有了科技開發的這種市場機製作保障，海爾采取了一個市場細分化的設計——就是把市場細分為若幹個小的市場。如果作為一個大的市場的話，你一個產品滿足不了這麼多需求，或者說不同的需求不可能買你同一個產品。比如電冰箱，北京市場特點是：凡高檔的、最高技術水平的拿去賣，肯定沒問題，我們本在北京做展示用的非常貴的新產品，一展示就有那麼多人想要，但到上海就賣不動。海爾冰箱開始在上海賣得不好，後來調查了1000個家庭，發現上海家庭小，要求瘦長型的，占用麵積小，外觀漂亮些，我們就專門開發了小小王子。到廣西去呢，這些產品又不好賣了，廣西人提出來，我們一年四季都有水果，你這個冰箱我不要太大的冷凍室，冷藏室，我要你單列一個裝水果用的保鮮室，那就單獨開發一個廣西用的“果蔬王”。如果這麼看的話，就會看出許多新的市場。每天都會不斷發現新的市場。農村也是這樣，我前幾年到四川去，發現洗衣機在農村賣得不好，後來了解農民買回洗衣機去洗地瓜，洗地瓜洗下來的泥巴把水管都塞了，堵塞之後就說你的洗衣機不好。我就要求設計人員設計一個洗地瓜的洗衣機。設計人員說農民就是農民，素質太差了，設計洗衣服的怎麼洗地瓜呢？我說正是因為農民要用洗衣機洗地瓜，如果你能做出來這樣的洗衣機就開拓了一個新市場。所以，在一次國際會議上我講了這個故事之後，英國的一個銀行家聽了之後回去跟他一個朋友——英國《金融時報》的記者說了這事，他說中國一個企業在開發洗衣機時居然能夠想到要開發一個適合農民使用的能夠洗地瓜的洗衣機，如果中國的企業都能運用這麼一種方式思維的話，這真是太可怕了，它會把無論什麼樣的市場都占領。這個記者專程從英國到海爾來，一定要親眼看看這個洗地瓜的洗衣機什麼樣，回去後專門寫了篇文章。其實作為技術人員做一個洗地瓜的洗衣機，並不很困難，但怎麼思考這個問題，你應不應該去做，這大概是最關鍵的。
變到市場前麵去
就像1776年亞當·斯密的《國富論》所談到的：市場有一隻無形的手在推動它前進，我想這隻無形的手應該是供需雙方和利益驅動機製。人家要什麼你不能提供什麼，你就和市場這隻無形的手相悖。我們自己內部也按照中國的傳統文化來看待這個市場。《易經》上有個三易原則：變易、不易、簡易，用這個來說明市場的變化規律就很有道理。所謂“變易”就是市場永遠是在變的。市場經濟有一句話，叫市場不變的惟一法則就是永遠在變。與其以不變應萬變，倒不如以變製變，以變應變，變到它的前麵去。另外，“不易”的原則，就是在千變萬化中有它一條不變的定理或規律，就是不斷去滿足用戶的需求，隻要你扣住這一點，千變萬變都在其中了。“簡易”的原則也符合市場，不應該把簡單的事情複雜化，而是應把複雜的事情簡化，以最快的速度去解決這個問題，而不是扯來扯去。
（其實，人都是有惰性的，總是傾向於保持現狀，特別是這種“現狀”看上去不錯，多少還能為自己帶來一些收益的時候。但是，市場競爭環境的無常變化，確實已到了讓人無法無動於衷的地步。）
現金流量高於利潤
市場還有個思想：要以市場為中心才會產生真正的利潤。企業目標都是追求長期利潤的最大化，為利潤而利潤，這個企業不一定能得到利潤，你必須以市場為中心才能真正得到。海爾的發展過程可以分三個階段：第一個階段，把質量看得高於利潤；第二個階段，把服務看得高於利潤；現在這個階段，把現金流量看得高於利潤。生產冰箱之始，市場缺口很大，一張冰箱票在門口能賣到1000元，賣一台2000塊的冰箱，人家等於拿3000塊才能買得到。在那時，如果你粗製濫造能賺很多錢，但我們堅持住質量，最終在市場上站住了腳。這也是不斷得到利潤的源泉。那時很多人一看這麼好賣，用了很多國產件，國產件非常便宜。我們認為國產件不合格，就從國外進口，進口的貴幾倍，我們明知外人卡我們的脖子，多賺我們的錢，但寧肯這樣也要保護質量，在保證質量的前提下，再積極搞真正合格的國產化。這個質量真正扣準了市場的需求，所以1989年全國冰箱降價，我們提價12％。