在以往的企業管理中盛行的一句座右銘是：“如果沒壞，就不要去修它。”可是，我們現在遇到的挑戰已經完全不同了。世界經濟全球化給每個人既帶來了更大的風險也帶來了更多的機遇，並迫使各公司不僅要為提高競爭能力和獲得成功實施改革，而且為企業的生存，也必須實行重大調整。知識經濟的廣泛和強有力的影響以及激烈的市場競爭也在一定程度上逼迫企業自身進行調整與變革，以實現“以變求生”的目的。在激進變革的過程中，領導如何進行自我調整和適應，以便更成功有效地領導這場變革呢？對此，美國哈佛大學專家約翰科特總結概括了領導領導變革的六個要點。
增加緊迫感，大膽地行動。
要想增加緊迫感，就必須消除造成自滿情緒的根源，或盡可能縮小其影響。例如，製止公司過分奢侈；在正式決策過程或非正式的日常活動中，都定出更高的標準；改變企業內部的業績考核
體係，因為原來的體係所依據的資料不正確；鼓勵每位員工多從外部收集有關業績的反饋資訊；獎賞那些在會上說實話和願意解決問題的人；高層管理人員停止發表毫無根據的樂觀言論。其具體途徑是：
製造危機。
允許出現財政虧損；通過同競爭對手進行對比，讓經理們了解公司存在著嚴重的問題；允許錯誤暴露而不是在錯誤出現的最後一分鍾加以糾正。
消除明顯的過分奢侈的行為（如公司擁有自己的鄉村俱樂部、龐大的飛行編隊和供領導員專用的菜看精美的食堂等）。
把反映收益、收人、生產率、顧客、客戶滿意率和開發新產品周斯情況的指標定得高一些，迫使他們改變經營方式，不然他們就達不到這些指標。
不要僅根據實現狹隘的職能目標的狀況來考核下屬單位的工作成績。堅持主張讓更多的人受到涉及範圍廣泛的業績衡量尺度的考核。
讓更多的員工多了解一些有關顧客、客戶滿意率和公司財務狀況的資料，特別是能體現出競爭中弱勢的資料。
堅持讓員工定期同不滿意的顧客、客戶、供應商和股東交換意見。
利用聘請顧問和其他手段迫使管理人員聽取更多的相關的資料和更開誠布公地討論問題。
無論在公司的報紙上還是在髙級管理人員的講話中，都應該對公司的問題展開更坦率的討論。髙級管理人員停止繼續發表不負責的“樂觀言論”。
不斷和大量地向人們提供有關以下方麵的資訊：未來的機遇、抓住這些機遇將會帶來的可觀的收益以及公司目前在哪些方麵尚不具備抓住這些機遇的能力。
人們並不常采取如此大膽的行動，因為在管得過寬和引導不足的企業文化中，人們逐步認識到采取這樣的行動是不明智的。有些管理人員在一家公司工作了很長時間，也許還會擔心，他們會因這些明顯的問題是由他們造成的而受到譴責。俗話說：“新官上任三把火”，這並不是個偶然，而是因為新領導不必為自己的過去進行辯護。
真正的領導人采取行動是因為他們深信，可以正確引導那些釋放出來的力量去達到重要的目的。但是，有些人在擔任經理的三四十年中一直態度謹慎，並因此而受到獎勵。對這些人來說，采取行動增加緊迫感太過冒險，簡直是在幹蠢事。
如果髙級管理層中隻有處事謹慎的領導員，那麼將不會有人幫助員工形成足夠的緊迫感，重大的改革就決不會獲得成功。在這種情況下，董事會有責任尋求新的領導，讓他們擔任重要的職務。如果董事會回避這一責任，就像他們常常做的那樣，那就等於沒有承擔起董事會最基本的職責。
建立有效的指導機構
人們一旦談起企業的變革就想到了20世紀80年代初期的美國克萊斯勒公司的艾柯卡，因為當時該公司已瀕臨倒閉的邊緣。提到沃爾瑪公司由一家名不見經傳的小企業發展成為該行業巨子的例子時，人們馬上會想到薩姆“沃爾頓，這一成了老生常談的例子，並由此引發出下麵的結論：“隻要有一位富有傳奇色彩的人才具備那種對改革來說是至關重要的領導才能,改革就能成功。”科特認為，“這種看法是非常危險的”。特別是對於21世紀來說,要進行企業的重大變革，僅靠一位孤立總經理單槍匹馬、單打獨鬥是不行的，它需要強大的推動力量，需將正確的設想讓大量的人了解並接受它，並消除道路上的主要障礙，因此，需要組建一個變革指導委員會，不是將改革的重擔放在一個人肩上。因為僅靠一個人是不可能掌握做重大決定所需的各種資訊的，也不可能有足夠的時間或足夠高的威望去說服大批的人貫徹這些決定。必須由一個強大的同心協力的聯合委員會來指導改革活動。
組織變革指導委員會的第一步是要找到正確的領導人。對建立有效的指導委員會，有四點似乎是必不可少的。它們是：
地位的力量：參加該委員會的重要人物夠不夠，特別是重要部門的經理是不是都參加了？這樣那些沒有加人該委員會的人就不可能輕易阻撓改革的進展。