迅速取得短期收益會挫敗那些玩世不恭和頑固地抵製改革的人。收益不一定會讓所有這些人都閉上他們的嘴(這也許是好事，因為存在各種各樣的意見才不致使一個公司盲目地從懸崖上摔下去），但是，這些收益會削弱反對者的力量，使他們很難再輕易攻擊想方設法實施改革的人。玩世不恭和抵製改革的人越多，短期收益的可能性也就越大，這是一種共性。
明顯的收益也有助於獲得老板的必要的支援。從中級管理層到董事會，如果對負責這項改革計劃的上級產生了不信任，問題就相當嚴重了。
最後同時也許是最常見的，短期收益能夠產生必要的推動力。持觀望態度的人變成了支持者，本來不太情願的支持者變成了積極的參與者等等。這種推動力非常重要，因為要完成改革的巨大的動力。
鞏固領導，持續推進
當變革進入這個階段時，成果已開始明朗，同時也是變革舉步維艱的時期。中國有句俗語叫"打江山難,守江山更難"。變革也是如此，以往的變革恰恰證明了這一點，由於功成名就，組織及領導開始滋生自滿的情緒，往往導致得而複失，患上成功綜合症，在美國經濟學家柯林斯的研究中就已提出過此主張。
對此現象，科特從組織內部找原因，認為以往改革失敗原因有二點：其一，以往的管理方式往往過於集中，根本無法應付二十幾個以上複雜的改革計劃；其二，如果沒有領導層給予指導和控製，每個改革計劃的負責人都會無休止地忙於協調他們之間的行動，以防彼此之間造成相互牽製，產生阻力會妨害改革的成果及擴大。這兩者是相互聯係的，關鍵在於組織內各方的依賴程度髙，一方麵依賴上級領導，另一方麵依賴他人或其他部門，沒有充分的行動自由。特別是由於改革成果已經出現，許多人便會出現坐地分成的念頭，一旦得不到改革成果，或認為分享不公平，便會想法使別人也得不到。
由於彼此之間的相互依賴程度高，分享的公平性便經受了考驗，而相互依賴性高，“公平”勢必不易，埋怨等不滿情況便會在一些心理不平的人中滋生，無疑阻撓改革的鞏固發展。所以，為及早克服上述弊端，深化組織內改革的重要性是不言而喻的，對此應從以下幾個方麵人手：
變化更多而不是更少：變革指導委員會利用短期收益提高人們對改革的信任程度這個大好時機來實施更多的和更大的改革計劃。
更多的幫助：招收、晉升並培訓更多的人來幫助實施所有
這些改革。
高級管理層的領導：高級管理人員應集中精力保持整個改革計劃有一個共同的、明確的目的並使人們保持髙度的緊迫感。
下放對改革計劃的管理和領導權：企業的最低層既領導具體的改革計劃，同時也管理這些計劃。
減少不必要的相互依賴關係：為了使短期和長期的改革更容易進行下去，經理們要找出並排除這些不必要的相互依賴關係。
新工作方法的製度化
在以往的大企業中普遍存在著這樣的價值觀念：“技術開發可以解決企業中存在的所有問題。”這種觀念是在企業早年就形成的而且根深蒂固。同絕大多數公司文化一樣，這種觀念從來沒有過正式的表達，也沒有形成文字。談到這種觀念，大多數人會願意承認它並非絕對正確。
一些對企業文化敏感的人可能已經注意到了公司中存在的這種矛盾。但因為衝突是非常隱蔽的，大多數人什麼也感覺不到。公司內部大力宣傳改革設想，管理層也給予高度的重視並且改革了企業內部的業績評估製度以及其他一些因素。所有這一切都堅強地支援著新的工作方法。你要非常認真地去聽，才能聽到潛在的企業文化的呼聲：“唉！你們所說的都是些廢話，技術開發才是第一位的。”
由於企業沒有人真正重視過這個問題，所以，人們並沒有努力地去幫助這種新的工作方法在公司文化中生根發芽。倘若說有人曾在這方麵做出過努力，那也是微乎其微的。要想讓這種新的工作方法取代舊的價值觀念，就必須使它深深地植根於企業文化中去並使它在企業文化中發展壯大。根基不深就需要不斷地澆水。隻要總經理和其他改革者每天都守著園子的水龍頭，一切就會平安無事。一旦失去了人們的關照，新的工作方法就會幹枯而死。而其他已經被砍倒但根基很深的植物就會死而複生並重新占上風。
科特認為，將工作方法在企業文化中製度化往往是最後實現的變革。大多是發生在改革過程結束時，這是企業變革中可持續發展與競爭力、財富的最深厚源泉。重視文化、特別是將領導工作方法、改革設想製度化是21世紀領導工作的重點，而非技術等其他因素。
執行力是否到位既反映了企業的整體素質，也反映出領導的角色定位。領導的角色不僅僅是製定策略和下達命令，更重要的是必須具備執行力。