專業知識：由於所學專業、工作經驗和國籍等的不同而就當前麵臨的任務提出的各種不同的觀點是否充分地表達出來了？
信譽：在該公司有很高威望的人是否參加了這個委員會？隻有這些人參加了，員工們才會認真對待該委員會所下達的命令。
領導：人們公認的能推動改革的領導人是不是大部分都參加了這個委員會？
最後這一點尤為重要。變革指導委員會既要熟諳管理技能又需要懂得如何領導，兩者相輔相成缺一不可。前者使整個改革的過程得到順利進行，而後者推動改革取得進展。如果一個指導委員會隻有得力的領導(經理）而沒有好的領導，那麼它是不會獲得成功的。經理往往能製定具體的計劃，但他們缺乏遠見。他們很少向員工闡明改革的必要性和指明改革的方向。他們將對人們加以控製而不是放手讓他們去幹。
缺乏領導的問題通常可以用以下三種方式加以解決：第一、從公司外聘請人來擔任領導工作；第二、從公司內部提拔懂得如何進行領導的員工；第三、鼓勵那些有領導才能但卻幾乎從未叁與過領導工作的員工接受挑戰。不管采取什麼方式，最後的結果應該是一樣的，即建立一個懂得如何進行領導的班子。請不要忘記：如果一個變革指導委員會僅由經理組成，哪怕他們是一些最優秀的經理，重大的改革也將會告於失敗。
變革指導委員會的規模大小似乎同這家企業的規模有關。改革之初，該委員會常常隻有兩到三個人。隨後，要想使改革獲得成功，在相對較小的公司或大公司下屬的小單位中，該委員會將擴大到6人。在較大的企業中，最終可能需要20到50人。
設想可以是簡單和平凡的，至少部分內容應該如此，因為在成功的改革中，設想是一個較大的體係中惟一既包括策略和計劃也包括預算的要素。但是雖然它是惟一一個這樣的因素，它卻是個特別重要的因素。沒有設想，決策過程有可能演變成一場無休無止的爭吵，而在做預算時可能會不加考慮，信手將去年的數位改動5%就算大功告成。而更為嚴重的是，如果沒有好的設想，僅靠明確的戰略或預算計劃是很難激發人們去采取某種對實施重大改革來說必不可少的行動。
從長遠看，如果沒有正確的設想，產品的重新策劃、企業的調整和其他改革計劃就決不會發揮作用的。這種設想要能吸引與這家企業有切身利害關係的人：員工、客戶、股東、供應商和其他一些利益群體。好的設想將會要求這些群體或其中的部分群體為建設更美好的未來做出犧牲,但它決不會忽視任何人理應獲得的長遠利益。
但是要使傳播設想真正有效，隻靠口頭、書麵的溝通形式還不夠，還得進行相應的改革，這樣才可能真正有效，對此要做好五個方麵的事項：
向職員們宣傳一項合理的改革設想：如果職員們有了一個共同的目標，那麼為了實現這些目標行動起來就容易多了。^使體製適應改革設想：不相稱的體製會阻礙采取必要的行動。
為職員們提供必要的培訓：沒有適當的技能和正確的態度，人們會感到被剝奪了權力。
使資訊製度和人事製度適應改革設想：不合理的製度也會阻礙采取必要的行動。
解決老板阻礙改革的問題：糟糕的老板會剝奪人們的權力，而且危害最大。
以上措施的核心是授權，改變領導與管理體製。增強每個人的使命感，對改革的進行是必不可少的。
創造短期收益
重大變革都要花費很長時間，有時要用去大量的時間。無論出現什麼樣的變故，熱情的追隨者常常會堅持到底。但多數人都希望看到令人信服的證據，能夠說明所有這一切努力都沒有白費。而持懷疑態度的人可能會提出更高的標準。他們希望能看到確切的資料來說明改革進行得很順利，而且改革的過程在短期內不會占用太多的人力，不會威脅到整個企業。對此，科特提出了變革的第六個要領：“創造短期收益，”並且認為，企業的短期的業績(與隻顧眼前利益的作法截然不同），能夠促進改革總目標的實現，至少表現在幾個方麵：
它們對改革計劃起了肯定的作用。向人們表明，他們所做的犧牲有了收獲，而且他們也變得更強大有力了。
對於那些推動改革的人來說，這些小小的收益給他們一個慶祝的機會。長時間保持精神高度緊張對人的健康不利。在獲得收益後舉行一次小型的慶祝會，對於人的身體和精神來說，都是件好事。
創造短期收益的過程有助於變革指導委員會在具體的實踐中檢驗他們的改革設想。在實踐中所取得的這些經驗和教訓都是極為寶貴的。有時改革設想並不完全正確，而更常見的是需要對戰略作一些調整。如果不集中精力創造短期收益，這些問題可能要等到很晚的時候才會暴露出來。