現象學是20世紀的顯學。但顯然，現象學更多是描述性的，而且即使是描述也是充分謹慎的。因此，我們可以理解胡塞爾之所以要求哲學需要“嚴格”，海德格爾之所以強調思想需要“審慎”和“小心”，這些要求我們不應該是作為真理的締造者或擁有者去發布綱領、構建體係，而是應麵對具體問題進行含有實事的描述分析，理解各種人生、社會、世界的現象和本質內涵以及它們之間的奠基關係。
感知、想象、圖像意識、符號意識、判斷、同情、聯想、愛、恨、恐懼、良心、正義、道德、欲望、情感、興趣等等，都是現象學分析的具體課題。
借用德國哲學家伽達默爾的話來說，“現象學想要談論的是現象”，即它試圖避免任何一種沒有充分根據的理論建構，並試圖對以往哲學理論所具有的無可懷疑的統治地位進行批判性的檢查。
但我們仍然要用我們的手段追尋其本質，不過現在，我們不妨看一下，我從眾多中國企業管理現象中捕捉來的九種基本管理現象。這些基本上符合中國現階段管理事實與管理真實。
問題是企業內部的病因，現象是行為的結果和心理的表現。
一、管理中的被動現象
1.被動現象的表現
管理中的被動現象表現在：地位越高，權限越大，越是會造成人的被動；信息缺失會造成人的被動。如我在初創企業的時候，還能做到非常主動，所有的管理信息我都能真實地得到。但公司辦大後，要獲得企業運行中的實際數據就變得越來越困難，越來越被動，受製約的因素越來越多，我想了解某地公司某人的一件工作變得十分困難。反而不是因為我權力增大了，變得更容易了。這種結果就產生了管理中的必然真空，因為我們精力有限，而我了解下麵實情又是如此的困難與被動。結果就是我幹脆隻聽我直接指揮的各地總經理、副總裁的彙報，而隻能假定我直接指揮的人是負責的，或者是向他彙報的人是負責的。可怕的是，這中間隻要有一層不負責任，我得到的就是麵目全非的信息，而我還無法核實。這也就是我們常說的“高處不勝寒”，也就是袁世凱時期中國有過隻有一人使用的報紙的情況。有人指出，你為何隻聽彙報？那是官僚，你得下基層，了解情況啊。這是誰都會做的，也是你去了各單位最常聽到的：“我們領導下基層了……”還有很多領導在不斷介紹自己一年多少時間在基層，幾乎回總部之後就是開個會，將前一階段下基層收集的情況總結一下，進行新的布置，然後又下去了。
下基層你就主動了嗎？我的分析是不見得，而且對很多的人而言有可能還會帶來不良的結果。你下基層也隻能是蜻蜓點水，不可能長期蹲點，如果長期蹲點你也幹擾了基層領導的工作，使他無所適從；不長期蹲點就憑你到一地的幾小時，一兩天的時間，能了解到真實情況嗎？難道基層還不能做幾天的表麵文章，這時你可能獲得的是假象，如果你再作為決策的依據豈不錯更大焉？正因為這一現象的普遍性及解決的困難性，所以我分析認為：這一現象是目前管理問題中的首要現象，要能做到我們位子越高，掌握的信息越全麵與主動，我們工作的主要精力也花費在核實信息、分析研究信息，並據此做出新的決策上，這樣就能實現主動管理了。
案例：絕妙的時間
A公司是一家從事運營策劃的公司，董事長B由於在策劃界拚搏多年，擁有較深的資質和行業資源。隨著業務的發展，A公司的規模逐漸擴大，招聘一名專門負責公司內部人員績效管理的總監也被提上議事日程，但是這樣的人才不是輕易就能夠招聘到的。
在熟人的推薦下，C以高薪待遇進入了A公司，擔當起了內部員工績效考核、管理的工作。C作為A公司的人力資源總監，在沒有任何“預熱”的情況下，開始了對公司職員嚴密的考核管理，就這樣很自然的事情發生了；A公司職員開始怨聲載道，很快與C形成了對立，因為員工覺得C完全不注重服務與激勵，更令員工反感的是，C不僅每次當著員工的麵在董事長B麵前說好話、誇海口，而且C每次通過郵件向公司全員發布規章、通報、通知都選擇在20：00～22：00之間，員工都知道這時候的C已經離開公司，但是久而久之這個時間卻給A公司的董事長B傳遞了C一直在辦公、時刻掛念公司事務的信息，董事長B對具體情況了解不多，但是通過這些細節看到C如此敬業，逐漸對C充滿了信任。
在這樣的情況下，由於C掌握著公司的人事大權，半年後就成功地向董事長B推薦了自己的一個朋友F擔當A公司的首席策劃。要知道，首席策劃決定著策劃公司的選題等項目，灰色利潤空間較大，這時候C與F之間形成了利益共同體，每次月度考核C和F之間還決定著獲得獎金的人員和數量，導致了A公司編輯部門的對立和幹群關係的緊張，最後引發了公司員工集體投訴和聯名請願事件，這時候的董事長B才如夢初醒——A公司的基層關係已經在C的“管理”下到了這樣不可收拾的地步，而C通過郵件係統向公司全員發布的規章、通報等使用了郵件定時發送的功能。
2.精確管理：用低成本實現信息對稱
被動現象產生的機理是由於信息不對稱造成的。
信息不對稱理論是由美國經濟學家約瑟夫·斯蒂格利茨、喬治·阿克爾洛夫和邁克爾·斯彭斯在1970年提出的。它是指在市場經濟條件下，市場的買賣主體不可能完全占有對方的信息，這種信息不對稱必定導致信息擁有方為謀取自身更大的利益而使另一方的利益受到損害。這3位經濟學家因對這一理論的傑出貢獻而榮獲2001年度諾貝爾經濟學獎。
在舊車市場上，每一輛舊車的質量好壞是不同的，但隻有賣者知道車的真實質量，買者對每一輛車的具體情況並不了解，隻知道此種車的一般質量，因而願意根據一般質量支付價格，那些低於平均質量的次品車就可以乘機脫手。這種信息不對稱現象在其他市場中也存在。比如，在勞動力市場上，對於雇主來說，麵對大量的應聘者，他不可能在短時間內了解他們的全部信息，隻能根據應聘者提供的信息，像學曆、經曆，以及是否做過學生幹部等有限信息來選擇人員。正是由於勞動力市場上雇主和雇員之間的信息不對稱，雇主必須要靠一種市場信號(比如學曆要大學本科)來進行識別。但實際上所選的大學本科生能力並不一定都強，有的甚至不能勝任工作。這就是信息不對稱造成的。
所以，為減少信息不對稱帶來的決策失誤，無論廠商還是消費者都要通過各種方式找到更好的傳遞信息和搜索信息的途徑。首先，廠商可以通過提供保修承諾或以廣告方式來向消費者傳遞優質產品的信號；其次，廠商可以建立獨立的質量監督、認證機構，幫助消費者識別劣質產品；最後，還有合同解決辦法(即在合同中對交易雙方進行行為約束)和信譽解決辦法(即允許提供優質產品的廠商獲得超額利潤——“信譽租金”，從而形成一種有效的激勵機製，廠商一旦在信譽上出現問題，必定損失利益，這就使信譽成為一種真實的信號)。
信息不對稱本身要求組織本身要有巨大的信息能力，最重要的則是，要有應對各種市場情況的管理架構，而這個架構能夠消化並利用信息不對稱帶來的優點與缺點。
孫子兵法上說：“先為不可勝。”這就是說，首先使自己的組織成為一個強大的機構，這個機構能夠在市場中製造最大的信息不對稱，這又需要通過精確管理打造組織的核心競爭力——執行力、決策力、組織力和保密能力以及向心力。這種“先為不可勝”是“知己和強己”的過程實踐。然後最大限度地突破和自己互動的環境的信息不對稱，最大限度地控製事情的過程，達到經營目標。
信息不對稱是這個世界的經濟事實。每個事物的存在都是有效構建自己的內環境。這就構成信息不對稱。領導者與員工之間，企業之間，企業與市場之間的信息都不是對稱的。組織的成長就是盡力從外環境獲取成長因素。這就需要溝通，打破信息不對稱，獲取成長空間。
或者說，在分工，尤其是高度的分工不斷地“創造”一個個組織的時候，也在創造一個個信息的壟斷據點。所以，需要合作才能產生各個組織之間的聯係，才能互動與發展。
最有效的合作就是通過“溝通”打破“信息不對稱”的存在，獲取組織在相關條件與環境下的更大的發展。
這種溝通包括：企業之間的合作與競爭，領導者與員工之間的交流，以及員工相互之間的交流，等等。
被動現象在現實企業管理中竟如此普遍，還在於在資源有限的情況下，主動方在想方設法造成這樣的局麵，而被動方也在有意無意地成就這樣的局麵。
我們公司曾經有這樣一個員工，人很聰明，工作積極主動，他所在的部門是負責對外聯係我們企業的印刷之類外購事務的，無論這一項工作是否是他分內的事，他都會主動幫助聯係，並總能獲得較高性價比的外購。久而久之，大家都認為他能幹，工作積極，這樣就將此類工作都交給他做。他全麵接手公司的外購業務後，照樣會去砍價，而且他每月主動將所有的外購情況做成分析報告，讓我一看就清楚整個公司的所有外購之貨比三家的情況，並且詳細列出每一家的電話、聯係人。我們檢查部門在按照規定按照他提供的聯係方式檢查後，發現這位員工確實一心為企業著想，為企業節省了大量的費用。久而久之，我們也就不再去了解他的工作了，對這一個人再也沒有人去檢查他了，可是他的工作絲毫沒有馬虎，一直定期報告，以至於後來他給我的報告我也不看了。偶爾有一次，我的一個同學來訪，看了我們的產品說明書後問我：你們的說明書在哪兒印的？要多少錢？我告訴了他情況。他說不對啊，現在用不了這麼貴啦，原來他手下有一家印刷廠，這下我緊張起來了，我拿出這個員工的月報告給他看，他一看笑了，原來上麵有比較的另兩家單位是專門給外商做的，價格是高，但給我們做的這一家對外價沒有這麼高。同學走後，我認真了解了市場情況，發現確實問題很大，便將這位員工找來認真交談後，他如實講出了他的想法。
他接手了印刷外購工作後，一心想找到更低價的印刷廠家，通過努力確實摸到了，他想這是他努力找到的，因此心安理得地將降價大頭占為己有。為了掩人耳目，他同時找了價格高的另外兩家做屏障，讓大家看不出他的問題來。可能你會想，他反正也沒從公司拿錢，這是他的本事，有什麼不可以呢？這位員工講出了他的變化，剛開始他隻是做好工作的同時這樣做，後來就發展到沒有這樣機會的事他就應付，不做，專門找這樣的事做，再後來就引導公司做本可不印，但印了對他有好處的事，結果造成公司不必要的開支。
還有一個案例是企業與企業交往中一方製造假象造成另一方被動的情況。
我的老家有一位企業老板，向我介紹過他獲得銀行貸款的經驗。
當年，A經營的企業是一家資產不到100萬元的工廠，要想得到當時大額的銀行貸款幾乎沒有可能，這位仁兄於是想方設法製造不對稱信息，讓銀行相信他的企業是優秀的，是誠信的，即要讓銀行被動起來。
他設計了如下一套方案：
第一步，去銀行求貸5萬元，稱企業有一筆緊要的業務，保證5天歸還，銀行想，以這家廠的資產貸5萬元還是綽綽有餘的，因此沒有多考慮就放貸了，結果A第三天就歸還了本息，並再三言謝，銀行也沒當回事。
第二步，一周後他又去銀行，再貸10萬元，還是5天歸還，銀行想這也不是大數，照給貸，給果第三天又還了，這樣，之後又分別貸了15萬，20萬，30萬，40萬，50萬元，每次都十分守信，都是提前還貸。其實這些錢貸回去後，他是什麼生意也沒有做，幹賠了利息，就是這樣的賠本，他一步一步讓銀行對他產生了誠信的好感，銀行走向了被動。
第三步，他向銀行提出有一筆緊急業務，需要300萬元的貸款，銀行根據他們掌握到的A的誠信，痛快地貸給了他300萬元，這一次他再也沒有還銀行貸款，由於資產不足100萬元，銀行對他也沒有辦法。
被動現象是社會經濟生活中的基本現象，如果不能有效避免這一現象，決策就會出現失誤。精確管理理論精確分析出這一現象的本質是信息不對稱，因此精確管理的實現手段使交易雙方、領導與被領導雙方能低成本地實現信息對稱，從而避免造成被動。
二、管理中的黑箱現象
1.黑箱現象的緣起及弊端
人的內心存在著“偷窺”的心理，總想了解別人的秘密，藏匿自己的秘密。對此我們並不能認為這是不健康的，是壞人才有的，其實無論誰都存在著這一心理現象，而這一心理現象的存在造就了個人生活、組織生活中普遍存在的黑箱現象。
對於這一心理現象，不要想著去改造，而是要引導著利用，則會產生意想不到的效果。
我了解到有一家國外企業A，他們利用人的這一心理，調動了員工工作的積極性。
A公司在全球的分支機構，其辦公室幾乎都是統一的裝修，是大辦公室，一個辦公大廳幾乎可以容下好幾百人，但是並不是所有的人都在大辦公廳裏辦公，在大辦公廳的四周，還有分隔出來的獨立的小房間，能進入這小房間辦公的是什麼人呢？是一定級別的領導以及獲得一定業績的員工。公司沒有其他的獎勵，就此一項，但就是這一項，員工就會拚命去工作。為什麼這一項獎勵對員工能產生這麼大的效用呢？起先我也不理解，但當我親臨這些小房間後，我知道原因了，這些小房間麵積不大，裝修一般，但關鍵在於，這些小房間裏都有一個牆麵麵向大辦公廳，麵向大辦公廳的這一牆麵統一安裝的是透明玻璃，同時在小房間這一邊裝了百葉窗式的窗簾，秘密就在這窗簾上。通過努力獲得提升或者業績優秀獲得先進的員工從大辦公廳搬到小房間辦公，員工心理的“黑箱”現象得到了滿足，這些員工個人的秘密從此有了保護，但是他可以很輕易地用手一勾窗簾，立即對大辦公廳辦公的員工一覽無餘，有一種無比的滿足。
黑箱現象的存在，也使得我們組織各級人員都在爭取獲得自己的黑箱，並以獲取別人的秘密為滿足，在滿足自己的同時，為自己應該能掌握的信息也設置了障礙，變成組織內部黑箱重重，透明度低，信息失真。我們的各級領導對管轄範圍內的事件運行過程掌握得不夠、不充分，就使得過程對領導而言是屏蔽的，領導在多數情況下隻知結果而不了解過程。由於存在黑箱，領導的視線被屏蔽了，人的自我與懶惰的本性又促進了黑箱的形成，人為地為過程設置更多的屏障，使得一個簡單的過程變得十分複雜。由於久而久之領導對過程的不了解，還形成了目前那種認為過程本就該如此複雜的結論，使得我們的管理效率十分低下，而且過程之中因黑箱的存在，各種不利因素還得到了生長，腐敗由此產生。
由於在傳統的管理中，黑箱現象存在已久，已經形成了一股黑箱勢力，這股勢力在千方百計地將黑箱現象合法化，讓你相信管理就應該如此，無論是我們的企業還是行政機關，都因此而喪失了巨大的效率，另外先進的、能打開黑箱的、能使過程清晰的管理思想也難以得到傳播。黑箱現象不是個別現象，而是合法化了的普遍現象，黑箱現象的存在不是少數人的喜好，而是遍布於對既得利益的擁護群體中。黑箱現象的存在以我們效率的巨大下降為代價。我們要認識到，黑箱現象是與人伴隨而存在的，我們應正確利用它積極的一麵，防範它消極的一麵，以更好地提高組織的管理效率。
一個組織中，黑箱現象被不正確利用產生的消極影響是巨大的，這就要求我們係統地做好應對措施。組織中經常是小道消息盛行，且傳播極快，有人還會利用這一現象自曝所謂的隱私，以達到迅速傳播，借以成名的目的，特別是在目前互聯網時代，如果我們不能采取有效的措施，這對組織有效管理會帶來麻煩。
在一個現代組織中，黑箱現象還會帶來信息孤島重重，各人、各部門總不希望自己的信息給其他人、其他部門了解，從而帶來了決策上的麻煩與失誤。在現代組織中，別看都已經計算機化了，互聯網了，其實各個係統還是獨立的，互不關聯的，還是個個黑箱，計算機化了的黑箱甚至比傳統管理下的黑箱更可怕，因為計算機化了的黑箱其內容更難以為其他人去了解，隱藏性更高，而且還能用安全等等理由使得黑箱更合法化。
2.精確管理：合理規避黑箱心理
精確管理解決這一問題的思路是，在清楚分析了這一現象後，利用人們的黑箱心理來解決黑箱現象，而不是盲目地改變人們的黑箱心理。
精確管理的相關方法是：無論一個組織多大，在互聯網上為這個組織建立一個統一的互聯網信息係統，每人依據崗位來獲取權限，及時了解他能獲取的信息，對大多數人而言，有了這一手段，他總是能了解到比他以前更多的信息。因此人們在權衡之下，會更積極地參與進來，從而對於各級領導而言，在他的權限範圍內，信息孤島就會消失，黑箱也就會消除。
現代社會的每一個人，雖然都希望保留黑箱現象，但很多時候大家都是黑箱現象的受害者。因為黑箱現象的存在，我們每一個人都可能被我們的同事莫明其妙地誤解，卷進連自己也不知道怎麼回事的糾紛中去，因為你不知情，你還不知道怎麼去解釋。還記得1993年中央電視台的春節聯歡晚會上，嚴順開演過一個小品《張三其人》嗎？小品中他是無法說清這韭菜炒雞蛋，但他還好，他還有機會說兩句，雖然別人不聽他的。但多數情況下，你自己都不知道有這麼一回事，你就讓人家記恨了。
有這麼一個案例，可以讓大家清楚，黑箱帶給人們的不快樂是多麼嚴重。
一家公司有小張、小李兩個員工，公司在一座寫字樓的8樓辦公，公司員工中午一般是到大樓的一層食堂吃飯，大樓一層有好多商店。這天吃午飯時間到了，小張、小李兩人一起到一樓吃飯，吃完飯後，小張一看離下午上班時間還早，就對小李說：“得，咱們先別上去，到商店逛逛怎麼樣？”小李呼應，兩人就來到了商店，逛著逛著，小李在一個賣鞋的櫃台前停下不走了，小張看快到上班時間了，就催小李走，小李說：“別急，你看這雙鞋我一直到處找都沒找到，今天這裏就有，太好了。”小張說：“既然找到了，你就快買吧，”小李說：“嘿，皮夾子沒帶。”“你這人，我帶皮夾子了，多少錢，我給你，”小張說。“300元。”小張爽快地掏出300元給了小李，小李高興地買到了一直想買的鞋子。表麵上看，小張、小李兩個人沒有什麼變化，但是實質上是有變化的，這時小李的心裏想的是終於買到了自己想要的鞋，小張想的是小李回到辦公室就會將剛才借的300元還給自己的，沒關係。
小張、小李回到了辦公室，小李急忙換上鞋，美美地欣賞起來，小張無心工作，不時抬頭朝小李的座位張望，想著小李該來還錢了吧，可怎麼著就是不見小李過來，半小時過去了，小李還沒來，小張忍受不了了，走到小李身邊，還不能問小李要錢，那多不好，這點小秘密還是放在自己的黑箱中吧，於是開口了：“小李，剛買的鞋怎麼樣？”“不錯，挺好的，你看，”“是不錯，多少錢來著？”“你這人，看你的記性，剛才你不是也在嘛，300元，”“300元挺值，300元不錯，300元真好……”就差一點將自己黑箱中的話講出來了：“300元你還我吧，”這多不好，不能講，無論小張如何用300元來暗示，小李就是沒有反應，小張無法，隻能回到座位，可是怎麼樣也無心工作，難受啊，這一下午真是度時如年啊，好不容易熬到下班，小張立即衝到小李身邊，又高聲問：“小李，鞋怎麼樣？”“不錯，”“多少錢來著？”“你這人的記性，剛才不是告訴你了嘛，300元，”“300元真好，值，300元不錯……”可小李就是沒反應，這小張心裏難受，本來與小李不一路的小張愣是陪著小李走到公交車站，小李直到上車也沒想到要還小張300元，小張看著遠去的公交車，心中不是滋味啊，這一晚小張是怎麼也睡不好，你說你小李，也太不像話了吧，我好心借錢給你，你倒好，不還了……
第二天一早，小張早早地趕到辦公室，等著小李上班，小李一進辦公室，小張忙迎上去：“小李，昨天買的鞋怎麼樣？”“好，你看我都穿上了，我老婆誇我會買東西呢，”“真好，是多少錢的？”“哎喲，小張啊，我說你這記性，你從昨天到今天問了我幾次了，300元，記好了啊，”小李哼著小曲工作了，小張被搞得是目瞪口呆，無話可說，心裏這氣啊，但還不能放到臉上，這黑箱是絕對不能打開的。這一天，小李又沒還錢，小張又是無心工作，第三天，小李還不還錢，小張沒到中午吃飯時間就走到小李身邊，時間一到，拉著小李就走，下樓吃飯。小張是無心吃飯，注意著小李，見小李一丟碗筷，立即跟上，招呼小李逛商店，這逛著逛著，小張在賣手機的櫃台前不走了，小李說：“快，上班了，”小張說：“唉，我發現了我一直想買的手機了，”“是嗎？你趕快買吧，要上班了，”“我沒帶錢。”“沒帶錢，我有，多少？”“400元。”小李給了小張400元，小張購買了手機，心中高興啊，好，還賺了100元，心裏終於得到安慰。他們回到辦公室後，小張剛坐下欣賞手機，小李過來了：“怎麼樣，手機還好吧？”“不錯，”“好，你剛才借我的400元錢還我吧，”這下小張可就麻煩大了，張著嘴巴看著小李，心想：你倒好，借給我錢你倒是記得，我借給你的300元你怎麼不還啊，想歸想，但不能這樣講啊，要是這樣一講，人家會怎麼講，你小張也太小人了吧，原來是想著用這樣的法子來要錢的，你提醒我一下不就得了，幹嗎這樣，可這不講吧，你說小張這一輩子能好受嗎？
這一案例在我們的工作、學習中絕非少數，都說我們活得累，真正的原因是什麼？黑箱。
三、管理中的隨意現象
1.隨意現象的表現形式
在管理中常見這樣的情況，同一組織內幾個人都在毫不相關地幹著同一件工作，有時還會為爭奪同一資源而產生矛盾，為什麼會產生這種浪費資源的現象呢？究其根源，是因為我們各級領導在布置工作時過於隨意，想起一件事了，不加思考，也沒有計劃，隨意指派一個員工去執行，但是布置下去的任務很快又忘記了，過一段時間再遇到這件工作了，再隨意叫來一個員工，隨意指揮他去做，已經全然忘記自己曾經布置過某位員工在做呢，