隨意現象表現在我們各層的管理人員身上，因為我們沒有周密的計劃，也因為我們的聰明，我們會在問題來到時隨意地行使我們的權力，從而造成混亂與資源浪費。
組織中，如果隨意指揮、隨意布置的現象不加控製，任其泛濫，整個組織就會效率下降，人浮於事，以致沒有人能真正安心工作。這是因為：
1.領導沒有計劃，頭痛醫頭，腳痛醫腳，讓員工無所適從，也無法讓他來計劃自己的事，變成上行下效，都在忙亂之中。
2.領導隨意布置工作而不去檢查員工的工作，員工內心會產生不被珍重的感覺，自己辛苦工作，卻得不到領導的認可，這樣會降低員工的工作熱情，使其工作效率下降。久而久之，再努力的員工也會懶散。IBM前任總裁郭士納先生在他的力作《誰說大象不能跳舞》中就有這麼一句話：你一定要記住，你的部下永遠隻做你檢查的事。這足以證明，隨意布置工作，不做認真的檢查對我們員工會產生多大的消極影響。
為了證明隨意現象對員工工作的影響，我們做過如下的試驗：
在一家建築公司的大辦公室裏有20多張辦公桌，我們在最前麵安排了一張辦公桌給即將從下麵工程處調來的員工——大學畢業一年多的小張。在這張辦公桌的後麵及其左右，我們分別安排了3名我們公司參與試驗的助手。對小張要坐的辦公桌我們也做了一些特別的設計，我們給這張辦公桌安裝了振動測試儀，儀表放在我們助手的桌子裏，安排好後，這個新員工就由人事部門帶過來上班了。
開始前兩天我們助手與他一起工作，讓他感覺我們和他都是一樣的員工。等到小張上班的第三天，我們正式開始進行試驗。我們讓這個單位的老總打一個電話給小張，請小張到老總的辦公室。小張到老總辦公室後，老總親自布置小張做一個調研報告，這個任務要求小張七天完成，小張領到老總布置的這個任務後，興高采烈地回到辦公室，那個高興勁就別提了，激動啊，摩拳擦掌，非要大幹一場的樣子。他一坐下，我們振動測試儀的指針就上去了，可以想象，這個任務小張會用七天時間去完成嗎？不會的，小張是沒日沒夜地幹，也就三天時間，他就將任務完成了。第四天，他就把整個任務的報告文稿整齊地放在他辦公桌上最上端，然後上班時心不在焉地翻著本雜誌，不時地瞟幾眼辦公室玻璃門外，就盼著老總能出現在辦公室門外，但是我們安排老總第四、第五、第六天都沒有在公司出現。小張雖然每天都很激動，但是沒用，老板不在，沒有人來看他的任務。但這幾天他還能做點別的事情嗎？他做不了，什麼也做不了。第七天到了，公司是8點半上班，8點半一到，我們就安排公司老總立馬出現在辦公室的玻璃門外。小張一看老總出現了，立即興奮起來，我們看到振動儀的指針打到最大，哇，老總來了，激動啊，老總來檢查我的任務了，不定還會表揚我一下。
遺憾得很，我們讓老總在辦公室門前站了一分鍾，然後離開。小張看老總走了，很遺憾，很無奈，不過沒關係，小張心裏想，老板現在肯定有更重要的事情，沒關係，等一會兒他會來的。
過了40分鍾，我們讓他的老總又在辦公室門前出現了，這次老總出現，小張又激動了，振動儀的指針又上去了，比上次的要低一點，不過還是很高。可是老總站了一會兒又走了，小張再一次遺憾，無奈，但還是覺得沒關係，就這麼著，第一天我們請老總在辦公室門前出現了10次，愣是一次沒讓他進來。
小張是一次次激動，不斷地激動，但是老板一次也沒有來檢查他的工作。
沒關係，這第一天結束了，老總並沒有來檢查小張的任務，到這個時候，小張的心理產生了一點變化，這是什麼變化呢？
小張想啊，哎，可能，我的工作沒有那麼重要，不過沒有關係，明天老總一定會來檢查我的工作的。
第二天我們仍然做了同樣的安排，我們請老總仍然在辦公室門口出現10次，仍然不進來，第二天到下班的時候，小張基本上開始相信，他所接受到的這一項任務並沒有他想的那麼重要。
第三、第四一直到第五天，老總仍然每天出現在辦公室門口多次，但仍不進來檢查他的工作，到第五天下班時，小張已經肯定他接受到的這項任務沒有那麼重要了。如果小張僅僅隻有這點心理變化還好辦，關鍵是小張心中產生了第二種想法，這第二種想法就是：
我小張接受到的這項任務不重要，我這個人是不是也不太重要啊，有可能，我這個人可能也不太重要。這就麻煩了，第一個循環結束。
我們接著又做第二個循環，又叫他們另外一個副總布置給小張一項工作，同樣也有這麼一個過程，還是不檢查，這樣的大循環一共進行了5次。到了第5個大循環時，他們那個老總將小張叫去布置任務，小張拿著老總的這個任務資料，吊兒郎當地走回辦公室，把這個任務資料朝我們助手的桌上一扔，說：“你說現在公司的老總，幹什麼？盡找一些雜活讓我做，你說這個事情做了有什麼意思啊，沒意思啊，”他還會做這個老總布置的任務嗎？
壓根就不做了，真就沒有再做。
小張以後不單單是沒有工作積極性了，他會認為自己在單位做雜活，做毫無意義的事情，自己一點不重要。可怕啊，太可怕，
我們一個非常積極向上的員工，就在領導這樣隨意布置任務，而不去做檢查與指導的情況下，變成了一個再也不求上進的員工，這都是我們領導一手造成的,怎麼辦？
2.精確管理：係統化的布置、檢查與指導
我認為，隨意現象是人性中本質的東西，人總是存在方便自己的心理因素，隨意工作是最方便的，對自己而言也是最舒服的。因此，這隨意是人性使然，精確管理的理念並不想去改變人性本來的東西，隻想避免這一本性無約束地發揮。在清楚了人性的這一特點後，我們設計出了精確管理的實現手段，即無時無刻地跟隨每一個人，使其隨意布置與想到的每一件工作都能係統地保留下來，並自動幫助被跟隨者來分析是否有重複，以及讓別人幫助與協同的事是否沒有下文，布置的工作是否沒有檢查，以此來彌補人性的隨意性，使得組織內每一個人都會快樂，並實現高效。
附錄 辛苦與成績
最近經常想起26年前的一段往事。那時，我剛上大學不久，我們學校來了一位副校長，主管行政、後勤工作，他是從部隊轉業的一位軍級領導，為人樸實，平易近人，大家都很愛戴他。當時是“文革”後不久，學校破舊，衛生狀況差，這位副校長經常是手提大掃把，到處親自打掃，處處帶頭搞衛生，有人甚至戲稱他為掃地校長，但即便這樣，學校的衛生狀況還是不能總令人滿意。
我畢業後經常回母校，每次回母校也總能看到這位校長親自參加打掃衛生的場景。1992年，我再一次回校，驚奇地發現學校變得漂亮了，幹淨衛生了，我非常吃驚，在學校到處找校長，想找他聊聊，但沒有找到。一打聽才知道老校長已經退休了，現在主管行政、後勤的校長是原來我們畢業後留校的同學給提拔上來的。我想如此好的衛生一定是要這位校友校長更能吃苦吧。這一問還不是，這位校友校長一上任，就開始製定嚴格的衛生包幹製度，自己從來不拿掃帚，這下好，大家意見很大，很是看不慣這位校友校長，學校衛生狀況更糟。其他留校的校友找到這位校友校長，要他向老校長那樣帶頭，校友校長也是認真檢討了自己的工作，但他沒有如老校長那樣拿起掃帚，而是找到了自己的不足。他認識到，這衛生是包幹了，但沒有配套的檢查製度，檢查雖有一些，但一不徹底，二是檢查間隔時間太長，到檢查時已經太髒了，無法改進，最後反正如此了，得過且過，越來越差。這之後，校友校長采用了日查日改的政策，每天檢查，每天整改，每天前進一小步，學校衛生開始有了好轉，大家慢慢也認可了這個不拿掃帚的校友校長了。
現在這位校友校長已經官位很高了，據了解他每到一個單位，工作都還行，他還是那樣瀟灑，大家也都很喜歡他。
四、管理中的十二月現象
1.什麼是十二月現象？
要分析、掌握十二月現象，我們先看如下這個案例：
今天是新年第一天上班，元月4號，早上6點30分，我就來到公司，這麼早來公司幹嗎？我是想著新年新氣象，早早來公司，在大門口迎接員工上班，讓大夥高興高興。雖然在去年的工作中員工多少對我有這樣那樣的意見，但新年了，我主動向大家示好，從頭來。這不，來了，第一位員工來了，見我在門口，微笑著向我問好，我是微笑著回應，但心裏是更高興啊，你想這三天假一放，我往這門口一站，員工不也微笑著跟我打招呼了，沒意見了，好，一個，兩個，三個，這都來了，都是微笑著跟我打招呼，一點不像有什麼意見的樣子。好啊，這放假好，三天假一放，這員工對我都好了，我4號這一天好開心。5號我早上6點就到了公司，開心啊，這員工現在對我都這麼好了，能不開心嗎？站在門口等待員工上班，來了，員工一見我不是昨天的微笑了，而是咧嘴大笑，左一個老板早，右一個老板好，人人如此，我是開心極了，真好，帶著這樣的心情我來到辦公室，沒想到，我的辦公室裏可熱鬧了，我剛剛倒了杯水想喝，沒門，進來一位員工，“老板，我可聽說了，這喝水要喝涼水，這熱水喝了對身體可不好了”，說著，給我去換了杯涼水，我剛想喝這杯涼水，又進來一位員工搶走我的水杯，老板啊，你可要注意身體啊，你的身體好可是我們大家的造化，不能馬虎，報紙上可講啦，這涼水是不能喝的，要喝溫水才對身體好，又給我去換了杯溫水。就這麼著，一個上午折騰得我是一口水也沒喝到，但是我高興啊，你說這員工現在對我這麼好了，真是沒意見啦，
員工是真對我好嗎？不是，這員工可聰明了，做領導的人一定要注意，你千萬不能認為員工好糊弄，員工可聰明了，員工心裏清楚，這一年已經幫你老板幹完了，老板這幾天該給我們表示表示了吧，你想，老板這幾天就要給大夥發獎金表示了，員工能與你過不去嗎？他與你過不去，他不是與“錢”過不去嗎？天下沒這麼傻的員工啊，
我的座右銘是：你千萬要記住，你的員工都比你聰明。
我是怎麼想的，我想員工對我這麼好，我可不能不表示啊，這員工們幫公司忙了一年了，得，發，我5號下午就將員工去年一年的工資獎金全發完，雖然發掉不少錢，可我心裏高興啊，為什麼？因為我這沒有發錢員工已經對我這麼好了，我這今天給大夥發了這麼多，那從今以後員工對我還有話說嗎？一定是更好了，我6號又早早趕到公司，迎接員工上班，心想今天場麵一定更熱烈，大家都拿了我那麼多錢，還不好好招呼我一下？來了，來了，第一個員工來了，怎麼搞的，沒看我進去了，第二個，第三個，怎麼一個也不看我，都進去了，怎麼回事？這就是員工工作熱情的十二月現象。
員工的工作熱情在元月5號最高，獎金發完就拉倒，到第二年的元月5號又最高，獎金發完還拉倒，這熱情變動周期是多長呢？要是你一年發一次獎金，周期就是12個月，要是你一個月發一次獎金，那周期就是30天，一周發一次獎金，周期是7天，除非你天天發獎金。
以上案例講的就是十二月現象，十二月現象實際上是人的一種心理預期現象，人在預期到對他個人的好處到來時，都會興奮，都會有上佳的表現，這種心理表現我們是不能人為地去改變的，而是要加以利用，正確地利用，這樣在管理中才會起到意想不到的效果。
2.精確管理：精確分析每一個崗位
我們在生產管理中，改變了月薪、周薪的做法，變成計件工資製，這一改變使得生產線上的員工時時體驗到他個人的利益，他的工作熱情就會得到極大的提高，就再也不是心電圖一樣的曲線，而是保持著很高熱情度的一條直線。這也是泰勒在科學管理中得出的結論，你看出租車司機不用你去管理，他們每人都會認真努力地工作，因為計價器上的每一個跳數都是他的利益。但是現實中並不是每一個崗位的工作都能有這樣短的預期周期的，這就要我們對這些崗位的工作加以分析，精確管理的方法是，我們建立一個統一的全球共享的組織內部管理係統，它能對所有難以量化的工作崗位上的員工工作做出及時的評價，並能讓員工及時了解到這樣的評價，以期實現員工自我調節。
五、振臂一呼現象
1.與管理方式有關
這樣的場景大家並不陌生：一個班組或一個部門開一次會，多數時間大家講的都不是工作中存在的問題，不是我對這些問題應該負什麼樣的責任，而是大談我做了什麼什麼工作，其他人、其他部門如何如何沒有配合，他們的問題是多麼可怕。對領導已經在追究的事情總是找他人毛病，而往自己身上貼金。那麼，對領導布置的工作呢？那就熱鬧了，個個是生龍活虎，“絕對完成，沒有問題”是不絕於耳，領導歡喜，大家高興。這工作，這任務真是能如大家保證的那樣完成嗎？天知道，
這正是：
布置任務時：他報得高，我更高，頭彩一定要。
檢查任務時：張三不配合，李四沒做好，稀泥一和就拉倒！
顏科長的興衰史我們不妨讀一讀：
顏科長，國營A單位工藝技術科的科長，當時A單位的廠長是鄒廠長。鄒廠長是那種喜歡大家客氣，一團和氣的人。記得當時的中層幹部會議可有意思了，每布置一項工作，各位科長、主任就開始比著報指標。我們的顏科長是聰明人，他總是等其他部門都報完了，才冷不丁地報出比其他部門都要有分量的數字來，結果每次顏科長都能獲得鄒廠長的表揚。大家記憶中鄒廠長好像沒有在幹部會議上檢查過以前布置的任務，因此顏科長每次開完會都很得意。但好景不長，其他人也看出了顏科長受表揚的緣由，因此，有人就等著顏科長發言後再講，這就將顏科長比下來了，這也讓顏科長氣壞了，就在別人正得意時，忽然聽到我們的顏科長又講話了，鄒廠長，我剛才核計了一下，我們部門的任務還應該可以加20%。
廠裏再後來開會，顏科長這一手大家都學會了，因此，任務布置會變成了任務爭搶會，大家是互不相讓，決意一比高下，最後總是鄒廠長擺擺手，大家別爭了，都很好，組織將任務完成好吧。
與顏科長走得近的部下曾經問過顏科長，這麼高的任務我們怎麼能完成啊？顏科長說，這你就書呆子氣了吧，我不就是讓鄒廠長他高興嗎？你看鄒廠長什麼時候當大家的麵認認真真檢查過啊？
鄒廠長在工廠裏幹了兩年多，業績沒有什麼改善，說大話的中層倒是培養了一批。鄒廠長調走後，來了一位程廠長，這程廠長每次開會先是檢查上次會議布置的工作，然後再布置新的任務。這一來，大家開始謹慎了，不敢唱高調了。還是我們顏科長機靈，幾次會議下來，顏科長發現這程廠長雖然是檢查任務，但一是抽查，二是被查到時也是象征性地問問，並不細究。因此，顏科長又用起原先的那一套，照樣獲得程廠長的表揚。再後來，工廠來了一位趙廠長，這個廠長的會議與程廠長一樣，先檢查後布置，但趙廠長的檢查是有板有眼，追究到底，這下就沒有咱顏科長的市場了，顏科長挨批的次數多了起來，中層們拍胸脯的少了，說大話的少了，沒有多少時間，我們顏科長就被免職了。
從經濟學原理上來說，人們總喜歡以少量投入，獲取大量的回報，這也符合人們的心理，因此人總是會在不同的場合嚐試著以口頭的承諾來獲取獎賞，隻有當人們知道這口頭的承諾必須兌現，獎賞才會有時，人們對口頭的承諾才會認真。
從顏科長興衰的案例不難看出，振臂一呼現象如此普遍與我們領導的工作方式是直接相關的。各位領導也知道這說大話，這不負責任的振臂一呼不好，可為什麼大家又會默認呢？
2.精確管理：把握默認的尺度
領導新到一個單位，新開發一個項目，往往對某些情況並不摸底，而人又都有以少量投入獲取理想結果的心理，因此，領導就容易忽略一些重要方麵，比如不去認真研究、分析、計劃工作，而是聽任部下自我吹噓，對於部下報出超出自己目標的數據，反而會加以表揚，這樣就助長了部下虛報的膽量。有時領導也是為了打開工作局麵，雖然心中清楚，但是為了突破困局，也就默認了那些部下虛假的承諾，認為這樣可以造成大家積極的氣氛。我國曆史上大煉鋼鐵之初就存在這種情況，毛澤東不可能不知道當時上報的數據中有虛假的成分，為何不指出？因為如果當時嚴查，大家的積極性就會受到影響，所以就先默認。問題在於，默認到一定的程度，聽到一定的時候，我們的領導就會視而不見，會產生錯覺，會以假亂真，最後自欺欺人。
我們可以為了鼓舞士氣，營造氛圍，默認一時的振臂一呼，但是我們一定要有手段來提醒大家，來及時地檢查與糾正，否則當振臂一呼成為一種普遍現象時，我們一個組織的工作就不會落到實處了。
由於我們缺乏有效的管理手段，對各層的工作實際完成情況缺乏監督，導致振臂一呼現象非常普及。振臂一呼現象是指領導總是喜歡、表揚與提拔那些呼應領導的號召，口頭堅決支持，保證完成領導交辦的任務的人。由於領導無法以有效的手段來確認這些呼應者以前所呼應的工作的完成情況，還會在不同的場合表揚這些人，至少會在自己的心目中對振臂一呼者產生好的印象，久而久之就形成了這一管理現象：很多人不是在工作上下工夫，不是及時提出不同的意見，而是在呼應上做文章，長期下來，整個組織的員工是你應付我、我應付他，少了踏實，多了浮誇，工作做的是表麵文章，效率低下，失去了市場競爭力。
附錄 印象
印象是什麼？是你所見所聞的感覺在大腦中留下的記憶。印象對我們人類來說太重要了，以至於我們的祖先創造了眾多關於印象的俗語、成語和故事，諸如第一印象、一見鍾情之類的詞語。比如我，每年走一些城市，就留下了很多對某人、某地的印象。
就說我對地方的看法吧，對於成都我就印象特好，以至於今天我的兩位成都同學在接待我時，我倒是反客為主，大談起成都之好來。當然，在他們的帶領下，課後從賓館到機場一路所見確實不錯，可為何我對成都有這麼好的印象呢？到現在已經不僅感覺這成都地方好，還發展到隻要哪位朋友講的是成都話，我馬上就會對其有好感。今天在飛機上，坐在我旁邊的一位乘客一說自己是地道的成都人，我竟然毫不猶豫立即將自己的手機號碼給了他。
我對成都的好印象主要來源於20世紀90年代。那是我第一次來成都，那次我從武漢飛到成都，那次我對這兩個城市產生的印象直到今天都在影響著我。在這之前我去過幾次武漢，印象不好，也不太壞。但從武漢到成都，卻讓我產生了強烈的反差，武漢的混亂與成都的井井有條，武漢的嘈雜與成都的幽靜形成了鮮明的對比。這就讓我產生了成都好，武漢差的感覺，其實我後來又多次去過武漢，武漢也並非如我印象中那樣混亂與嘈雜，比如我今年4月份去武漢大學講課，武大的春景是那麼優美；而成都也並非是我印象中的那麼井井有條與幽靜。但無論怎麼樣，我還是會將這兩個城市定格，我想這都是讓對成都的第一印象給鬧的。
寫到這兒，我就想，過分堅持印象不就是成見了嗎？我想從現在開始我要對印象警惕了，要能自我突破印象，不然的話，你的判斷就難說了……
六、人性中的高估現象
1.人性：高估自己、低估別人
幾年前，我從北京乘火車去南方出差，在同一軟臥車廂中碰到了一位已經退休的司長A，聽說我在從事管理研究，A就與我談起了他原先在機關工作的一段經曆，讓我分析：
A原來是南方一家大型國有企業的總經理，後來調到國家機關一個司做司長，沒有提升，平級調動，也許是為了照顧他的身體。這原先管幾萬人的總經理，現在來管30多人的一個單位，照理是小菜一碟。開始確實如此，他這個司是個政策研究部門，事不多，大家也很和氣，很好。調來兩個多月後，就到春節了，這一過節，他感覺就不同了。這在原單位，一到過節，吃的、喝的總是有人送些，單位再發些，另外，單位怎麼也要給每人再發些獎金，大家歡歡喜喜過大年。可這機關，不但他這個司長沒人送了，手下這30多號人，也是清湯清水的，既沒人給送，司裏也沒發什麼，一問才知道，以前一直就這樣。他這個司，沒有什麼具體的權力，人家不用去巴結，這個年過得不自在。他不是氣自己一調動就沒人給送了，而是覺得自己這個司長沒當好，讓手下人跟著他委屈了。
第二年，他早早準備，憑他在國有大型企業十多年總經理的經曆，不費勁就“化緣”到一筆錢。春節前，他讓辦公室按照每人1000元的標準發給大家，作為節日獎金，這在當年，1000元可是一個不小的數字了，他這個春節過得高興，心想手下應該更高興，也應該更感謝他了，這個司從來沒有發生過的事，他給辦到了，不應該感謝他嗎？節後一上班，他以為大家都會到他辦公室道個謝，沒有想到，這樣的場景沒有發生，倒是辦公室主任告訴他，大家有些意見，同事之間的關係也複雜了些。他仔細一了解才知道，原來大家不是對發獎金有意見，而是覺得這獎金發得不合理，多數人覺得自己忙了一年拿1000元，有些人一年也沒做什麼，也拿1000元，這不合理。他想也對，這獎金總得對工作好的多些，工作差的少些。第三年，他讓辦公室改進，獎金分為兩檔，一檔是1050元，一檔是950元，那幾個看來比較忙的人拿1050元，其他人拿950元，他想這下大家應該都滿足了吧，沒想到節後大家的意見更大了，有幾個人都直接找到他這兒了，拿950元的人找來說，為什麼他就拿950元，怎麼就認為他的工作沒幹好？他還真沒辦法說。更令他生氣的是，拿1050元的人居然也來找他，言明：這辛辛苦苦一年白幹了，這比其他人多忙了那麼多，到頭來就值100元，太不公平了。他真是氣不過，這想著法子給你們大家發點獎金你們還不領情，還搞意見。得，第四年，他不“化緣”了，獎金不發了，他原想這發了兩年的獎金了，這一不發，大家節後該找他了，沒想到，節後很清閑，沒有一個人找他，大家也沒什麼意見了。
聽了他這一段故事，我沒有立即回答，我給他另外講了一個實驗：