3分離重組一實踐中的艱難探索
鋼鐵企業減人增效的工作是圍繞兩條線索展開的：一是對鋼鐵生產輔助後勤部門進行分離，改變企業大而全、小而全的格局，使一部分輔助及後勤服務部門在為主線做好服務的前提下，將富餘的生產能力組織起來進入市場，從而充分發揮現有存量資產和人員的作用；二是對每個生產環節和崗位的富餘人員進行分流。精簡機構，壓縮人員。鋼鐵企業減人增效的工作是在非常困難的條件下逐步推開的。
在鋼鐵行業中寶鋼作為一個現代化的企業，率先闖出了一條企業發展的新路，從一開始建廠，寶鋼就充分利用其現代化裝備和新企業的優勢，引進和借鑒國外的先進管理方式，並與中國的國情相結合，確立了具有寶鋼特色的集中一貫製和社會化協作的管理體製，同時將少數必須保留的生產輔助部門和生活後勤單位按照市場化原則重組，組建了產業發展、設備製造、工程建設、國內外貿易、運輸、資材等10個分（子）公司，形成了以產權為紐帶的現代母子公司體製。而且他們在已經核定的人員編製基礎上，根據國外先進水平和市場競爭的需要，堅持每年減少兩千人，連續幾年實現了增產減人，勞動生產率從最初的300噸／人年提高到600噸／人年，並且繼續向800/人年的水平努力。分離的10個分（子）公司1996年實現銷售收入111.9億元，利潤7.77億元。寶鋼的作法不僅大大增強了自身的競爭力，而且為全行業減人增效樹立了一個先進的典範。
老企業中較早邁出減人增效步子的是武鋼。武鋼從1992年就對內部的組織結構進行了大手術，實行了“精幹主體、分離輔助”的改革，一舉將輔助和後勤服務單位7萬多人與鋼鐵生產主線分離，組建了“四大四小”8個公司（現已以展到“四大十六小”共20個公司），使武鋼直接從事鋼鐵生產的人員從12萬減少到5萬。此舉曾在國內外引起強烈反響，有一位香港的記者前往武鋼采訪當時的總經理黃墨濱，問到武鋼裁員7萬人後如何安排，黃墨濱當即糾正武鋼的減員與國外的裁員不同，我們不能推給社會，還要在企業內部安置。這就一語道出了國有企業的兩難處境：既要減人增效，又要自我消化富餘人員。
寶綱和武鋼的實踐，在鋼鐵行業起到了很好的示範作用。1993年以後，隨著鋼鐵產品市場競爭日益激烈，鋼鐵企業降低成本的壓力越來越大，減人增效逐漸成為企業改革的一個重要內容，由點到麵迅速展開。特別是結合建立現代企業製度和股份製改革的試點，通過企業製度創新調整企業內部結構、實現主輔分離，使得減人增效取得較大的進展。首先是一批股份製試點企業如馬鋼、重鋼、冶鋼、西寧鋼廠、北滿特鋼、唐鋼等企業在股份製的改造中，對企業內部的資產進行了重組，按照《公司法》的要求將生產輔助和後勤保障部門與主線分離，建立了規範化的母子（分）公司體製。其中最早實行股份製的馬鋼對原來的企業組織結構進行了創造新，將企業辦社會的生活後勤等服務部門和部分輔助部門如建設、修理等從股份製企業分離到母公司，而母公司則以股份公司的股份紅利及股份公司交納的服務費維持這些部門的運轉，實際上將原公司一分為二，從而初步改變了企業辦社會的格局。重鋼則是一個在減人增效中後來居上的企業。重鋼的規模不大，鋼產量不到150萬噸，但曆史長、設備落後、負擔重、困難大，是國有企業的典型代表。從1995年開始，重鋼圍繞建立現代企業製度對原來的企業組織結構進行了較為徹底的改革，首先是對生產輔助部門進行改製組建了16家全資子公司、6家控股子公司和2家主要參股公司，將生產主線部分則改製為上市公司，建立了主輔分離的規範化的母子公司體製；其次是精簡機構，將原來的41個職能處室合並為“九部一中心”，二級單位則按三科一室設立機構，精簡後處級職數減少了86人，減少30%，科級機構168個，職數減少425人，減幅達41%；其三是逐步移交企業辦社會的負擔。經重慶市批準，重鋼自辦的30所中、小學校移交當地政府管理，1998年底全部辦完，離退休人員也納入政府勞動保險部門統一管理；第四是進行實實在在的減員。1995、1996年共減少定員6258人，降幅為20%。經過幾年的努力，重鋼職工總數從1994年的49000多人減少到1996年的34555人，其中生產主線從17000人減少到14000多人，累計減員分離14479人，勞動生產率也由32噸／人年提高到78噸／人年。
減人增效難度最大的是鞍鋼。鞍鋼的全民職工加集體職工總計達40萬人，多年來在計劃經濟體製下形成了一個封閉而完整的小社會，成為鞍鋼發展的沉重包袱。從1995年開始，鞍鋼加大了內部分離和減人增效的改革力度，將17個輔助部門分離出來，進行獨立核算，把過去大鍋飯裏的暗補變為明補，要求逐年減虧。17個分離單位1995年虧損15.8億元，經過僅僅一年的努力，1996年就減虧7.3億元。如果繼續吃大鍋飯，鞍鋼當年不僅不可能盈利3.6億元，而且還會成為虧損大戶。
據對行業中國家重點聯係的51家鋼鐵企業的調查，到1997年上半年，已分離輔助單位786個，占輔助單位總數的68%;分離職工83.5萬人，占輔助單位職工總數的76%。在已分離的單位中，已有417個單位、47.6萬人實行了自負盈虧，占分離單位的53%。實行“精幹主體、分離輔助”打破了鋼鐵企業長期單一經營、全體職工共吃鋼鐵飯的局麵，激活了閑置的存量資產，調動了富餘人員的積極性，從而為實現“鋼鐵為主、多種經營”的方針開辟了廣闊的道路。1996年這批企業的非鋼收入達到262.8億元，占企業總收入的12.4%，其中武鋼、首鋼、重鋼、廣鋼、上鋼一廠等一批企業的非鋼收入已超過20%。
再就業工程，敢問路在何方
解決國有企業富餘人員的根本出路，是實施再就業工程。但難度最大的也正在於再就業。從理論上說，人員分流必須先挖渠、後放水，隻有渠道暢通，分流才能順利進行。而實踐中卻存在誰來挖渠（缺乏開拓進取的經營者），靠什麼挖渠（發展資金不足），在哪裏挖渠（找不到好項目）等一係列問題使再就業工程舉步維艱。因此到日前為止，鋼鐵企業富餘人員的分流主要還是靠自然減員、提前離崗等被動措施，真正轉崗再就業的比重較小。如減人增效比較成功的重鋼分流的14400多人中，廠內提前退養和請長假的達7700多人，占一半以上，而從事多種經營的4700多人，不足三分之一。在解決再就業方麵，上海地區的鋼鐵企業由於特殊的地區優勢而形成了較為規範的辦法。上海鋼鐵企業的再就業中心是由企業和行業承辦，政府和社會資助，負責對下崗人員進行托管培訓和安置的機構。再就業服務中心的資金采取“三家抬”的辦法籌措，即政府財政、社會勞動保險部門和托管企業各承擔三分之一，主要用於：(1)下崗托管人員的基本生活費；(2)基本醫療費；(3)統籌養老金中的個人支付部分；(4)社會養老統籌保險費；(5)大病住院費。1997年上海冶金控股公司的托管中心托管下崗職工1.2萬人，其中培訓和再就業7500人。同時成立了5家再就業培訓中心，對下崗職工進行免費培訓。再就業的主要出路一是發展三產，擴大多種經營規模；二是開發社區服務，實施非正規就業；三是在居民新區大力發展生活配套服務網點；四是開辦勞動服務企業；五是采取貸款補貼、減免稅等優惠政府鼓勵下崗人員自謀職業；六是通過培訓向其他行業轉移；七是組織勞務輸出；八是利用閑置的廠房設備進行聯營、合資安置下崗人員。上海的這些作法，其他企業也在進行探索。但成效都不太顯著。其原因除了客觀上就業渠道不夠寬之外，在主觀上最大的障礙在於就業觀念的陳舊落後。假如國有企業的職工象進城的農民那樣，主動適應社會的需求，再就業的渠道是比較寬闊的，但長期的大鍋飯使國有企業的職工產生了強烈的依賴意識，他們把就業當做一種城裏人的特權和待遇，認為就業隻能由政府和企業來提供，因此即使在一些富餘人員過多的企業也仍然存在“有人沒事幹和有事沒人幹”的矛盾現象。
針對鋼鐵行業減人增效的具體情況和參與市場競爭的客觀要求，原冶金部在行業管理中提出了到2000年全行業實現人均150噸的奮鬥目標，並擬定了初步方案：一是到2000年全國鋼產量達到1.2億噸左右，從事鋼鐵生產的職工人數由現在的330多萬人減少到260萬人左右，其中直接從事鋼鐵生產的人員由1996年的130萬人減少到80萬人，達到人均產鋼150噸。其中寶鋼達到人均年產鋼800噸，年產鋼500萬噸以上的企業達到人均年產鋼250-300噸，年產鋼300-500萬噸的企業達到人均年產鋼200-250萬噸；二是在“精幹主體、分離輔助”的基礎上發展多種經營，爭取大中型鋼鐵企業的非鋼收入達到30%左右；三是在1999年底前全麵完成主輔分離的任務。
我國鋼鐵工業的職工再就業問題是在一個特殊的背景和條件下出現的，一是經濟體製的轉軌，從傳統的計劃經濟轉向市場經濟，從封閉的經濟轉向開放的經濟，必須要有大量富餘人員從生產一線分離出來；二是產業結構的變遷，作為傳統產業的鋼鐵工業受到新興產業的挑戰，傳統技術將為新的技術所取代，這種結構變遷和技術進步也必然產生大量富餘人員；三是鋼材市場從賣方市場到買方市場的轉變以及國際鋼材市場競爭的加劇，使得鋼鐵企業的成本效益受到嚴峻的挑戰，降低人工成本必然要壓縮富餘人員。但鋼鐵企業富餘人員的形成是多年積累下來的，解決起來的難度很大，光靠政府或者企業哪一個方麵的力量是不夠的，必須動員多方麵的力量進行綜合治理。
首先，從長遠和規範的角度來看，必須建立健全社會保障體係。這是政企分開、社（社會）企分開的重要方麵。企業的目標是利潤的最大化，隻有這樣，才能參與國內外市場的競爭。就業不該是企業的目標，多重目標往往是中國企業難以進入市場、進入市場也缺乏競爭力的一個重要原因；
其次，企業應在再就業中發揮更加積極的作用。社會保障體製的建立需要一個過程，短期內還不可能把再就業完全交給社會，在中國當前的特殊曆史條件下，國有企業仍然需要為職工的再就業開辟道路。從企業內部來看，當務之急是通過減人增效形成職工能上（上崗）能下（下崗）的機製，打破大鍋飯和鐵飯碗，增強市場競爭的危機感和緊迫感，從而達到提高工作的質量和效率的目的。一種新機製的形成可能比減少人員本身的效果更大。對於分流的富餘人員，一方麵可以開辟多種就業門路，尋找新的經濟增長點；另一方麵也可以組織培訓，以適應技術進步的要求。當前鋼鐵企業中普遍存在職工素質不高、因而存在著現代化裝備出不了現代化產品的問題，而且隨著知識經濟的發展，對企業職工素質的要求會越來越高，終身培訓將是企業競爭的一個重要手段。
第三，政府要為企業職工轉崗培訓和再就業創造條件，提供政策支持。特別是對象鋼鐵工業這樣的傳統產業，過去曾經是國民經濟的支柱，在當前的結構調整和組織變遷中包袱更為沉重，必須采取適應的產業扶植政策，分擔部分調整的成本，對企業實施再就業的各種舉措給予稅收、信貸等方麵的優惠。
第四、企業職工需要轉變就業觀念，克服對政府和企業的過度依賴，拓寬就業的思路，順應國有企業減人增效的時代潮流。應該看到，減人增效是國有企業進入市場、參與競爭的必由之路，是經濟轉軌時期的痛苦抉擇，是長期計劃經濟遺留的曆史包袱，必須以積極健康的心態迎接這一挑戰。一方麵要主動尋找新的就業門路，樹立能進能出的就業觀念，放棄對鐵飯碗的幻想；另一方麵，要看到市場經濟的發展必然帶來勞動力就業的競爭，每一個勞動者在競爭中都不應該享有特權，因此必須服從市場的選擇和工作的需要，決不應把職業分成三六九等，在傳統觀念的支配下尋求再就業的途徑隻會越走越窄。比如，現在一些企業雖然人滿為患，但卻仍然有一些工作正式職工不願做，不得不聘請大量臨時工。如果正式工的就業選擇能夠拋棄固有的偏見，那麼再就業就可能容易得多。在某種意義上，再就業也是一場觀念上的深刻革命。
集約型經濟增長方式條件下軍隊兩用人才的培訓
培養軍地兩用人才，是我軍的優良傳統，是一項富國強軍的戰略性措施。在集約型經濟增長方式條件下，我軍軍地兩用人才培訓的任務和內容發生了重大變化，呈現出許多新的特點。加強新的曆史時期軍地兩用人才培訓的特點和規律的研究，正確選擇軍地兩用人才的培訓目標、培訓重點和培訓方式，對於探索具有中國特色的軍地兩用人才的培訓道路具有重要意義。
加強軍地兩用人才培訓的戰略意義
軍地兩用人才，就是軍隊和地方通用的人才。實際上，軍隊很多專業本來就與地方通用，如機械修理、汽車駕駛、醫療衛生、飛行航海、施工作業、烹調技術、新聞寫作、種植養殖等，軍隊和地方都能通用。因此，從事這些專業的部隊幹部和戰士，從某種意義上講就是軍地通用人才。但是，軍隊是執行特殊任務的武鬥集團，工作性質具有特殊性，如軍事訓練中的刺殺、射擊、投彈等項目在地方一般用不上。因此，我們所說的軍地兩用人才，不僅指那些從事軍地通用專業的人員，而且指那些隻懂軍事的人員，通過民用技術的學習和培訓，學會和掌握一至幾門民用技術，成為既能保衛祖國，又能建設祖國的通用人才。當前，在我國改革開放和現代化建設中，隨著經濟增長方式從粗放型向集約型的轉變，軍隊和地方都需要大批高素質的各類組織管理人才和專業技術人才。加強軍地兩用人才培訓，正是為了適應這種客觀需要。因此，培養軍地兩用人才，是一項利軍、利國、利民的戰略性措施。
首先，培養軍地兩用人才，是加強軍隊全麵建設的需要。黨的十一屆三中全會以後，與黨和國家的工作重心轉移相適應，我軍建設的指導思想實行了戰略性轉變，即從準備“早打、大打、打核戰爭”的臨戰狀態，轉移到和平時期的建設軌道上來，同時，與國家經濟增長方式的轉變相適應，我軍建設的戰略方針也發生了根本性轉變，即在軍事鬥爭的準備上，由打贏一般條件下局部戰爭向打贏現代技術特別是高技術條件下局部戰爭轉變，在軍隊建設上由數量規模型向質量型，人力密集型向科技密集型轉變。為了實行新時期軍隊建設指導思想和戰略方針的轉變，江澤民同誌提出了“政治合格、軍事過硬、作風優良、紀律嚴明、保障有力”的軍隊建設的總要求。加強軍地兩用人才的培訓，對於實現軍隊建設指導思想和戰略方針的轉變，按江澤民同誌“五句話”總要求全麵建設部隊，具有促進作用。這種促進作用主要表現在四個方麵：