答：文化的內涵非常豐富。我們認為企業僅僅作為一個組織存在的話，這個企業是難長久的，而且難跨越地域。你看跨國公司，它的公司員工分布世界各地，但它由一種東西統一，就是企業文化。廣東許多企業在這一方麵做得好，希望以後能夠探討。文化講不清楚，更多是不敢講。現在我們許多人提到企業文化，好像就是指企業cI、企業表麵化的東西。事實上，文化應該是從企業土壤中生長出來的，而不是像草皮鋪上去的。而且既然叫文化，就應該有差異。那麼企業之間的文化也應該有差異，這差異，來自企業本身的土壤。要想真正感受遠大的企業文化，希望你們到我們遠大來看看。產品的競爭力量在哪裏？實際上新產品的很重要的力量是附加價值，一個新產品的價值由兩個東西來決定。一是靠科技，另一個是靠品牌。如何提高產品附加價值，就需要企業文化來創造。
問：遠大的中國市場非常成功，遠大的國外市場發展目標怎樣？目前在國際上的實力如何？
答：我們在中國市場上的份額很大，是否要考慮國外市場？這是肯定的，但並不是說我們一定要占多大份額。就像踢足球一樣，光靠守，是守不住的。所以，我們的產品一定要打出國外。國外有許多地方都可以做，但我們沒有能力去做所有地方，我們會選擇更有價值的市場，我們選擇了美國市場，這個國家大，市場發達，能容納好的東西。兩年前就在著手這方麵的工作，但我們並沒有要求近期有收獲，而是把它作為一種戰略考慮，之後，會是歐洲市場。
談到實力問題，很多人往往想到資金等，我覺得更重要的是種眼光。想一想20年前微軟有什麼實力？一個企業的真正實力應該是它的目光和長遠目標。對海外市場我們有優勢，但我們不會把寶押在某個方麵。我們的經營原則一向是穩鍵。
問：在當前房地產過剩的環境下，“遠鈴”的產品是否有市場，什麼時候可以盈利？
答：盈利是肯定的，百分百今年會盈利。那麼房地產過剩對“遠鈴”會不會有影響？我覺得人們對房子的需求是沒問題的，關鍵是要什麼樣的房子，所以機會就在眼前。如果我們能夠提供一個好品質的東西，怎麼會沒需求呢？對一個產品，自己一定要知道它好在哪裏。我做整體浴室有個故事。我去日本住酒店，看到酒店的浴室特別好，特別幹淨，有天晚上我把它拆了看，覺得很好，然後決定要做這個項目。一個企業一定要滿足消費者的需求，消費者需要什麼我做什麼。但是要知道，消費者的那種需要是不是真實的。你是這個產品的專家，你應該比消費者更懂得這個產品，我們做企業的一定要非常清醒什麼東西最好的，一定要真正熱愛這個產品時，才把它賣出去。
問：企業競爭是人才的競爭。作為一個私營企業，你如何管理和領導企業的精英骨幹？
答：人才確實非常重要。人才問題，簡單地說，首先讓大家要認同這個企業。我們招聘人才後，要經過企業的改造、培訓，讓他們認同這個企業，這使得我們在選拔人才上有些障礙。我經常講一個例子，可能一些人才非常有力，但換了一個環境，如果不合作的話，這對企業的整體力量沒有好處。人才最重要還是對企業的認同，大家目標一致，這時它的合力是最大的。因為對一個企業來講，不是靠一個人來做，它是靠一個團體，所以企業人才還是立足於培養。如果個別的人才破壞了企業原則，最後失去的比得到的還要多。人才有許多需要，但個人價值觀很重要，像我們這種私營企業雖然潛力很大，但往往容易製約人的能力發揮，那麼怎麼辦？重要的一點是授權、受控。怎樣去做？通過製度去管理。在遠大管理體係裏，有幾條吸引人的東西，一是製度化，把所有的事情，進行事先設計，然後通過專門部門——製度委員會歸納製度化。如果我們能夠把95％以上的事情通過事先設計的方法來建立製度，再通過製度來授權的話，相信我們的管理有很大的空間，而且還有個好處，就是授權以後受控。二是把所有東西放在時間裏來計劃。三是完工彙報，做完後一定要記錄下來。
如何領導企業精英骨幹，我覺得重要的一點是管理。對一個優秀的人才講，重要的是給一個空間。
我們有個“四高”原則：高負荷、高能力、高素質、高待遇。當然這需要自己創造，但更重要的還是要靠製度化。一定要在一種透明的體係裏，才能很好地管理。過去私人企業都喜歡拉幫結派培養親信，這種做法企業肯定做不大。所以我們更多的是通過製度的完善、透明，使每個員工在這種透明的體係下工作。遠大有一個非常透明的環境。沒有任何可以隱藏的東西，管理起來就容易。