一、量化與悟
1.什麼是量化？
企業要提高運營效率，必須要量化。
所謂量化，不是把企業生產經營的各要素都用阿拉伯數字表示出來——阿拉伯數字並不代表量化。那麼，什麼叫量化呢？
量化是指讓我們組織中的每一個員工，無論其崗位是什麼、素質如何，無論他在什麼地方、什麼時間，都能將他需要的信息與其他信息區分出來。
我認為，很多企業管理信息的量化不夠充分。一些企業管理者不同意我的這一觀點，他們認為對自己企業的情況如數家珍，清清楚楚，其實他們對我講的“量化”有兩層誤解。
第一層誤解是，他所講的如數家珍，隻是一些他的企業中本來就是以量化形式存在的數據，這當然很清楚，但企業運營中有很多非量化的、模糊的管理信息，這些信息有沒有量化，如何來量化，並沒有引起這些管理者的思考；第二層誤解是，企業中相關職能部門所掌握的量化信息，是不是其他各個職能部門都能及時獲取。
以下才是我指的企業現行管理中普遍存在的量化問題。
首先，如何將生產經營的各要素隨時隨地產生的信息處理成能迅速區分的信息？
有時候個人雖然能將企業生產經營的信息加工成能區分的信息，但要求在特定的時間、特定的地點才能做到，而且速度緩慢。這樣做既不全麵，對生產經營也無指導的實效——等你處理好信息，機遇已經過去了。
其次，已經存在的、能迅速區分的信息，如何才能讓全球有權限的員工隨時隨地獲取？
雖然你已經有了量化的信息，但是若不能讓企業的所有員工隨時隨地共享、獲取，這些量化了的信息就不能體現出它應有的價值。
1997年，我在江蘇的南京、常州、金壇各有一家公司，主要從事計算機係統集成及服務、精確管理谘詢及軟件研發兩大業務。
為了統一三地公司的采購和貨物配送，南京金和公司成立了物流中心，目的是形成規模采購、降低采購成本、減少庫存、提高效率。運行一段時間後，我發現事與願違。我們的采購成本、不良庫存並沒有降低，采購效率不但沒有提高反而有所下降，客戶抱怨亦有增多。
當時我們的年銷售規模為1.1億元人民幣，每天3個公司共30多個業務員不停地給物流中心的3位工作人員打電話，一是查庫存，二是訂貨。這個工作看似很簡單，但深入到物流中心就會發現他們忙得不可開交，從8：00到18：00，都是類似以下的情況：
8：30：常州公司的小李向物流中心倉庫管理員小丁查IBM PC100台式機的庫存，小丁報出有10台，小李與客戶確認；
8：32：南京公司的小秦又向物流中心倉庫管理員小丁查IBM PC100台式機的庫存，小丁也告知為10台；
8：50：南京公司的小秦開出銷售單，銷售了5台IBM PC100台式機，客戶直接從物流中心倉庫提貨；
9：00：常州公司的小李在常州銷售了8台IBM PC100台式機，常州公司商務部在下午3：00向物流中心發出貨物調撥單。
這時倉庫隻有5台IBM PC100台式機了，補貨已經來不及了，這樣常州公司要的貨缺3台，常州公司不能按時向客戶交貨，客戶滿意度下降。
從中我們可以看出，物流中心的貨物量看起來是量化了，但是這個量化信息其實是沒有被共享的，即此量化並非實時的量化，實則還是模糊的。因為南京物流中心的倉庫管理員小丁報出的是當時的庫存量，而常州公司的銷售員小李與南京公司的銷售員小秦得到的是小丁報出時的庫存量，而非變動中的實時庫存量。
當時，為了解決這一問題，我們推行了傳真實時庫存，將物流中心的庫存量實時修改，用看板管理的方法來通報實時庫存量。但是由於地域與時間差的存在，我們總是無法解決實時、共享的量化問題。
還有另外一種情況是，3個公司的成員每天有很多事情要向我請示，如特殊的價格政策等。雖然公司規定，所有的請示都要使用傳真，但有時我不在辦公室，大家遇到緊急情況還都是打電話請示，結果發現很多事情的處理結果好像與我電話中講的不一致。當追究這一問題時，請示者振振有詞，說當時我就是這樣答複他們的，我也無話可說。我能理解可能是我自己出錯了，我知道“手中拿著鋼筆找鋼筆”的情況經常發生。當然，這裏麵也不排除被別人利用的情況發生。
信息的傳遞過程采用電話溝通的方式，查無對證，無法量化。用電話進行信息傳遞，通話雙方因語言表達方式、理解角度等原因會造成信息傳遞“失真”的現象，從而引發非常普遍的誤解現象。
總之，因為電話太多，有時同時要處理幾個電話，這樣的工作方式難免陰差陽錯，而員工之間因使用電話溝通帶來的各種誤解常常難以化解。
以下是另一例極具普遍意義的案例。
1997年12月15日，常州一家保險公司的信息科科長通知常州金和公司的小王，讓其轉告我於當月16日14點到他們公司，討論一個係統集成項目且屆時與我們公司簽約的事。
我當時大部分時間在南京，小王給南京公司去電話時我正好外出，小顧接的電話。我回到南京公司後，小顧告訴我是周六(20日)14點去常州簽約，但到了第二天(16日)14點10分，保險公司信息科科長給我來電話，問我怎麼還沒有到，此時我才知道小顧把時間搞錯了。那位科長知道我還在南京，就說讓我周五(19日)去簽合同。沒有想到，周四(18日)下午，他又給我來電話說接到上級通知，所有未簽合同的項目全部收歸省裏了，要到1998年再說。
這一次我們損失了120萬元，當時對我們公司來說是相當大的一個合同了。小王與小顧誰來承擔這個責任呢？沒有人承認是自己出的錯，我也無法判斷。所以，那年年終發獎金時，我罰了他們每人500元。
雖然事後我承認自己處罰不當，也對小王與小顧做了很多工作，但兩人之間的矛盾至今沒有消除。
2.量化管理與悟的文化
談管理一定要與特定國家或地區的文化聯係起來。為何中國企業到國外或者外國企業到中國投資都很難成功？這就是因為不同文化之間的磨合非常困難。
中國文化博大精深，數萬言也無法說清楚、道明白，但我認為文化其實是與這個國家的核心哲學緊密相連的。中國的古代哲學有十大家，對此，當代哲學大師、北京大學馮友蘭教授在1947年出版的《中國哲學簡史》中有詳細講述。
我們在這裏簡要地回顧一下十家中儒、墨、道、法、名以及陰陽家的觀點。
(1)儒家
儒家在西方文獻中被稱為“孔子學派”。但是“儒”字的現代釋義是“文士”或學者，所以西方稱之為“孔子學派”可能就不大確切，因為這沒有表明儒家的信仰者、追隨者都是學者以及思想家。他們與別家的人不同，都是傳授古代典籍的教師，儒家思想宣講“仁、義、禮、智、忠、信、孝、廉”，在曆史上大多數的時間得到了統治者的支持，因而成就了古代文化遺產，也是古代文化遺產的保存者。至於孔子，的確是這一家的領袖人物，說他是儒家的創建人也是無可非議的。不過由於儒家思想的影響較為深遠，“儒”字也就不僅限於孔子學派的人，它的含義要廣泛些。
(2)墨家
墨家以墨子為領導，倡導“兼相愛、交相利”，在實踐中不主張信天拜地，而是製定了認識真理準則的“三表法”，提出把人民群眾的經驗和實際利益作為判斷是非的標準。墨家有嚴密的組織，嚴格的紀律，門徒自稱為“墨者”。
(3)道家
道家把它的形而上學和社會哲學圍繞著一個概念集中起來，那就是“無”，也就是“道”。道家思想認為，有生於無，世間萬物皆生於“道”，“道”集中於個體之中，作為人的自然德性，要實現無為而治。應當注意的是，要把道家與道教相區別。
(4)法家
漢字“法”的意義是法式、法律。法家源於一些積極參與政治的有識之士，代表人物主要有主“勢”的慎到、主“術”的申不害、主“法”的韓非，他們主張好的政府必須建立在成文法典的基礎上，同時強調“術”和“勢”，認為三者“不可一無，皆帝王之具也”，從而與儒者強調的道德、忠信涇渭分明。
(5)名家
名家以公孫龍和惠施為代表，源於“白馬非馬”等“名、實”之辯，被後世冠以詭辯、形而上學的稱謂。
(6)陰陽家
陰陽家講的主要是一種宇宙生成論，由其思想體係的核心理念“陰”、“陽”得名。在陰陽家看來，陰、陽是宇宙形成論的兩個主要原子，陰陽交相替、萬物交相生。在幾千年浩浩蕩蕩的歲月長河中，中國人也相信，陰、陽的結合與互相作用是產生一切宇宙現象的根源。
西漢的劉歆將春秋戰國時期爭鳴的“百家”分為十個主要的派別，即十家。其中有六家與司馬談列舉的相同。其餘四家是縱橫家、雜家、農家、小說家。劉歆在結論中說：“諸子十家，其可觀者，九家而已。”也就是人們通常所說的“十家九流”的來源，這句話是說，小說家沒有其他九家重要。
我對這十家思想的共性研究不深，但我認為，由這十家思想構成的中國傳統主流文化的核心可以說都離不開一個字“悟”。在企業管理和日常生活中，“悟”的思維理念極端重要，影響極其深遠、廣泛。“隻可意會，不可言傳”道出了“悟”的真諦，“悟”的能力。
然而，在現代工作與生活中，靠“悟”進行信息傳遞，不對信息進行充分的量化行不行？不行，為什麼？
悟，我的理解不僅僅代表你聽了，你懂了，“悟”還代表著你完全明白了，並且已經將要傳遞給你的信息變成你的潛意識了，心知肚明了。但不要忘記，悟出、悟透是要花費時間的，現代社會，信息海量爆炸，生活節奏十分快捷，需要以最短的時間讓對方明白你要傳遞的信息，“悟”就落後了。
換句話說，我們要盡可能地量化而不是僅僅靠“悟”來傳遞信息，這樣做對簡化企業管理、提高效率、提高企業所有人員快樂感都有明顯功效。
我在上課的時候經常這樣提問學生：在國有大型企業、機關，甚至大型民營企業中，哪一部分人員的心比較累，工作的快樂指數不高？回答當然是仁者見仁，智者見智。
根據我的研究，我的答案是30～40歲的男同誌快樂指數不高，比較痛苦。為什麼？因為大機關、大企業中的高層領導“深諳”中華文化，上班時間一般不講“人話”，整天就發兩個音：“嗯”、“噢”，非常折磨人。你會問，這不是“人話”的話為什麼總能“折磨”員工呢？
25歲的小張大學畢業後分配到一家大機關，經過5年的努力工作，30歲的時候當上了科長。可是“張科”並不是小張的終極目標啊，還想著升“張處”、“張局”，這就需要得到“高局”、“李部”的賞識、提拔。不過機關裏“高局”、“李部”的“道兒”可深了。
一天，“張科”遇見“高局”時打了個招呼，“高局”的回答是一聲“嗯”。這可難壞了“張科”，思前想後不知道“高局”這一聲“嗯”裏麵有什麼意思，明顯與前天的“嗯”語調不同啊,他得去“悟”。
第二天，“張科”遞交一份報告給“高局”審閱，“高局”沒有多說一句話，“噢”一聲就應對了。“張科”回到辦公室還是要悟這“噢”又是什麼意思，怎麼好像與上次的“噢”不一樣呢？
小張整天想著領導的“嗯”、“噢”的內涵，頭上的頭發都掉得差不多了，他的工作還有效率嗎？還會快樂嗎？
為什麼領導要用這不是“人話”的“嗯、噢”來應對下屬呢？因為管用，你看，小張工作有成績，領導看了之後對他“嗯”了，他還不應該有更大的成績嗎？小張猜不出領導要表達的真實意思，工作不得不努力，擔心萬一出現差錯影響自己的“仕途”。
這雖是個笑話，但是現實生活中何嚐不是如此呢？所以，講話要盡量直白、量化，少用“嗯、噢”這類模糊字眼，如此大家才能快樂、高效。
我們再來看看現實生活中由於信息不量化引發的問題。
眾所周知，北京的交通堵塞現象很嚴重，很多人認為是車多、路窄導致的。這一點我已在講課中反複論證過：北京的堵塞不是因為北京的車多、路窄，而是因為北京的路文化氣息濃厚。北京的路及門牌沒有充分的量化描述，沒有一定知識水準的人，在北京找路、找門牌是一件極痛苦的事。
一個外地朋友來北京後在學院路辦事。到吃飯的時間了，因為他知道我在北京的學院南路住，一想太近了，就打電話讓我趕快在學院南路附近的飯店點菜。可是我在飯店等了兩個小時，朋友來了電話，告知我說不知道學院南路在哪裏。為什麼呢？因為學院路是條南北向的路，按照想象、常理，學院南路應該是學院路向南延長的那段路。可實際上學院南路是條東西向的路，而且與學院路有好幾公裏之遙。
所以，不能憑著文化的想象找路。美國多數城市交通堵塞現象少，就是因為他們的道路並沒有被賦予那麼多的文化內涵，美國絕大多數的路都是用數字編號的，隻要是“識數”的人都容易找到。
交通堵塞的另外一個原因是，司機在一邊開車一邊找路，多數情況下找的是很麻煩的門牌號碼。門牌號碼雖然都是用阿拉伯數字編排的，但是它並沒有量化，讓人無法快速找到要去的地方。比如說，上海延安路的2655號在哪裏？感覺很難找。原因就是我們的門牌編號的方式有問題。一條路，我們的門牌編號是從1號到N號，單數號在一邊，雙數號在另一邊，這樣連續下去，你無法預測你要找的號在哪裏。再到美國城市看一看，這門牌號碼是一條街一個號段，無論你是什麼智商的人，都能迅速找到你要找的地方。
阿根廷是南美洲經濟較發達的國家，20世紀的國民生產總值曾經達到世界第八位。阿根廷的建築都是比較古董級的了，首都布宜諾斯艾利斯的街道比我國上海市區的街道還要狹窄，但由於它的經濟一度很發達，所以整個城市有300萬輛以上的汽車。
2005年11月24日至29日，我陪同全國人大常委會副委員長成思危去這個城市訪問，在此期間，我們沒有見到交通堵塞的狀況。這麼多車，這麼窄的路，為何不堵車？因為這個城市所有路口都立著明顯的門牌指示牌，清楚地告訴人們，這條街的門牌從700號到800號，你不用在這兒找不在此範圍的門牌號——這才是實現了真正的量化。
反觀我們的交通，不僅僅是門牌號碼沒有量化，就連十字路口關係到人身安全的紅燈也沒有做到真正的量化，從而進一步加重了交通的堵塞狀況。
以十字路口車輛右轉彎為例。生活在城市裏的人肯定都有過這樣的經曆：開車到十字路口右轉彎的時候，行人、自行車就在眼前，相關規則規定了這時候我們開車是可以右轉彎的，為什麼這些行人一點避讓的意思都沒有，而且行色匆匆？而當自己某天徒步逛街，等到過十字路口的時候，對麵的燈亮起來了，總算是可以過街了，可是右轉彎的車輛源源不斷，絲毫沒有停下來的意思，還得左躲右閃，為何會如此呢？
《交通法》規定：燈亮起時，準許車輛、行人通行，但轉彎的車輛不準妨礙直行的車輛和被放行的行人通行。傳達的信息有，直行的車輛、行人可以通行，右轉彎車輛也可以通過。
綠燈亮起，行人和右轉彎車輛行進都沒有違反交通規則，隻是指出右轉彎車輛不得妨礙直行的車輛和行人。怎樣不妨礙？信息沒有量化。如果要達到理想的效果，應該是行人和車輛相互謙讓，這樣既可以實現直行，又可以做到不妨礙了。但是現實情況是：綠燈亮起，汽車、自行車、行人都很遵守交通規則，過自己的馬路，結果導致亂作一團，直到綠燈再次飄紅，行人還沒有通過，右轉彎的車輛也停滯不前，不僅導致交通堵塞還隱藏安全隱患。
由於綠燈傳遞的信息不量化，十字路口的右轉彎車輛與行人之間的衝突不僅引發了交通堵塞，有時還會導致重大交通事故。
據新華網浙江頻道、浙江在線報道，2007年3月5日，杭州市12路公共汽車在鳳起路武林路口右轉彎時，與一輛自行車相擦碰，致使騎車人死亡；3月27日，體育場路環城東路口，一輛水泥攪拌車右轉彎時把一位騎車男子碾死……杭州公交二公司副經理曹宏說，從2000年到2007年4月30日止，二公司發生的公共交通事故中，右轉彎的占了12%。
綜上所述，管理的基本問題不解決，組織的領導者再忙也不能提高效率，更不可能給組織中的成員帶來快樂。市政管理沒有在根本的量化問題上做工作，不管道路有多寬，車輛數量被多麼嚴格地控製，仍然擺脫不了交通堵塞的命運。
在日常交流中，量化的溝通才是有效的，否則就容易製造矛盾。
某企業有兩個清華大學畢業的女孩子，一個姓張，一個姓李。兩個人的關係好得不得了，但是過了3年之後，這兩個人開始不講話了。事情是這樣的：小張的文筆比較好，一天小張出去了，老板有急用的東西要寫，老板告訴小李，讓小張當天晚上一定要把文章寫出來。晚上，小李將老板的要求告訴了小張。
第二天早上，小張把報告交給了老板，老板看後就發脾氣了，因為要求寫的不是這個內容。小張解釋說，是小李這樣告訴她的，而小李卻說她是按老板的要求轉述的。於是小張和小李之間就產生了矛盾，久久無法化解。
重點提示
不量化的溝通等於是在製造矛盾。
因此，量化就是要做到“有跡可尋”（“有跡可尋”是指保留信息痕跡，以便後期能清楚地查詢、區分。），能夠隨時隨地將所需要的信息與其他海量信息區分開來。
二、計劃聰明
計劃產生效益。
計劃不是隨意想象出來的，它應該是對曆史數據和行為的歸納、分析和總結。
但是我們習慣了“船到橋頭自然直”，依靠聰明而隨機應變，並據此總結出“計劃沒有變化快”，所以沒有養成認真做規劃、做計劃的習慣，這也是我們文化中的一部分。我們常常沒有形成詳細記錄曆史數據的習慣，計劃可以說是立即得來的，憑借腦子中僅有的一點信息，就可以做出自己或單位明天、下一個月、明年的計劃，久而久之就沒有人相信計劃了。
依據“船到橋頭自然直”去撞，有時我們也能做得很成功，因為我們有比計算機還靈活的大腦。但是我們養成對曆史不記錄、不分析，對未來不預測、不計劃的生活、工作習慣，僅僅憑借所謂的聰明來對付有備而來的對手，我們走向失敗就成了必然。
事實上，如果我們能做到讓我們全國各地的分支機構和總部之間所有的人員都能夠互相協調下一階段的工作計劃，那我們的效率將會大大提高。
像我這樣年齡的人都會想，談計劃真是老調重彈，做計劃是再熟悉不過的事了。我大學畢業，分配到企業，跨進工廠大門的第一眼見到的就是宣傳櫥窗中的工廠年度計劃。雖然紙都發黃了，但仍然在櫥窗裏最醒目的位置上貼著。到車間報到，跨進車間的第一眼就看到了車間黑板報上的車間計劃，以及計劃欄中每一個班組的計劃。上班沒多久，車間黨支部書記就對我們新分配來的大學生開會，要求我們每月都要寫下個月的工作計劃。我第一次寫月度工作計劃很激動，認認真真地寫了一個晚上，詳細地寫下了我下個月要做的事，寫明了做每件事需要的資源。第二天一上班，好不得意地將自己的三頁計劃交給了書記。
沒想到，下午，書記將我叫到他辦公室，細說了一遍寫計劃的套路：應該寫向誰誰學習，決心做到什麼等等，具體的工作不要寫到計劃中去，不要寫得那麼細，寫細了容易出問題，調子高一點，具體工作模糊一點。時間一長，寫計劃的套路就十分熟悉了，速度很快，幾乎可以照抄上個月的。對上個月工作的總結也是自我表揚一下，如自己上個月如何努力工作，如何確保了車間任務的實現，在總結的最後幾乎都有一句套話，我至今還記得，就是“這個月的工作，還有一些不足之處，下個月一定改進”。具體什麼不足從來不講，好像所有的計劃總結也從沒有人講自己具體的不足。我後來當了部門的頭頭，發現交上來的計劃也都一樣的。我最終搞清楚了，無論是工廠的計劃，還是車間班組或個人的計劃，都是寫給別人看的，並不是為了指導自己工作的。這樣的計劃，也就不能起到什麼作用了。
1994年，我自己辦公司，我想，我要在我的公司，還計劃以本來的麵目。我要改變我們以前做計劃的套路，讓計劃真正對做計劃人的工作起到指導作用。因此，在第一個員工小尹正式工作前，就與他談計劃的事。我們定下來，每天要做工作日記，要對當天的每一項工作進行總結，主要總結工作中具體的不足之處，然後做明天工作的具體計劃，不講大話，要可執行。每月也要同樣做月總結與計劃。一個老板，一個員工，很好辦，後來的人也要跟著執行。一直到今天，我們金和每一個員工都是這樣做的。現在，公司員工多了，員工也總結出了我們寫總結計劃的套路：當期自我安排的工作的完成情況，上級布置的任務的完成情況，當期不足之處，原因何在，如何改進；下期的計劃是什麼，要達到什麼具體目標，需要什麼資源等等。這般進行總結與計劃的習慣，對我們金和企業的穩定、順利發展起到了重要作用。上個月，我在街上偶遇一位1998年從金和辭職去了一家外企的員工，他告訴我，金和做總結與計劃的方法幫了他大忙。他去的那家美國獨資公司與我們一樣，也做總結與計劃，也是每日做，而且是滾動做，即今天不但要做明天的工作計劃，還要做一個月後的這一天的工作計劃，而且要根據今天的工作情況對一個月範圍內的每日工作計劃進行適當調整。這個員工幾乎不用學，就適應了工作，而且他還運用了我們對當期不足的總結與分析，因為他工作出色，很快獲得了提升，他在他的小組又推廣了這一方法。
做翔實的總結與計劃給我們每一個人帶來的好處是顯而易見的，我們每做一件事都不可能獲得完美的結果，通過總結可以為以後相似的工作提供幫助。我們如果依照自己的計劃去工作，效率就會很高，因為事先你已經有了充分的準備，這樣工作起來就會得心應手。
通過幾年的實踐，我發現，我們公司87%～89%的員工進公司後兩年內，工作能力都會有很大提高，但也有12%～13%的員工工作能力提高有限。在對這部分員工的工作進行分析後發現，這部分員工的總結與計劃也做了，但他們自己的工作並沒有照計劃來做。這裏麵存在兩方麵原因：一是這部分員工自己的執行力差，嘴大喉嚨小，計劃時貪大求詳，結果自己又做不了，總結時又不願意揭自己的短，這樣自己欺瞞自己；二是這部分員工自己剛開始還做一些實實在在的計劃，但他們的領導對員工的計劃不當回事，經常隨意打亂員工的計劃。時間一長，“計劃沒有變化快”的思想占上風，對公司要求做的總結與計劃應付了事，工作逐步由主動變成被動應付，做一天和尚撞一天鍾，事事等領導布置。
針對這一問題，我們製定了工作總結與計劃要審查製度，要求上一級對下一級的總結與計劃進行全麵審查。領導安排員工工作要盡可能先尊重員工的原有計劃，如有衝突，應商量行事。通過這樣的方法，這部分員工的工作自覺性、主動性有了提高，工作效率也隨之有了提升。員工有條理地進行工作與整天處於被動、不斷被打擾地進行工作相比，員工自身感覺到工作輕鬆自如，也有了充分的自我實現感。如果員工的工作不斷被打擾就會導致員工工作混亂，效率下降。下麵是我在1995年和1996年對我們銷售客服部門做的調研分析：到1995年年底，我們的客戶已經達到了1000家左右。為了提高客戶滿意度，我們使用了20名員工來進行客戶的管理工作，客戶滿意度為92%，與我們要求的100%相差很遠，很滿意度隻有37%。由於維護客戶的員工太多，我們的當期效益也開始出現下降。
到1996年12月，我們的客戶總數上升到2850家，維護客戶的員工已達到70人，一個員工維護的客戶數已從50家下降到41家，即使是這樣，員工仍感到工作負荷很大，工作疲憊感強烈，與此同時客戶滿意度降到了87%，很滿意度隻有28%，企業效益也明顯下降。在這一年的時間裏，銷售客服部有16人次提交了調離客戶維護崗位的申請，員工普遍感到這一崗位工作負荷重，心理壓力大。我在對此進行跟蹤調研後，發現主要有以下3個問題：
1.員工對客戶的電話拜訪與上門造訪沒有認真規劃，工作計劃沒有針對不同客戶的情況來製訂。
2.每一個客戶都感覺我們公司對他們不夠重視，對他們的維護較混亂，在不需要的時候經常造訪打擾他們的工作，在需要的時候又找不到我們的工作人員。
3.我們的員工沒有有效的方法來記錄客戶的服務檔案，造成對客戶的曆史服務情況記憶不準，引起客戶對我們的誤解。
問題是這樣產生的：我們的員工對提高客戶滿意度都有強烈的願望，他們想對每一個客戶都使用同樣的方式，同樣的服務標準；客戶希望得到重視，希望得到關懷，但是我們的員工無法判斷何時應該與客戶聯係。因此往往是在客戶繁忙時，在沒有服務與關懷的需要時我們出現在客戶麵前，給客戶造成我們的員工沒事做的感覺。台塑的董事長王永慶從賣米起家，他能做得好，是因為他知道哪個客戶今天需要米，他會準時將米送到客戶門口，客戶開門就會有驚喜，自然很滿意，因此也會是王永慶的忠誠客戶。但如果王永慶總是在客戶不需要時把米送到客戶門前，那客戶就會反感了。針對這樣的情況，我們要求員工將客戶分類，測算出客戶的需求周期，盡可能做到在客戶需要時，我們的員工出現在他們麵前，合理地使用打電話、發郵件與上門造訪的客戶關懷方式。通過這樣的調整，員工的客戶維護計劃與客戶的需求相對吻合，客戶滿意度得到提高，員工的工作負荷下降，心理壓力隨之減退。
1997年年底，公司的客戶總數已達到5200個左右，客戶維護員工仍維持在70人左右，人均維護客戶數達到74家，客戶滿意度為97.5%，客戶很滿意度達52%，企業利潤率反而達到了1995年的較高水平。
如果員工工作能按計劃有序地進行，實際完成的情況與計劃完成的情況對比也能受到領導的監控與指導，那麼員工就能更精確地計劃自己每一天的工作，全員勞動生產率就會大大提高。
以上案例，講明了員工工作在做計劃後的效果，但這樣的計劃還不是我們這裏要講的計劃的全部，即不應僅僅停留在下麵的定義上：在總結前一階段工作的基礎上，對下一階段的工作做出具體而細節化的執行方案。我們今天的計劃的定義應該在此基礎上有所發展。如何發展呢？看一個小案例。
人們對出海航行的海輪做了如下的實驗：
第一次，隻將海輪航行的目的港告訴船長，其他海員隻是隨時根據船長的指揮做事，他們並不知道下一步幹什麼，結果這次航行不很順利，比標準航行時間長了50%的時間才到達目的港。
第二次，將海輪航行的目的港告訴了所有的船員，並在航行前做了動員，所有船員目標明確，精神振奮。雖然在這次航行中遇到了惡劣的天氣，但結果隻用了標準航行時間的80%，海輪就順利到達了目的港。
第三次，將海員分成四組，告訴每一組一個不同的目標港。雖然這次航行風平浪靜，但這次航行很不順利，海員之間互不配合，爭執不斷，一片混亂，花費了兩倍的標準航行時間才到達目的港。
這個實驗說明了什麼呢？固然有計劃時工作效率會大大提高，但若員工個人都有計劃，而且互相之間的計劃不是同一個目標，互不關聯與配合，則這樣的計劃比沒有計劃還要低效。
從這個實驗中，我們可以得出比較完善的對計劃的定義：在總結、歸納前一階段組織整體工作的基礎上，對組織及其每一個成員製定出相應的指導下一個階段工作實踐的文件，這個文件能隨時隨地為組織內所有有權限的、應該對其了解的成員所掌握，並且可以根據實際情況對該文件隨時作出調整及實時通知組織內成員。
拓展訓練時經常有這樣的一個訓練項目，即過電網，一個有十五六個人的團隊被集中到一個有著大小十六七個網眼的模擬電網前。訓練的規則是：在規定時間內，所有人要從電網的某一個網眼通過，但在通過的全過程中不能有任何部位觸及到電網的任何部分，一旦觸及，此網眼就作廢，此人還要選擇別的網眼通過。就這麼一個看似簡單的項目，在拓展訓練的基地，確實很少有團隊能在規定時間內通過，幾乎都以失敗而告終。為何失敗率會這麼高？這個訓練項目到底要告訴受訓人什麼呢？
觀察所有的受訓團隊，多數都是在教練宣布完規則後就混亂起來，叫著，試著，有人幹脆從最大的網眼搶先通過。在這混亂中有人觸及電網，不必要地浪費掉網眼資源，有瘦小的隊員從大網眼中通過同樣也浪費了資源，使得其他高大隊員無法通過。我參加過三次拓展訓練，第一次，做這個項目時，大家亂成一團，你爭我搶，幾分鍾時間就浪費了四個網眼，最後無法完成任務，失敗。第二次參加時，教練一講完規則，我就主動大聲招呼大家，讓所有人安靜下來做計劃，分析我們所有的資源，根據每人的高矮、胖瘦，網眼的大小，各人的體力，計劃好每一個人從什麼網眼通過，以及通過的先後次序，雖然計劃花費了我們十分鍾時間，但是我們通過的速度很快。但是這次還是沒有成功，原因不在我們通過電網的人出了什麼問題，而是通過電網以後的人沒事幹，看熱鬧時觸及電網，造成了不必要的浪費。第三次參加拓展訓練時，我在第二次所做的工作的基礎上，又對每一個人在整個項目中站立的位置，所做的工作全麵組織大家進行了討論，做出了讓大家都明白的計劃，這樣我們花費了差不多20分鍾的時間，花這麼長時間，其他隊已經通過了五六人了，但我堅持讓大家不要慌，一定要做好計劃，並讓每一個人清楚計劃。大家之所以能耐心做計劃，在於我不斷強調，告訴大家我以前做過這一項目，隻有認真嚴格地計劃，並保證每人都嚴格執行，此項目才有可能完成，否則絕無可能完成。這一次，我們這個團隊成功了，整個項目的執行僅用了5分鍾時間，成為了這個拓展訓練基地花時最少完成該項目的團隊。
在現代企業管理中，不認真理解並執行計劃，我們是無法與我們的對手競爭的。計劃的實施執行過程可以用一個叫做“浴盆曲線”的規律圖來描述。
在整個計劃的執行過程中，計劃事項在早期的失效率比較高，因為最令人滿意的計劃本身也有不甚完善的地方，所以大部分計劃由於多方麵的因素還沒有來得及執行就已經擱淺，這種情況下雖然計劃很快被擱淺，但是並不會產生重大損失，因為還沒有執行的計劃並未耗費大量的人力、財力、物力。
到了計劃執行的過程中，即執行中期失效率明顯降低了，此時計劃的有利條件和優越性已經充分顯示出來，當然，計劃中可能沒有預見到的困難也會明顯地暴露出來。這就提醒管理者，為防止半途而廢，一定要堅持，因為計劃既然經過了充分論證並已經投入了人、財、物去推進，成本已經增加，那麼就要果斷、堅決地推進執行。這時候遇到的最大困難是執行者自我逃避，所謂知難而退，這樣的情況發生是人性使然，執行者總會用自己“聰明”的天性去改變已有的計劃，從而使得計劃不能夠按照原定的進程和需要推進，即使這一階段按計劃推進了，由於“聰明”和自我發揮也可能得到與預期目標不一樣的結果，所以需要可執行的工具去幫助執行者，計劃的成敗即在這一關鍵階段。
到了計劃預定完成的後期，失效率又會升高。第一方麵是因為原來的計劃由於時間的推移已經老化，需要被新的計劃所取代；第二方麵是計劃沒有得到執行者的堅持，到了最後關頭由於放棄導致計劃失敗；第三方麵是執行者根據自己的想法在前一階段的執行過程中由於“自由發揮”使得計劃執行到最後時發現已經“流產”，被迫放棄。
那麼，我們如何在執行過程中做到“偶然失效”，提升計劃的價值呢？精確管理通過信息化的工具或手段來保障計劃嚴格執行，通過實現精確管理的可操作工具，讓執行者清晰地知道自己計劃的執行狀況，即與目標是否一致，同時令其避免自由發揮，嚴格按照設定的流程去推進，從而有效保證了精確管理中計劃問題的解決。
如果沒有有效的工具來保證，信息傳遞不精確時我們的計劃就得不到嚴格執行，這一點可以從服裝產業的庫存得以印證。
直營店麵某顧客需要1件X款式的大碼衣服，但是店內缺貨。既然有1件的需求我預訂2件銷售出去應該不成問題吧，於是該店決定訂購2件X款式大碼衣服。這一信息傳遞到當地經銷商後就會認為，一家店麵要2件這樣的衣服，我在該市有15家直營店可以鋪貨，這樣我保守訂購8件應該不成問題。於是，當地經銷商向省級總經銷商發出信息要8件X款式大碼衣服，省級總經銷商收到信息後，認為我在全省有25家代理商，以相同的心態保守估計市場需求64件應該沒有問題，這一信息如此繼續傳遞到廠商，廠商就會以同樣的心態認為，在全國我有30家總經銷商，從而保守估計，全國市場需求256件應不成問題，但是實際情況呢？隻是一個顧客訂購1件的需求。
問題出在哪裏呢？因為廠商不知道下麵的具體數據，於是自認為怎樣怎樣，做出了主觀判斷，這樣的信息傳遞就好比“馬鞭”一樣，逐漸擴大，到了最後已經完全脫離現實。正是這樣的原因導致庫存量加大，耗費了企業大量的資源。
精確管理提出，企業應做到矩陣化管理，實現信息的全方位采集和獲取，以確保整個體係在一條線上運營，包括金六福在內的許多企業采取的深度分銷正是據此得以實現，從而有效解決了廠商與經銷商之間由於信息不對稱引發的問題。
三、積累
一個企業真正的積累是錢嗎？不全是錢，更全麵地講應該是“道”。我們企業真正要積累的是企業自己可以掌握的方式、方法和程式，這也是企業家真正需要的東西。作為一個企業，光有錢是不行的，3年以後、5年以後你這個錢可能就沒有了，或者就不值錢了。每一個百年以上的企業，都有一套隻有它自己企業掌握的方式、方法和程式，也就是我們所說的“道”。一個企業單單有錢是難以成就百年事業的，你有錢，總有人比你更有錢，你還是難以在殘酷的市場競爭中立於不敗之地，隻有你擁有了你企業獨自掌握的“道”，你的企業才能在競爭中保持優勢。企業真正要積累的是“道”，沒有“道”企業就難以有序地發展。
精確管理所研究的積累，是指企業從觀念上明了“道”是企業必需的，並且有方便、實用的手段積累“道”，即能夠讓企業分布在全球各地的所有員工隨時隨地將他優秀的方式、方法和程式，都積累成企業的“道”，而且這個“道”還能夠隨時隨地讓全球的員工享用。這樣的積累才是我們企業所需要的，才是能成就百年企業的。
對積累問題的認識關鍵在於認清“昨天的價值”。我這裏要說的積累問題，主要是指無形積累、知識積累存在的問題，是一個企業的員工如何能做到在昨天的基礎上進步，在前人的基礎上進步的問題。如果一個企業的員工能順利做到在他昨天的基礎上不斷進步，在同事掌握的知識基礎上不斷進步，那這個企業的發展自然就有了堅實的基礎。
先談在昨天的基礎上進步的問題。這實際上是一個人的知識積累與利用的問題，我們總的說來對知識的積累不太重視。在人類發展史中，是我們最先發明了紙，但我們對記錄不大習慣。
1996年，我在美國考察時聽了下麵這樣一個MBA教學案例：過沼澤地。教授選出40個學生來完成這個案例，在這40個學生中，有20個亞裔學生，20個歐美學生，每10人一組，共分為4組。案例的場地是一個足有50米寬的廣場，這個廣場的地上鋪砌的是同樣顏色、難以區分的地磚。在廣場的邊上有4間臨時房屋，按照10個亞裔學生，10個歐美學生，10個亞裔學生，10個歐美學生這樣的次序讓40個學生進入4個房間，房間彼此隔開，互相看不到，聽不到。
教授對這些學生要通過的50米寬的廣場設定了很多沼澤陷阱，每一組學生要通過的場地隻有10條可能通向彼岸的路。學生在沼澤地探索行進時，一旦教授發出陷阱的指示，表示你掉進沼澤裏了，你要原路返回起點重新開始，你要是沒有按照原路返回，錯一步，將會罰一分鍾。
案例分兩種形式進行：一種叫並行，有一組亞裔學生隊與一組歐美學生隊進行；另一種叫串行，也有一組亞裔學生隊與一組歐美學生隊進行。並行的規則是，10人同時過沼澤，10人互不影響，即某一個人掉入陷阱了，並不影響其他人。結果是將每人花費的時間累加，花費時間少的隊獲勝。串行的規則是，10人一個個串行過沼澤。在10人集中的房間內叫出一名學生先做案例，其他學生在房間等待，他們既看不到，也聽不到在外做案例的學生都在做什麼。這個人到達對岸後，另一個人才被叫出來進行案例，做完案例的學生不能回到小組的集中地，要離開現場，即不能回去交流自己的經驗。最後案例的結果是：
並行：亞裔人隊平均每人耗時27分鍾，歐美人隊平均每人耗時42分鍾；
串行：亞裔人隊平均每人耗時27分鍾，歐美人隊平均每人耗時5分鍾。
結果很有意思，了解了4組的比賽情況後，就明白這個實驗的價值了。並行的倆隊，總的來說，亞裔人靈活、聰明，勝了，平均每人贏了15分鍾。串行的倆隊，亞裔人同樣也很靈活，但結果是平均時間比歐美人隊多了22分鍾，敗得很慘。原來，在一個一個串行的比賽中，亞裔人憑著個人的靈活、聰明，每人都花費差不多27分鍾左右通過沼澤地，歐美學生隊就不同了，他們第一個過沼澤的人，將自己過沼澤的路線都用自己身上的帽子、褲子、襪子等等在地磚上做好了標記，他雖然花費了45分鍾，但為其他同學創造了好的條件，其他同學沿著第一個同學做的標記通過沼澤地來就快多了，這樣他們大獲全勝。可以設想，如果一個小組是20人，那麼，對於並行的比賽，結果不會出什麼大的變化，而對於一個串行過沼澤的比賽，平均耗時的差距會更大。
看過這個案例的中國人，當時會目瞪口呆，我們都怎麼啦？我們總是想著我們有聰明的腦袋，我們能隨時解決我們所有麵對的問題，我們不需要計劃，我們不需要積累，我們不懂得在昨天的基礎上進步，更加不會在前人的基礎上進步。
這個案例解釋了為什麼現實中我們的一個團隊與歐美團隊的業績總是存在很大的差距。
我認為，我們不習慣記錄自己獲得的認知與我們的聰明有關，我們的智商總的來說較高，這樣很多人就認為，沒有必要浪費當期的時間去為後來做什麼記錄，因為我們什麼都能記住，都可以記住，這樣就逐步形成了不記錄的習慣。
現代社會已經進入到飛速發展的時代，人們每天處理的事情都非常多，也非常複雜。我們的大腦再聰明也很難記住所有的事情，這就要求我們對傳統不記錄當期工作的習慣進行調整，改變我們的不良習慣，對今天的工作情況進行必要的記錄，並在記錄的基礎上進行必要的總結與提煉，為日後的利用做好準備。
我在剛辦公司時就定下了每一個員工必須要認真記錄工作日記的規定。公司專門定做了工作日記本，從每天的8小時工作時間中劃出30分鍾的工作時間用於讓員工做工作的記錄總結。
那麼，一個員工對已經記錄的工作日記利用情況如何呢？1996年，我做了一個實驗：我們公司員工對一天的工作時間實際利用的情況。經過對20名業務人員一周的跟蹤調查，得出的結果是，員工一天中平均有兩個小時在查找以前的工作記錄內容，這一比例令我十分驚訝。於是，我又深入地跟蹤調查了5位員工的工作，發現員工在正常的工作情況下，會不斷地翻閱自己的工作日記，經常是在電話處理業務時，放下電話翻閱以前的工作筆記。這樣的比例達30%左右，這樣的情況對客戶滿意度而言是存在問題的。平均每天，我們的業務人員因為自己查找相關記錄而浪費了客戶40分鍾工作時間。再考慮到電話費用，這一資源也在無聲無息地被白白消耗。我再進一步調查員工翻閱工作日記的日期範圍，通過對5位員工的分析，發現有97%的員工翻閱的工作日記的區間是在40天以內，40天以外的隻有不到3%。是不是40天以前的工作日記對員工不重要呢？我通過與這5位員工探討，得出的結論是相反的。他們一致認為：
時間越久的工作日記越重要，對近期的工作筆記翻閱的目的隻是為了印證自己的記憶，確保工作不錯，而時間久了的工作筆記其作用主要是為了日後查看，這些內容是自己已經記憶不了的了，要通過查閱才能解決現在手頭上的工作，因此更重要。
但為什麼更重要的日記查閱次數這麼少呢？原因在於自己已經沒有記憶了，要從這麼多的日記中查閱到自己想要的信息非常困難，多數情況下難以查到，所以有時查了一會，查不到也就不再查了，重新做了。
在以後的幾年中，我每給一家公司做管理顧問時，都會首先了解一下這些公司的員工記錄工作日記的情況。現在的企業，大都要求員工做工作筆記了，但對時間太久了的工作筆記的利用都存在同樣的問題。實際上，近期的工作筆記利用率較高，而真正要查的東西反而查不了。這就與我們要求做工作筆記的目的相違背了，我們做工作筆記的目的是為了日後利用，而現實情況是雖然我們記了工作筆記，但要利用時卻利用不了。
我們必須解決這樣的問題，就是在昨天的基礎上進步的手段問題。沒有更好的手段，即使記錄了也無法有效利用，這與不記的區別就不大了。
通過對這一問題的深入調研、分析，我對解決企業管理問題有了明確的方向，就是不僅要在理論上歸納出解決企業管理問題的方法，還要有在實際工作中具備能操作的手段，這一手段至少能為80%的企業中的80%的工作人員所使用，具有較強的可操作性，更具體、更方便，這樣的理論與操作手段相結合才是我們企業所需要的，也才是能真正解決問題的。
我們再來談談在前人的基礎上進步的問題。在國企工作時，我對這一問題就有深切的體會：我所在的部門是工廠的技術工藝科，隔壁部門是工廠的產品研究所。這兩個部門獨占一棟小樓，是整個工廠的技術中心，所有能分配到這一小樓裏工作的人，都有高人一等、自命不凡的感覺。那個年代，特別是我們這樣的年輕大學生，都充滿了抱負。雖然工作了，但還是像在學校一樣，每晚小樓裏都是燈火通明，大家都在辦公室裏學習讀書，這是每一個領導都很高興的事，我當時也是感覺氛圍不錯。可是幾年下來，慢慢發現問題了。這麼多技術人員，沒有很好的交流機製，大家都在重複研究。我們這個部門就出現過這樣的事，為研究一種新的裝配工藝，我們部門前後有3位同誌分別進行了研究。因為我是搞計算機的，與他們沒有衝突，且他們都要我幫助他們編製一些小程序，用來解決他們的一些計算問題，因此我逐步了解到了這些現象。這3個人都對這一個問題做過長達6～8個月的研究，等最後一位工程師研究了近4個月後來找我幫他寫程序時，我提醒他，你講的這個問題，雖然我不懂，但我記得半年前李工好像做過這一研究了。他不信，於是我找來李工，李工看後，笑了笑說我早研究出來了，在金工的車間改造中已經使用了。李工這樣一講，我才想起來，好像王工也做過這樣類似的事。於是再找來王工，他們三人一談，才知道王工去年就研究出來了，並在機修車間應用了，聽了他們三人的交談，我在我的座位上呆坐了好半天。後來我們四人討論決定，在我們部門成立研究透明機製，每周互相交流。但由於當時國營企業獎勵機製的缺陷，這一機製沒有能堅持下來。再後來幾年，我們計算機中心的工作擴大到為全工廠的研究、工藝、企業管理、生產過程的所有部門服務，我才發現，不僅是我原來工作的工藝科存在研究成果共享的問題，所有部門都存在知識共享的問題，而跨部門之間的知識共享問題就更嚴重了，甚至有過我們部門王工掌握了的方法，研究所還花重金向外單位購買的情況。