隨機地在一個大學裏選取20個學生，請他們到飯店吃飯，分成兩桌，這不能單吃飯，還得喝酒，喝啤酒，隨他們喝，最後A桌一共喝了20瓶，B桌一共也喝了有20瓶。酒喝完後，讓這20人進入酒店的20個房間，不是讓他們睡覺，而是要讓他們做事，做什麼呢？A桌的10人要做的是：每人在紙上填寫他今天晚上喝了多少酒；B桌的10人要做的是：在紙上填寫除了自己以外，其他9人今天晚上喝了多少酒，並將他們填寫好的紙收回計算。A桌10人每人填的數字相加，得到A桌喝酒總數X，B桌10人，將每人填寫的其他9人喝酒的數量相加再除以9，得到其他人喝酒的平均數，然後再將這10人的平均數相加得到B桌的喝酒總數Y。讓人想不到的是，這第一次得到的X居然有38瓶之多，而Y隻有區區的8瓶不到。實驗繼續，讓這20人在房間看錄像，我們之前將他們喝酒的全部過程分別都拍了下來，讓他們自己去欣賞，2小時看完後，我們再讓他們填寫，A桌仍然填自己喝的酒量，B桌仍然填寫其他9人喝的酒量，然後我們再計算，發現X，Y都變了，X小了一些，變成32瓶，Y大了一些，變成10瓶，還不對，我們再讓大家看錄像，然後再填，每一次X，Y的值都在接近事實，但是即使到了第十次，我們發現X，Y仍然不等於20，這就形成了曲線，這X，Y曲線之間始終存在著差，這個差是什麼呢？它代表著什麼呢？
這個差，我們在管理學上將它稱為高估差。
這個差，代表著我們人類的心理上存在著高估的現象。
這說明，人總是高估自己、低估別人。這在組織管理中表現出來的是，人們總認為自己拿得少，幹得多，而別人總是拿得多，幹得少。所以一個組織中，人們總是會對組織產生不滿，有這樣那樣的意見。而組織如果按照每一個人對自己的付出與應該得到的報酬去滿足的話，組織總會入不敷出，隻能破產。而不去滿足人們的心理預期的話，就會出現意見成堆，組織及組織的領導會變得一無是處。
2.精確管理：提高員工滿意度
在了解了人性中的高估現象後，我們就有辦法來減少員工的意見，提高員工對企業的滿意度了，這個辦法就是要讓員工學會“看錄像”、“照鏡子”，使員工能回歸到他這一階段工作的現實。這樣員工雖然仍然會對組織抱怨，有意見，但你可以發現，員工的抱怨會少，意見會小，對組織的滿意度會上升。精確管理就是要讓所有的組織領導清楚，要讓員工隨時隨地知道他這一階段的所作所為，那麼他對組織的滿意度就會上升。
精確管理中對於高估現象強調，“高估差”是解決企業管理難題的重點。很多企業管理者認為，使用了某套理論就能夠解決企業在發展過程中麵臨的各類難題，待使用之後發現原來預期的並沒有實現，這就產生了從認同到否認的轉變。這時候一些管理者也會從本位主義出發，覺得這不過是一場幻覺。這對於企業來說無疑是致命的，因為很有可能企業管理者因為失望而在不自覺中帶著本來前景大好的企業走上固步自封、抱殘守缺的境地。
高估現象中的“高估差”告訴我們，一個組織解決問題是逐步進行的。如果目前員工對企業、對管理、對薪水等等的不滿意程度按分值計算是70分，那這個企業在現有管理中運營應該是困難重重的。管理者要做的不是消滅員工的不滿意度，讓員工對企業百分百滿意——這是不可能實現的；管理者要做的是將不滿意分值從70分降到60分，然後逐漸降到20分，甚至更低(但這個分值一定是大於零的)。這就是精確管理實現手段要解決的問題，因為隻有這樣，企業才能夠步入健康發展的軌道。
七、天高皇帝遠現象
1.可能引發的危機
常言道：將在外君命有所不受。這也是中國獨有的軍事原則與軍事思想，曆來被兵家和現代的商家津津樂道。然而，此話是真的讓在外之將獨斷獨行嗎？我認為其意並不是讓在外之將去獨斷獨行，而是僅僅指針對現場情況作一些靈活處理而已，對此理解有誤，不僅在外之將會性命難保，就是君也會損兵折將，損失重大。
諸葛亮揮淚斬馬謖就是一個很好的案例：諸葛亮可謂神機妙算之君了，他對馬謖帶兵守街亭心裏有所擔心，臨行前還麵授安營紮寨之要點，可是軍隊到了街亭，馬謖執意紮兵在山上，完全不聽王平的建議，而且沒有遵守諸葛亮的約定，等到司馬懿派兵進攻街亭時，圍兵在山下切斷糧食及水的供應，使得馬謖兵敗如山倒，重要據點街亭隨即失守。
由此可見，這將在外如若沒有切實可行的控製手段，而且再來一個君命有所不受，這企業不是整天坐在火山口嗎？這君還能有一刻的安寧嗎？
我將這一現象總結為“天高皇帝遠現象”，其實就是提醒所有的管理者，授權雖然是必需的，但是“藩鎮割據”對於一個組織的整體發展來說百害而無一益。“天高皇帝遠思想”不僅僅可能使分支機構與組織相脫離，更為嚴重的是它可能與組織的戰略、目標、觀念相分裂，這就是為什麼我們常說要“統一思想”的原因。
那麼，如何有效避免“天高皇帝遠思想”在組織中可能帶來的危害呢？我們首先想到的是，建立嚴密的控製體係，加強監督和獎懲機製，但是這些都不符合人性，反而會引起分支機構的抵製。根據多年的管理研究，我認為最好的辦法莫過於消除總部與分部的概念，我們建立一個可以無限延伸的虛擬辦公空間，讓企業的所有人員，不管身在何方都能夠及時得到總公司的信息，與總公司成為一體。
2.精確管理：多點企業管理方案
在現代商業環境下，有太多因為“天高皇帝遠現象”引發企業頃刻之間遭受滅頂之災的案例了。我們企業看到人家在全國、全球布陣設點，就心中癢癢，也開始全麵擴張。但在擴張之前要思考的是，你有沒有能力管理好你每一個據點，有沒有能力隨時隨地了解到你每一個據點的真實情況。試想，諸葛亮明知這街亭如此重要，而他又無法控製馬謖，那就應該親自領兵，否則即使街亭幸運得守，“道亭”也會失守，這失守是早晚的事。我們現代企業家、組織的領導者一定要清醒，這“天高皇帝遠現象”的背後是我們人性中普遍存在的自以為是的心理。人們總認為自己的看法、思路是正確的，這樣在“將在外君命有所不受”的影響下，今天沒出問題也隻是碰巧了，出問題是早晚的事，是必然要發生的。那怎麼辦呢？唯一的辦法是要有如來佛的本領。神機妙算也不如如來佛的時時掌控。試想，如若守街亭發生在今日，而諸葛先生通過電話能時時了解到馬謖的安營紮寨情況，這街亭還會失守嗎？這軍中英傑的馬謖還會被諸葛亮揮淚斬首嗎？且不說培養一個馬謖有多麼不易，單說這馬謖也不是神，他自以為是的心理是必然存在的，現實中難道就出現過一個馬謖嗎？並非如此，太多了，
企業迅速擴張，迅速倒閉的情況比比皆是。對分支機構無力掌控，指揮失靈，則倒閉的速度比擴張的速度來得還要快。
舉兩個有意思的案例：
一是三株口服液，二是巨人集團。“三株”創始人吳炳新熟讀《毛澤東選集》，將毛澤東的軍事理論運用到了產品營銷中，巨人集團的史玉柱也是用軍隊的組織方式在管理他們的企業，為何這兩家企業最終都迅速跨台呢？我們先看看下麵的數據：
1994年，三株口服液上市。在隨後的短短三五年內，便開創了資產達40多億元的三株基業。在鼎盛時期，三株在全國所有省、市、自治區和絕大部分地級市注冊了600個子公司，在縣、鄉、鎮有2000個辦事處，各級行銷人員總數超過了15萬。1996年，正是憑借著這樣一支龐大的營銷大軍，吳炳新發動了夏季、秋季、冬季三大戰役，一舉實現年銷售額近80億元的神話。1997年，三株在鄉鎮一級的工作站膨脹到了13500個。
而巨人集團也是拚命擴大在全國的布局。
這兩家企業的倒閉、出現的問題已經有人總結出各種原因，但是無論怎樣，我認為與他們不能有效地控製分支機構不無關聯。三株因為在湖南常德出事，巨人出問題是因多數分支機構卷款走人。
對於“天高皇帝遠現象”我有著深刻的理解：我是創辦公司以後再去美國學習考察的，當時我在國內有常州金和新技術有限公司與金壇金和計算機公司兩家企業，這兩地相距僅40公裏，但就是這40公裏，已經使我疲於奔命了。1996年，我又隻身去了美國，這下更是茶飯不香。但是當我看到美國公司不是很多，雖然公司不多，但一家公司會在很多城市設立下屬企業，在當地進行生產與服務時，我就想，我們國家以後一定也是如此。但是像我這樣管兩個小企業都有問題，那管理更多的企業怎麼辦呢？難道就是一個“放權”所能解決的？這時我才知道了解多點企業的管理十分重要(多點企業是我在20世紀90年代提出的名詞，意思是一個企業在多個地區有分支機構，我當時提出的是多點企業管理解決方案)。經過深入了解後，我認識到在我們國家，我們的國民不但聰明，而且對自由有著更高的要求，“天高皇帝遠的心理”普遍存在，而且還受“將在外君命有所不受”的影響，要保證我們的經濟發展，企業壯大，必須要在思想觀念上認識到解決“天高皇帝遠現象”的重要性，並在執行上要有相應的行之有效的手段。
精確管理的實現手段能有效解決“天高皇帝遠現象”，從而保證了我們企業的健康發展。
八、本位主義現象
1.什麼是本位主義？
本位主義是指一切從本部門、本單位、本地區的利益出發，不顧大局，不顧整體，不顧別的部門、單位和地區的利益的思想作風。這種思想本質上是放大了的個人主義。本位主義的思想作風，在處理部分與整體的關係上，要求整體服從部分，甚至損害整體利益以滿足部分利益，或者是以鄰為壑，損人利己。在處理友鄰關係上，隻顧自己，不顧別人，甚至損人利己。
本位主義是不是普遍現象呢？是，而且由來已久，毛主席曾經多次強調要反對本位主義，多次的政治運動中，本位主義也總是批判的對象。
本位主義為何有這麼強大的生命力呢？我認為，本位主義是人類的一種心理現象，人類總是以自我為中心的，人類的能力都是在以自我為中心的基礎上向外延伸的，人類的所見所聞都是以自己為出發點的。
本位主義在一個企業中的表現還有其隱藏性，它不像社會上部門中的本位主義，表現出不顧甚至損害國家和社會利益，一眼能識破，在一個企業中它往往以企業利益為幌子，來強調部門的利益。
2.精確管理：拓寬視野
本位主義難以消除的原因，我認為是我們的出發點有問題，我們總是想消除本位主義，我認為這是不可能的，因為本位主義本來是人的心理的一種表現，是人因為能力所限而不能總領全局的結果，因此我們不要去消滅它，而是要去幫助人們擴展視野，來規避它。
精確管理在清楚了本位主義的形成機理後，采用方便、可操作的工具來幫助組織內的人來獲取全局的信息，隨時讓人們了解局部與整體的關係，使人們時時清楚局部與整體的利益相關性，以此來避免人類本位主義心理的作祟。
附錄 老唐與烤鴨
2006年公司進行以“事件帶動員工”工作，對內精確管理，使大家的工作計劃到每一天。對於軟件銷售體係，這一事件就是我們的“精確推進中國，合作共贏天下——2006精確管理中國行活動”，而這一活動上半年就安排了36場。第一場於2月16日在天津召開，活動進行得超出預期，效果很好，我的心情當然很爽。當天北方區的幾位員工要乘火車返回北京，將他們送上火車後，我們還有4人開車回京。天津的交通一點也不比北京好，再加上道路不熟，到晚上7：00多了，我們還沒有能出天津城，大家因為忙碌，也因為激動，一天也沒怎麼吃東西，都餓壞了。大家決定先找飯店，填飽肚子再走。
終於好不容易找到一家，還是一家烤鴨店，從北京趕到天津的烤鴨店吃飯，真有意思。再一看，毛主席他老人家1955年來過這家店。點菜時有點不同意見，我點了幾個炒菜，但老唐卻說要來隻烤鴨，從北京到天津來吃烤鴨多沒勁，老唐卻說他以前一直都不吃烤鴨，今天一看毛主席也吃過烤鴨，因此特想吃。我心想也許老唐以前是怕人家講他是唐老鴨，所以直到今天也沒有吃過烤鴨吧。既然這樣，那點吧。烤鴨上來了，我吃了一口，還真是，到天津吃“狗不理”包子還差不多，這烤鴨與咱北京比還是差一截。沒想到這老唐講話了，啊，原來這烤鴨這麼好吃，早知道早該吃了，一邊吃是一邊大談如何好吃，聽著他邊吃邊談，我也被吊起了胃口，又吃了一口，唉，不好吃啊，這老唐怎麼就說得如此好呢，
第二天晚上，在開完對天津會議的總結後，我請北方區的幾位吃飯，感謝大家連續一段時間來的辛勞。想著昨天老唐烤鴨吃得那樣來勁，我又點了一隻烤鴨，我注意著老唐卷起一塊烤鴨，吃了一口，眼睛瞪得老大，驚叫一聲，啊，原來烤鴨是這個味，這一比，昨天天津那個還是烤鴨嗎？
看著老唐美美地吃著烤鴨，我心中在想，你說如果我昨天給老唐講那不是正宗的烤鴨，那烤鴨真不好吃，他會信嗎？要是老唐在天津的這一頓烤鴨吃過後，因為怕人家講他唐老鴨，他再也不吃烤鴨了，你說他心目中的烤鴨是什麼樣的？
寫到這兒，我又想起2月20日我在南京與軟件及智能銷售人員談心的那一段，上午11：00開始談心，到12：06分了，我問了大家一句，你們說現在到吃飯時間了嗎？大家迫不及待地回答：“到了，”我心裏想，要不是我是老板，要不是我難得來南京，大家早叫喊著要吃飯了，心中想歸想，但我卻說，不對吧，現在怎麼就到吃飯時間了呢？繼續開。我估計所有在場的人心中一定在痛批這不盡人情的老板，會議又進行了30分鍾。我心中想大家應該是餓得很難受了，才講了下麵這幾句：為什麼我說“不對吧，現在怎麼要吃飯呢？”因為我今天早上到南京，10：00才吃早飯，為什麼你們說“到吃飯時間了”，因為你們早飯吃得早，現在餓了，讓大家餓30分鍾是想讓大家將這一段“吃”到你們的肚子中去。
我們公司營銷總裁袁玉華在看了我的書稿後，談了她對本位主義的看法，她認為本位主義對於中層領導與其視野以及看問題的高度有很大關係，本位主義對於中層以下的人員首先是表現在對外來的一切批評的反彈上。
袁玉華是由我們北京公司總經理於2005年被提拔為整個企業營銷總裁的，她在做北京公司總經理時，北京公司業績優異，因此我不斷讓他們總結經驗，寫案例，以便給全企業的其他公司做培訓，還要求她帶更多的人，培養更多的人。對於我的這些要求，她不以為然，嘴上答應，心中卻不高興，認為這樣要占用他們好多時間，會影響到他們的業績。由於不能達到我的要求，我經常批評她，她心中好不高興，認為我講的並沒有那麼重要。2005年她被提到營銷總裁了，位子變了，視野不同了，一下子變得非常後悔，在北京公司總經理的位子上時怎麼就沒有按照老板的意思多培養一些人，多總結一些案例呢？要是當時做了，現在的業績就提升更快了，為了一個公司的業績，卻讓整個企業的業績增長沒有達到更快，這整個企業的業績多增加一個百分點，就遠遠大於北京公司增加的所有了。現在輪到她來要求現任的北京公司總經理了，可是，北京公司現任總經理是怎麼想的呢？
再談對批評的反彈，人的心理是喜歡聽好聽的，不喜歡聽批評的，一聽批評首先是彈出去，為什麼要彈出去？這是本位主義在指揮的。袁玉華原來在中層時，我隻要批評到北京公司，她立即想到的就是反彈，找理由。她現在告訴我，有時她明知道是自己部門工作有問題，也是要找理由。她現在慶幸的是，我沒有因為她反彈就不批評她，該講的還是照講。她這方麵還好，雖然反彈，該聽照聽，該改照改，也因為這樣，她進步很快。因此，她現在在批評員工時就很清楚，凡是批評後反彈的部下，這都是本位主義的本能表現，並不是這些部下不能認識到自己的問題，所以她批評照批評。她比我改進的是，她會向她的部下將這一段講出來，這樣她部下從理論上清楚了自己的反彈，工作更好開展了。
九、管理中的籠統現象
1.表現在哪裏？
我們中國是一個有著幾千年文明的國家，這個民族除了在近代相對封閉之外，在之前的歲月長河中都是一個比較開放的民族。中華民族有自己的優越感，因為這塊土地曾引領天下，我們好麵子，樂於助人，人文氣息濃厚。中國人的思維習慣普遍是定性分析，形而上學，講文化，談佛論道說哲學，詩詞歌賦就是知識與學問。相比之下拉丁語世界的文化不一樣的是，西方人的思維沒有以華夏文明為代表的東方文化那麼活躍、靈活，這種文化下的思維比較講究邏輯，不那麼感性，沒有那麼多的感慨，前因後果更講究數據，傾向於定量分析，所以你會看到一大堆的數據。
這兩種文化可以說各有千秋，都創造出了舉世聞名的輝煌，值得欣喜的是，這兩種思維方式現在已經開始彼此借鑒、相互融合。我們深入分析會發現，東方文化相對來說比較籠統，大而化之，拉丁語世界比較明細，一二三四更加清楚。中華文化的中庸之道可以有效調和矛盾，但是單從信息傳遞上來說，一二三四就比“還可以”、“差不多”、“隨便”、“也行”要更加精確，從而避免了不必要的矛盾。
那麼，籠統現象在一個組織中出現可能會引發組織中的哪些危機呢？
我們常常聽到自己的下屬彙報工作時說，這個月的業務指標基本完成，下個月的指標要完成應該也沒問題。企業領導對下屬說，“你去幹好就行”，“你這個工作有問題”。
我已經講過，作為管理者隻要下工夫做好3件事情就可以：幹什麼？怎麼幹？幹好的標準是什麼？籠統現象的普遍存在就在於我們沒有做好這3件事，工作有問題，哪兒有問題？領導不明說，下屬自己去理解好了，我作為領導都給你指出來了那麼你怎麼能進步呢？如果管理者沒有形成更好的建議和方法也就罷了，要命的是管理者明明發現了問題的所在，還要兜兜圈子，顯示一下自己的高明。我們的法家早就總結出來了，這叫做“國之利器不可示人”，要深藏不露。
另一方麵，就是作為職員在認識、彙報工作的時候大而化之，弄得領導不知所雲。要是員工不知道如何表達清楚還好，問題可能是員工沒有做好工作希望蒙混過關，或者就是怕說得太明白了不太容易逃避責任，籠統一點就好了，“我說過上個月的指標基本完成了呀，你看，定的任務指標是30萬，我完成了26萬嘛”，按照基本完成這個概念來講是沒有什麼不妥的，但是每個月都基本完成，一年下來就會出現漏洞。一個公司10個人一年都基本完成，那年度指標誰來補缺呢？營銷體係的籠統現象可以用數據來改善，但是還有那麼多的職能部門，在這些部門籠統現象就更為明顯了，而且還難以改善。但是非營銷體係的職能部門又製約、左右著企業的運營和發展，如果籠統的風氣泛濫，一本糊塗賬，最後企業突然垮了我們還不知道是什麼原因呢。
再回頭來想想，我們大部分的管理理論也比較籠統，隻是誇誇其談一番，參加培訓的人員現場聽得是非常激動，也受到了強烈的感染，腦子一熱下定決心回去要將公司上上下下梳理清楚，來一次大變革，可是沒有一個月就又回到了原來的運行軌道。為什麼？因為籠統，不具備明確的可執行力。不知道怎麼幹就更不奢望怎麼幹好了。這樣來運營一個企業，那麼出現泡沫經濟，出現浮誇和責任推諉是再正常不過的事情了。
2.精確管理：切分與工具
這幾年講課，我常常向大家強調一句被認為是“毫無深度”的話——切分、切分還是切分，工具、工具還是工具。為什麼強調切分？因為我們習慣於宏觀，“做大事、講道理”都能夠滔滔不絕，就是不能夠將一項工作切分到每一個環節中去，我們也預設某項工作做好了之後會有多麼大的成效和光明前景，但是就是無從入手。為什麼？因為我們做事情很籠統。
一個組織要避免籠統現象引發的弊端，就要做到對每一件事都切分、再切分，而做每一項工作都有可執行的工具。漢代桓寬在《鹽鐵論·貧富》中有言：“行遠道者假於車，濟江海者因於舟。”怎樣做到“善假於物”是管理者要深入研究的課題。
精確管理提出，實踐中的崗位應可切分、可模仿、可操作。通過對每一個崗位的精確切分來實現與組織目標正相關。
那麼，精確管理中的切分具體是如何進行的呢？我們通過對特定的崗位進行流程梳理、將動作精確到每一步，來實現一項工作中所有動作的標準化執行。盡管這樣的切分是艱難的，但是我們還是要堅持到底，小到一句問候語，大到此項工作的整體目標，我們都要將其切分成為可執行的動作，在動作切分之後，不是依賴於人的素質和工作激情來推進，而是借助於信息化的工具——金和精確管理軟件來落地實現。
我們在對崗位進行切分的基礎上，通過精確管理的協同管理軟件平台，可以讓特定的人員隨時隨地看到他的工作標準，包括在工作推進過程中需要準備的相關文檔，而且每執行一步都會有相應的檢查點，而注入信息的係統各環節之間是密切相關的，這些環節不能夠出現斷裂，否則係統會自動給出提示。同樣，如果由於多種因素，導致某些環節與實際工作不協調或者不利於實際工作的開展，則要對該信息流程的設置在討論辯證之後予以改善，在改善之前即使原來的流程影響了工作效率，也要加以遵守，否則如果都有更多的理由和借口，原來切分的工作就會流於形式。如果深入下去，就會發現即使是發傳真這樣的簡單工作，要執行完畢也會有很多的工作標準及流程需要遵守，當然，最後換來的是發傳真的效率和發到率的高度提升，對整個工作會起到極大的推動作用。
精確管理針對籠統現象開發的信息化實現手段，不隻是實現了特定崗位的精確和細分，也使得檢查和任務的執行變得高效清晰，明明白白，整個組織的戰略目標也得以實實在在地落地執行。
本章思考
企業“九大現象”對你的管理產生過什麼樣的阻礙？