牡丹江婦產醫院近年推出的零缺陷服務的品牌，提出醫療差錯事故為零，推諉病人為零，收受紅包宴請為零，服務態度生硬為零等10條零缺陷優質服務標準，一時名聲大振，競有幾千裏外家在北京的慕名者被吸引而來。當筆者聽完該院副院長劉穎的介紹後，不禁拍案稱奇。
牡丹江市婦產醫院是一家小專科醫院，主要的工作任務是接生新生兒，治療有關婦女兒童的各種疾病，為婦女兒童提供醫療保健。
5年前，這個小不點兒的醫院卻是個老大難單位。院長袁立華自述：
1995年4月，正當我在一所大醫院做副職，幹得很紅火的時候，組織上把我調入到現在的工作崗位。當我來到醫院時，麵對的是房屋破舊、設備落後、人員素質參差不齊。當時我想，盡管條件差一些，但醫院卻肩負著為婦女兒童服務的重任，為了這份責任和義務，我決心要在這個小天地裏幹出一番大事業。
袁立華他們麵對的困境實際上是那時所有醫院的困境。在一種體製下，就像是同一種溫度下的植物，說發芽都發芽，說落葉都落葉，甚至連病蟲害都是一樣的。因為其內部結構和外在形式都出奇的一致，因此，隻要有一棵樹染上某種病症，立時就會傳染整個樹林。那時社會上的不正之風刮進醫療單位，於是就有請客送禮收紅包的現象。這種不正之風從南刮到北，從東刮到西，充斥在大大小小的醫院裏。牡丹江婦產醫院雖然隻有130張床位，正式職工僅有176名，但還是給傳染上了。
袁立華他們遇到的另一種困境是醫療設備陳舊。袁立華自述：
發揮專科優勢，就要有先進的醫療設備。讓我記憶猶新的是3時決定引進的第一台設備是價值8000元的不孕症治療儀。盡管投資不大，很多人仍認為有風險，回本難。我做了大量的說服工作，給大家講清了要發展就要擺脫小家子氣，就要敢向前邁一步的道理。讓我感到驚喜的是設備引進一個月後就收回了本錢。嚐到了發展的甜頭，大量設備相繼引進。1995年醫院當時隻有價值98萬元的設備資產，現在我們醫院卻擁有了彩超、腹腔鏡等最先進的診療設備，價值1000多萬元。
袁立華上任伊始，首先確立了婦產醫院的經營方略。她認為，市場經濟不同往昔，那種同一種溫度的風景已不再來。市場經濟就是百裏不同風十裏不同雨，它有著千奇百怪的變數，在這種情況下，隻能依靠本身的內在品質和最先進的管理手段才能站穩腳跟。另外，市場經濟條件下更需要的是精神力量的支持，它是一種無形的能量，這二者有機地結合就會使婦產醫院從泥濘中站立起來，從眾多醫院中脫穎而出。
袁立華自述：
在市場經濟的今天，醫院之間的競爭十分激烈。醫院要生存和發展，就要有新招。我翻閱了國內外大量資料，學以致用。導入CIS整體塑形工程戰略、實行零缺陷服務、進行成本核算，一係列新的管理方法被應用到醫院管理上。形成了以精心、誠心、熱心、愛心為主要內容的醫院精神；形成了以高尚的思想觀念陶冶人，以明確的奮鬥目標激勵人，以完美的職業形象塑造人，以嚴格的規章製度約束人，以誠摯的領導人格感召人的管理觀念；形成了效益在病人的笑容裏的經營思想。
另外，醫院要走大發展之路，還要擴大服務範圍。我們又增設小兒外科、乳腺外科；增設不孕症、性病、心理谘詢等大量特色門診。過去人們說婦產醫院隻是個生小孩子的地方，而如今，凡是婦女兒童需要的醫療保健項目都開展起來了。服務範圍的擴大給醫院帶來了可觀的效益，效益每年以30%的幅度遞增，醫院真正走上了自我積累，自我發展的良性循環軌道，既無外債，也無內債，還有存款500多萬元。
治天下之治者在人才，醫院離不開人才，患者需要名醫。我就對內加大培訓的力度，該送出學習的，不惜投入。對外招聘人才，把市內一流的小兒內、外科、婦產科專家都吸引到醫院來。
婦產醫院在取得一連串成功之後，又把目光聚焦在紅包問題上。紅包被醫院內部稱之為毒瘤，是一種類似毒品的東西，隻要一沾染上，就很難根治。但是，一個健康的充滿活力的肌體，必須拒絕毒瘤，這是毋庸置疑的。若要徹底根除，就要下大工夫，就要牽涉到方方麵麵，對此，婦產醫院黨委一班人認為，就是傷筋動骨，也要把這個頑症攻克下來！