管理者在交流過程中扮演著重要的角色。作為一個模範角色，管理者必須為他的下屬立下高標準。領導者必須“身體力行”，隻要求人們履行他自己也會履行的職責。例如，麵臨著自己生產的化學品的危險，實業家杜邦要求他的員工要有強烈的安全意識。於是,他把自己的住宅造在工廠廠房附近。希臘英雄奧德修斯為確保自己不會受塞壬的誘惑，將自己綁在船的桅杆上一這對他的船員來說是種強有力的象征。領導者必須確保人們清楚地知道：沒有退路可走。如果有“後退的選擇”，人們會變得洋洋得意。
領導者也必須表現出對勝利的強烈的欲望，一種戰勝困難取成功的鐵一般堅強的意誌。他們必須投入到“空前的困難”中去，他們必須在整個組織內進行充分協商一一聆聽、建議、尋求支持。
變革信息必須“響亮"
除了信譽，信息的透明度也是尤其重要的，因為這已是整個組織的注意焦點。變革信息必須“響亮”。因此，高層經理們應當采取一些樣板性的行動。比如，為在整個組織改善顧客服務，首席執行官可以親自處理牢騷滿腹的顧客。一家美國大航空公司的總裁
曾在機場接待過一位惱羞成怒的顧客；為表現要加大對市場的關注力度，隻要任命你的生產經理為營銷經理；為引導員工關注業績的增長，可在你的總部或分部人口處樹立一塊顯示日收入的數字牌。為使組織恢複活力，繞過老門衛，你可以安排年輕人擔任擁有顯著權力的職位。
各種儀式和其它重要活動也能使變革信息更加透明並為下屬所知。管理班子也可以大張旗鼓地引進變革代理，如更換首席執行官或管理顧問。例如，平安保險公司聘請麥肯錫公司時,安排了大型簽約儀式。首席執行官邀請了主要主管、部門經理、員工以及其他利益相關人參加，並確保媒體全麵報道該活動。還有一個例子。美國冰激淩製造商在其創始人退出後，希望成為更加專業化的公司，為表現這種變革的重要性，他們大做廣告，在全國競賽中尋找新的首席執行官人選，並邀請顧客申請高職。申請人必須書寫一份100字的短文，說明他們能成為公司偉大的首席執行官的原因，申請人還必須說明自己最喜愛的冰激淩口味。在收到來自世界各地22500份申請後，公司聘用了一位管理顧問作為首席執行官。此人經驗豐富，為公司製定了明確的發展戰略，並雇傭了更多的專家。
在一個等級製度明顯的環境裏，高層管理者露麵並親自發布信息是極其有效的。我們的很多管理者尤其不習慣與下屬親自交流，也不喜歡采取令人矚目的行動。相反，他們通常喜歡在後麵，根本不去多言多語。他們最多也就是委派“專家”去執行轉達信息的任務，交流通常是單向的，下層不許參與決策，因為領導者不希望任何人進人或了解權力密室。因而，他們不應當奇怪為什麼最後變革會偏離目標。
如果你表現出強大的領導力，就能夠取得變革的成功，否則人們是不會冒險隨你走上一條不可知的道路的。如果領導者有能力點燃這把火，那麼，穩步增長的集體的力量將能移山填海。
在激進變革的過程中，領導如何進行自我調整和適應，以便更成功有效地領導這場變革呢？對此，美國哈佛大學專家約翰，-科特總結概括了領導領導變革的六個要點。