調動你的士兵進入戰鬥狀態
聰明的領導者並非簡單地命令要變革，而是通過操縱信息輿論來實施控製。這是權力的最先進也是最微妙的表現形式。拿科索沃戰爭作例子。西方媒體首先將南斯拉夫領導人描繪成一個殘酷無情的暴君。然後他們拋出駐守科索沃的塞族士兵進行殺戮的故事。接著他們宣稱科索沃可憐的婦女、兒童和老人需要幫助。通過這種信息，軍方說服西方的“公眾輿論”支持對民用目標的轟炸，並說服父母將自己的兒子送去參加戰鬥。戰爭期間，軍方繼續操縱信息，比如掩蓋數以萬計無辜平民喪生的事實。其結果是，他們能夠將塞族人趕出科索沃，占領該地區，建立保護關係。這個道理同樣適用於商務界，因為人們的行為隻能依賴於他們所得到的息。
在所有變革的努力中，基層的“拉力”必須是來自上層的“推力”的補充。隻有在下麵的員工自己意識到必須有個變革時,才有可能獲得最大效果。緊迫感會產生很多能量。這種能量可以是積極的，即刺激更大的努力，亦可是消極的。努力獲取積極的能量、避免消極的可能，這對領導來說是至關重要的。如果通過正確信息的激勵，人們有了“積極的”緊迫感，就會為了一個共同的目標齊心協力地工作，並不斷地尋求解決所列舉的問題。在此過程中，他們將超越他們的職責和正常的工作量。他們會投人更多的時間，更負責任地工作，並付出比單純從上層下令變革情況下更多的情感。在這種情況下，人們更願意冒險。偉大的船長知道如何煽動人們內心戰勝艱難困苦取得勝利的欲望。他們在啟航前通常把船員們召集在一起，向大家說明自己“深深的憂慮”。他們表明自己的感情：出海可能會危險重重，因此離港將是十分冒險的。船員們聽到這裏，通常會表示反對，並懇求船長啟航。結果，他們就會覺得自己有責任保證航行的安全。
變革管理是個解凍、方向調整、重新固定的過程。變革領導者常常鼓勵人們對現狀的不滿。這將產生變革所需要的流動性。他們接著拿美好的將來與慘淡的現在作鮮明的對比。這樣就產生了一種緊張感，一種組織成員必須通過努力達到理想程度來消化掉的緊張感。人們必須相信，如果不進行重大變革，組織將失去一個重要的機會。然後要向人們展示具體的變革方案怎樣導致成功。你必須避免雖能樹立短期緊迫感卻不利於長期事業的行動。最重要的是，永遠不要撒謊或編造事實，比如製造虛假賬麵虧損而傳播非變革不可的信息。謊話是不道德的。即便你不關心道德問題而隻是追求策略，也會適得其反。員工們發現你編造了數字後那會怎麼樣？你會失去所有的信任，員工也會變得不誠實。
此外，要確信你的目的不是自私的。如果大家意識到領導自己一個人將獲得所有的回報和榮譽，那麼誰都不會努力變革的。必須讓大家清楚“大家將得到的是什麼”，那樣大家才會全身心地工作。
很多企業管理者往往不愛去樹立緊迫感。他們隻是將決定下達，期望著下屬們盲目服從，從來沒有想到過要發布必要的信息以說明某項工作的必要性。從而，他們忽略了驅動任何重大變革行為的根本力量。
變革計劃的交流
領導和下屬對變革計劃的充分交流可保障整個組織理解變革的藍圖，其結果是組織整體充滿活力，目標明確，力量集中。交流方案要細述目標觀眾、關鍵信息、交流對象和適宜的載體，以便在每個目標群都取得最大影響。除了組織內部的成員外，還必須顧及利益相關的外部人員。我們中的很多管理者經常是“內視”而忽略外部環境。為避免這種危險，你可以進行內外部觀眾檢查。自問：“在我的環境中對變革方案至關重要的關鍵性輿論領導人和決策人是誰？”除內部選民外，還可能包括新聞界、顧客、股東、債權人、供貨商、政府以及當地社區。為了更詳細地了解他們，可以做三件事：仔細觀察他們的行動；站在他們的角度去思考；直接向他們提出正確的問題。
作為交流計劃的一部分，你必須確定對變革方案的成功至關重要的目標群。那些“變革冠軍們”的影響力往往不取決於他們的職位和職能。變革冠軍們常常是起初承擔非正式角色，事後才正式批準。你必須首先確定輿論領導人和“最早接受（變革）者”是誰。這些人具有很高的能量，能夠推動變革的進程。你還必須注意潛在的阻力。這些是必須克服的早期障礙。要爭取籠絡那些“軍閥頭子”，即能夠有力地控製某個組織且獨立性非常強的那些人。要發布的信息必須因目標群的不同而編製，以摸到他們各自的喜好。交流對象包括在位的權勢人物，也包括具有很大的非正式影響力的“內部網絡人”。不同的觀眾和信息要求用不同的媒體，包括：書麵信、錄像帶、研討會、項目簡報、傳單、和公告。