如果你讀到這裏，認為第一點的推論荒唐，那撇開第一點，看看我不同意漏稅的第二個觀點。
如果你的公司第一年盈利100萬元，通過各種手段，你漏了國家50萬元稅，這樣全年你賺了150萬元。這時，你心裏非常清楚你的真實能力。第二年你盈利了200萬元，漏了100萬元稅，總計賺了300萬元。這時你對你的盈利能力會沒有第一年那麼清楚，你會有一些模糊，你甚至會覺得你的實際能力是220萬元、230萬元，甚至280萬元。總之，你不是很清楚了。到了第三年，你基本模糊了，完全忘記了自己因漏稅帶來了更多的盈利。你會認為自己的盈利能力很強，會產生我這樣做也能很賺錢的想法。你會放鬆企業管理，你會不去做艱苦而細致的工作。久而久之，這些想法會成為企業文化的一部分。企業實戰能力下降，在市場較量中會敗下陣來，得不償失。因為我們不是追求一時賺錢，我們創辦一個公司是要讓其有長期穩健的盈利能力，這個過程才是我們企業長期走下去的法寶。
有了以上兩點，我武裝了自己，也堅定了辦企業的過程觀。這是我在不知道結果如何的情況下，堅持執行穩健的企業運營過程的實例。1999年7月，工商部門為紀念《公司法》頒布五周年采訪我。他們告訴我，江蘇省13個地級市中，其他各城市第一家根據《公司法》注冊的公司都已經停止運營了，目前僅有常州我們這一家還在營業。當時，我暗自竊喜，我感受到了我堅持注重過程帶來的勝利感。到今天，不但常州的金和公司經營得不錯，而且規模已經擴展到全國，總部已經是北京中關村一家有一定規模的軟件企業了。
1996年3月，朋友A找到我說要給我帶來一件大喜事。有一位據說有一定能耐的B先生找到A，讓A對我講，金和現在的業務做得不錯，已經小有名氣，因此B決定加盟我們企業，幫我快速將企業做得更大、更強。
B保證，他個人當年能為我們公司帶來800萬元的業務，實現不少於300萬元的毛利。這已經相當於我們金和1995年全年的業務水平了，當然是件大好事。A說B的條件是要上自由班，並有1萬元以內的費用簽字權，但總費用不會超過100萬元。我聽了之後，告訴A這事容我再想想，一周之內給他答複。A當時不太高興，說這麼好的事別人搶還搶不到呢。但我考慮的是，我的企業會不會因此而產生一支特殊的員工隊伍，失去製度，失去努力向上的企業文化呢？
3天後，我打電話告訴A決定不用B。由於A是我多年的朋友，他當即表示了不滿，將我整整數落了30分鍾。但我始終強調的是，如果B來到我們公司，雖然能為公司帶來利潤豐厚的業務，但他的到來會破壞我們企業的運營過程，破壞已經形成的規章製度和企業文化。而金和的核心競爭力就包括“重過程”這一項，一旦被破壞，金和的看家本領就沒有了。
A從此再也沒有找過我，我也是幾乎一年時間都在不斷反省：我是否應該這樣做？我是不是太理想化了？這件事折磨了我好幾年，因為很難在短期內看到我的觀點是否正確。
直到2000年，我在北京中關村，聽說我熟悉的一個IT公司，不僅倒閉了，而且還出了很多問題，而當年我沒有接收的B就去了在當時相當於金和規模兩倍以上的那家公司。B加盟後，這家公司確實紅火了一番，但轉眼就成為過往雲煙，後來知道許多問題也是因為B引起的。
我大學學的是工業自動化專業，畢業後在柴油機廠工作了10年，之後到當地計算機研究所任所長，再後來又讀了MBA，特殊的經曆使我對管理有一定深度的理解。
1996年，一個農機行業的朋友介紹給我們一個農用三輪車新式發電機產品。我一看產品不錯，投資又不大，再說這個朋友還有幾個當時國內大農用車廠的關係，就決定合作來做這個產品。
我有過投資酒店出現失誤的經驗，“無限”的錯誤我不會再犯了，因此我不去直接管理工廠，而是簡單地定指標，沒有監控過程。剛開始，工廠產銷兩旺，非常不錯，我們第一大客戶——某農用車廠，在國內紅火得厲害，產品需求量很大。有這樣好的結果，我作為董事長也隻是追加投資，看看報表罷了。
可是，隨著工廠廠齡的增加，我發現工廠的應收款越來越多。工廠不僅所有的利潤都成了應收賬款，還有一大部分投資也成為了應收項目，應收款的80%就集中在我們這第一大客戶。因為這家工廠當時在國內的名聲實在太大，人家根本不把我們去談收款的業務人員放在眼裏。
到了1999年，我不再看報表了，我用金和慣用的過程法給工廠下達年度計劃，要求控製應收，並安排公司一位副總裁去落實執行，可是計劃運行一個月後就無法執行了。我們的計劃是應收總量封頂，並逐月下降，當月的新應收要小於當月形成利潤的80%。工廠的應收款無法達到公司的要求，但當月的報表中利潤收效確實很好。我排除了其他意見，要求工廠必須執行應收款計劃，最後工廠隻能停產要款，清理應收。
這一決定很多人不樂意，但也隻能執行。到2001年，總計收到了我們50%的應收款，基本上讓我們這幾年的投資得到了比銀行利息高一點的回報。
2001年，戲劇性的結果出現了，這家農用車廠突然轟然倒下，所有應收款都泡了湯，幾乎所有給該工廠做配套的廠家都血本無歸。幸好，我的投資收回了一半，還算沒有賠進去。
通過以上一正一反的事件，我更加意識到：穩健、高效的過程才是我們企業家的追求；有了穩健的過程，就必然會有我們想要的結果。
我後來去過好多已經完成了IS09000認證的企業，我本來想請這些老板談談在IS09000認證前後對結果與過程的不同認識，將他們的案例加以總結，為我的論點提供有力的論據，但很遺憾，我沒有能如願以償。
有些企業在做IS09000認證的過程中確實也認識到了一個優秀的企業實質上是由一個優秀的企業運營過程來構成的，但是要按照IS09000的要求去做，實在難以堅持。所以，在IS09000認證一段時間之後，大家又回到了從前，沒有用好的辦法來實施優良的運營過程。
其實，IS09000認證隻是引進西方重過程的管理思想，並不能讓我們的企業堅持去做好對過程的管理。我們必須要自己創立方便的、可操作的過程管理手段，這正是我們創立精確管理體係所要去實現的。
3.精確管理重視過程管理的實現手段
通過對上萬家客戶的調研分析，隨之苦心研發出的精確管理實現手段“C6協同管理平台”良好地落實了精確管理中對過程重視的管理。
在C6管理平台中可設定企業日常管理的工作流程。以特定項目為例，通過項目流程，企業所有人員都能夠清楚自己的工作在整體項目中所處的環節，清晰認識自己的工作，從而為整體工作過程的獲得實施有效推進。
在工作開展過程中，按照工作流程推進日常工作時一旦出現過程不清晰或者受到阻礙，特定環節上的人員就可以通過“流程追蹤”對工作進度進行了解，這一點對企業涉及麵廣的大項目來說，具有非常實際的意義。
企業管理人員都具有強烈的風險意識，如何做到防微杜漸就需要在過程上下工夫，加強過程管理。C6中強大的網絡尋呼功能，不僅可以實現對一對一溝通過程的了解，還可以通過尋呼管理，通過短信等方式實現對溝通過程的良好控製。
管理者可以在特定項目中清楚地了解到項目相關人員進行溝通的詳細信息，從而實現對過程的精確把握，促進企業獲得穩健發展。
我們說結果是過程的必然反映。經過以上流程的開展、了解與控製，當特定項目或工作完成之後，相關人員就會按照C6係統的提示或任務信息，對項目工作予以總結。
精確管理借助信息化手段，通過穩健、高效的過程管理，獲得了穩健的過程，這樣一來就會得到我們想要的結果，實現過程與結果的有機統一。
七、控製
1.控製論
控製論是指應使我們的所有行為盡可能處於閉環狀態下運行，這樣我們才能隨時隨地掌控運行的狀態。
我們現行的企業行為中，多數運行狀態是開環的，是不受控製的。就好比人在大馬路上閉著眼睛瞎跑，確實很危險。
在企業管理中經常會發生如下現象：不但總裁不知道基層的情況，就連班組長也僅僅是發號施令，沒有多少檢查與指導，於是現行的企業管理隻有布置，而不是布置、檢查與指導的統一。因此，我們的企業始終運行在“瞎子走路”狀態，十分危險。人們總是要等到結果出現之後才去了解事情發生的過程，缺乏事前控製，不是從機製與手段上解決開環的問題，而是頭痛醫頭、腳痛醫腳地讓我們不斷重複著昨天的故事。
但是，“昨天的船票不能登上今天的客船”。
2.不帶拐杖的盲人走路式管理
人們習慣於稱一個複雜的事物為一個係統，將一個複雜一些的工作稱為係統工程。從控製論的角度來看，所謂係統實質上就是一個有執行部分，有反饋部分，有能根據反饋信息調整執行輸入參數的整體。從這個意義上說，我們每一個企事業單位都是相對獨立的係統，這些相對獨立的係統又可以相互組成一個更為龐大的係統。要使組成這個係統的各要素能最有效、最適時地發揮作用，從而使整個係統產生最佳的結果，就需要對各要素進行設定、協調。如果對這些設定與協調能根據係統的輸出結果進行必要的調整，那我們就認為這一係統是實現了閉環控製的係統。如果隻是最初給係統的各要素進行設定，並不及時地根據係統的結果進行適當的調整與協調，這樣的係統我們就稱之為開環控製係統。
由於一個係統可以由很多更小的係統組成，而更小的係統又由再更小的係統組成，因此我們講閉環控製，是特指一個具體的係統而言的。比如，人就是一個複雜的係統。如果我們讓一個人閉上眼睛，又不用拐杖去走路，這個走路係統就是開環的，因為這時人是不能根據已經走出的腳步來適時調整下一步的方向與步子的大小的。在外人看來，這個人是在瞎撞。如果這個人碰到了一個物體，他的肌體會有疼痛感，由這個疼痛感去通知大腦調整步子方向及大小，此時的這個係統是閉環的。
同樣，企業也是一個複雜的係統。我們希望企業的子係統都能實現閉環控製，並且能最有效地根據係統的輸出結果來調整係統的各要素，實現良好的閉環控製。從以上的例子分析中可得出，對於人走路這個係統，我們最希望人是通過視覺來收集、反饋我們每走一步的結果，再據此來調整下一步的行動。雖然人的肌膚通過碰撞物體也能起到反饋、調整的作用，但對於人走路這個係統而言，還需要有最有效、最好的控製。
企業的運營係統遠比一個人的係統複雜，並且企業這個係統還因不同的企業性質會有千差萬別，因此精確地描述這個係統，並且能精確地找到這個係統最有效的那些閉環控製的環節，尤為重要。
1994年，我剛辦公司，公司除了我以外沒有其他人。因此剛開始幾天，公司的所有係統都是閉環的，而且是有效的。隨著公司業務的不斷擴展，招聘的人員逐漸增多，也成立了不同的部門。從公司這個角度而言，很多的子係統變成了開環。雖然對每個人、每個部門而言，他們有的係統可能還是處在閉環控製下，但對整個公司而言，已經不能實現閉環控製了。
比如，1995年，我們在兩個城市設立了公司，共有50多名工作人員，我開始根據公司月度利潤和資產表來對整個公司的運營情況進行調整。每一個月的報表在當月結束的15天後送到我手上，我再做出分析，根據分析的情況製定出公司的各要素需進行相應調整的指令。我發現，這種調整的適時性較差，因而效率就低——往往時過境遷，調整已毫無意義。
針對這一情況，我們對資產負債報表的相關參數進行了分析，總結得出一套能與月度資產負債表相關，又便於財會人員上報的參數表。我們要求財務部分每天將各公司相關的運營數據在18：00前上報到我這裏，這樣每天針對當天的情況進行分析，就能夠最快地做出相應的調整了。但是，要做出正確的調整還不容易。
我們對此進行研究、分析後發現，對於我們計算機軟件及係統集成的服務企業而言，與企業盈利緊密相關的要素是客戶的滿意度和新客戶的開拓數。雖然這並不能產生當天的毛收入，但的確是對毛收入影響最大的直接因素。我們將原來根據當天毛收入來調整的方式修改為根據客戶的滿意度與新客戶的開拓數來調整的方式，將公司這個係統的反饋點前移，以此來調整服務與銷售兩個部門各種資源要素的配置。
這樣，公司的市場適應性大大提高，市場占有率與利潤也大幅上揚。
通過以上分析，我們得知，一個企業最高決策人員對企業施行的控製一定要做到閉環控製，並且要清楚企業最為關鍵的幾個閉環環節，包括關鍵工作人員的工作狀態、行為，員工的激勵機製及員工對企業忠誠度的表現，客戶滿意度與客戶忠誠度，公司的現金流，公司的物流及現場生產控製這5個方麵。
所以，“管理”這兩個字還可以解釋為，“管”就是布置，“理”就是檢查結果，調整布置。也就是說，管理就是對掌握的有效資源進行適時的布置、檢查與指導，這樣不斷地循環、螺旋式上升。
最近，我看了IBM公司前任總裁郭士納先生寫的《誰說大象不能跳舞》一書，書中有一句經典的話：“上帝啊，有太多的執行官並不知道：人們隻會做你檢查的事情，而不會去做你期盼的事。”
1999年，我在A城市給企業家講關於閉環控製的問題。我講了企業家要對企業的內部運營實現閉環控製，在需要的時候要能準確地了解到企業的內部運營過程，以及內部的階段性運營結果，並以此來分析閉環控製是否有效與適時，整個企業的主要環節是否為閉環控製。當地主管工業的副市長向我提出異議，他提出，在管理學中，對一個大型組織的管理要求是要實現層次管理、逐級負責。如果按照我講的內容，連最高層都能隨時深入到企業的內部各環節，那麼，第一，有違層次管理論；第二，會造成職責不分；第三，會影響到各級組織的積極性。他的問題提得非常準確並且富有挑戰性。
在企業管理中，層次管理論確實在很長一段時間內指導著企業的管理行為，但是層次管理論存在的最大危險性是：它假設我們組織的每一個中間環節都是有效的，是可靠的閉環控製，如果不能做到這一點，比如有一個環節隱瞞了真實的結果，那麼整個係統就會出現問題，嚴重時甚至會導致整個係統崩潰。
以下是一個不能閉環控製的經典案例：
英國巴林銀行於1995年2月26日宣布破產，原因是遭受巨額損失，無力繼續經營。從此，這個有著233年經營史和良好業績的老牌商業銀行在倫敦乃至全球金融界消失了。目前，該行已由荷蘭國際銀行保險集團接管。
巴林銀行集團是英國倫敦城內曆史最久、名聲顯赫的商業銀行集團，素以發展穩健、信譽良好而馳名，其客戶也多為顯貴階層，甚至包括英國女王伊麗莎白二世。該行成立於1762年，當初僅是一個小小的家族銀行，後來逐步發展成為一個綜合性的銀行集團。
巴林銀行集團的業務專長是進行企業融資和投資管理，業務網點主要遍布在亞洲及拉美新興國家和地區，在中國上海也設有辦事處。1993年年底，巴林銀行的全部資產總額為59億英鎊，1994年稅前利潤高達1.5億美元。
這樣一家業績良好的銀行，為何在頃刻之間遭到了滅頂之災呢？它破產的直接原因是新加坡巴林公司期貨經理尼克·裏森錯誤地判斷了日本股市的走向。1995年1月，裏森看好日本股市，分別在東京和大阪等地買入大量期貨合同，指望在日經指數上升時賺取大額利潤。誰知天有不測風雲，日本地震打擊了日本股市的回升勢頭，股價持續下跌。巴林銀行最後損失金額高達14億美元之多，而其自有資產隻有幾億美元，巨額虧損難以抵補，這座曾經輝煌的金融大廈就這樣倒塌了。
巴林銀行倒閉事件提醒人們加強內部管理的重要性和必要性。它告訴人們，一個再強大的組織如果沒有實行有效的閉環控製，如果不能對員工的行為風險加以有效控製，倒閉將是必然的事。
4.精確管理針對控製問題的實現手段
精確管理從根本上解決了層次管理論存在的問題，以矩陣管理代替了層次管理。矩陣管理意味著信息的傳遞是多向的，再也不是層次管理中的單向傳遞。這樣一個更大的閉環係統的調節方式，可以有效地避免由於一個結果出現失真而帶來的全盤差錯。在一個有效的組織中，有權限的上層可以方便地了解到各個環節的運行結果，並據以通過分析、判斷來消除失真結果所帶來的影響，從而保證整個係統的有效運營。
那麼，企業高層如何才能夠在繁重的工作中隨時隨地把握全局，做到全麵、細致、有重點地掌控企業的運營情況呢？下麵我們以金和軟件I0A為例來講解。
第一，CRM全麵地對業務進行控製管理，保障了資本運營。通過CRM中的銷售數據報表、行業數據分析模型，領導可以及時全麵地了解到整個企業的最新銷售狀況，從而做出正確的市場決策。
第二，HRM全麵實現對人才的管理，保障人力資產。它不僅實現了精確的績效考核，而且對每位員工的出差情況、休假狀況、員工生日等都將清晰呈現。對公司員工狀況的全麵把握，有助於領導者給下屬合理分配工作，同時及時送達祝福，使員工高效、快樂地工作。
第三，通過任務管理可以實現對工作事務的精確推進。對於特別關注的任務，領導可以有重點地進行查看。隻要通過任務管理，即可詳細查看全局，甚至可細致到每一天具體的工作情況。
第四，通過日記管理，不僅可以實現對工作精確化的細節管理，防微杜漸，還可以通過日記管理走進員工的內心。日記中的領導批示有助於領導及時對員工工作中產生的問題和困惑給予關注和指導，從而在領導和員工之間架起一座溝通的橋梁，提高員工的歸屬感和企業忠度。
第五，通過尋呼管理，領導可以隨時隨地了解各地各部門員工的工作過程，實現和員工的有效溝通。管理層也可以通過尋呼管理權限查看員工間的溝通情況，並可以參與討論，一旦發現問題及時予以調整。
第六，領導個人和普通職員可以通過日程管理開展個人事務。領導可以全麵了解下屬的日程安排，而一定範圍內的日程公開則使得部門之間可以相互協同配合，從而使得信息傳遞不再被動。
綜上所述，作為企業的高層管理者，將不必再為企業的無序管理而煩憂，一切的運籌帷幄隻要通過精確管理的落地操作係統，即可做到事前指導、事中控製、事後總結，實現閉環管理。
金和軟件推出的C6協同管理平台係統，是精確管理全麵落地實現的深化，它進一步實現了閉環式管理。
八、遞減
如今，我們的企業家發現，當企業的戰略問題解決後，我們仍然很難確保我們的企業有很好的未來，為什麼會這樣呢？研究發現，現在的短板是執行，即我們的基層沒有能很好地執行我們的戰略意圖。因此，近來關於企業執行力的問題成為了熱門話題。
人們更多地是在談論如何提高執行力，怎麼樣解決執行力，但沒有反問，為什麼有執行力問題，是什麼原因導致執行力出問題的。難道說我們現代企業中的中、底層工作人員天生就幹不好工作，天生就不願意好好幹工作嗎？我的研究是否定的，企業中的員工總體來說是向上的，是積極的，是願意傾其所能將工作做好的，問題的根本在於遞減的問題，在於基層不能夠全麵、有效地了解企業的戰略意圖，不能清楚為什麼幹，也不清楚如何幹。
在拓展訓練中，有一個盲人島的項目，我們來看一下這一項目能帶給我們什麼啟示。
盲人島的訓練項目可簡述如下：
1.器材準備
有3個孤立的小島(2米見方)。
1號盲人島：本島的任務書1張，眼罩若幹(該隊人數的1/3，項目開始前給盲人戴上)，小桶一個(置於島邊1米處)，小球若幹，盲人待的島嶼。
2號啞人島：本島的任務書1張，木板2塊，啞人待的島嶼。
3號珍珠島：本島的任務書1張，3張A4紙、2雙筷子、2個雞蛋、1根膠帶(1米左右)，健全人待的島嶼。
2.培訓實施
(1)將全隊按健全人、啞人、盲人平均分為3組，項目開始前即分組，並將每組帶到不同的地點，互相隔開後，分別告訴他們從現在開始，他們是健全人、啞人、盲人。啞人從現在開始不能說話，盲人不能動眼罩，然後分別將他們帶到各自的島上。
(2)學員全部到位後，將3個島的任務書分別交到各組的手裏，宣布項目開始。
(3)在項目進行中，各個島的學員會按照任務書上的要求完成規定的任務，此時應做好監控。
3.任務書
(1)珍珠島
規則：島與島之間有急流相隔，水流從珍珠島流向啞人島及盲人島，且十分危險，每個人不準離開島嶼，腳離島者即被衝到盲人島。不允許移動島的邊界。
任務：40分鍾完成。
①甲、乙、丙、丁4人聚在一起，議論各自身體的高矮：
甲說：“我肯定最高。”
乙說：“我絕不至於最矮。”
丙說：“我雖然比不上甲高，但我也不會落到最矮。”
丁說：“那隻有我是最矮的了，”
4個人中僅一人說錯。問：4個人的實際高矮如何？誰說了謊話？
②利用所給這些工具，讓雞蛋從1.5米高處掉下來而不碎。
③用加減乘除四則混合運算，使用5，5，5和1得出答案為24。
④完成救援：把啞人島及盲人島的人營救到珍珠島。
資源：所給的物品，每個人的智慧。
(2)啞人島
規則：項目沒有結束前所有人不允許從口中發出任何聲音；在盲人島完成他們的任務前不允許動用島上的任何物品；任何物體丟入水中都會被衝到盲人島；不允許移動島的邊界。
任務：40分鍾完成。
幫助盲人，並將所有盲人集中到你們的島上。
資源：每個人的智慧，木板。
(3)盲人島
規則：項目沒有結束前所有人不允許動眼罩，不能看；不允許移動島的邊界。
任務：40分鍾完成。
至少將一個給定的物品投入到桶中。
4.項目進行
我從我們公司隨機抽取了15人進行這個案例。這15人中，有3個副總裁，6個中層領導，6個員工，我將3個副總裁及兩個中層領導分到盲人島，4個中層領導加一個員工分到啞人島，5個員工在珍珠島上。
珍珠島上是健全的人，他們什麼功能都有，什麼信息都可以得到，代表的是企業的高層領導。
啞人島上是啞人，代表企業的中層領導，他們因為權力限製，也因為自己的理解能力，他們對企業的戰略不能夠完全吃透並向下傳達。
盲人島上是盲人，代表的是企業的一般員工，他們一切要等待別人的指揮。
項目開始後，珍珠島上的正常人研究完任務書，立即投入戰鬥，他們絲毫沒有顧及啞人島、盲人島上的情況，在認真而忙碌地做著題，綁著雞蛋，全然不顧救人是整個項目的最重要的任務。啞人島上的幾位中層領導，一邊研究自己的任務書，一邊看著盲人島上的人在亂叫，但是沒有辦法，雖然知道要幫助盲人，但是不知道如何是好。這時再看盲人島上我們幾位副總裁在幹嗎呢，他們蒙著眼睛被帶到盲人島上，不知道要幹什麼，無所事事，為了找點事做，於是討論天氣，再討論現在流行的服裝，在討論中等待別人的指導，浪費著寶貴的分分秒秒。這樣可很好地讓我們高層領導去體會一下我們基層員工的現實情況，基層員工並不是不想去工作，不想去將事情做好，而是他們每天都在莫明其妙地等待信息，聽著別人在亂叫他們覺得好笑。這幾位盲人覺得閑聊得太久了，於是亂問幾聲“我們在這幹什麼？”但是健全人全力忙著他們的題及雞蛋，根本不理睬我們這些可憐的啞人和盲人，啞人知道應該幫盲人，但是無法溝通。
在項目開始近20分鍾後，啞人島上的人仍在幹著急地跺腳、拍手，力圖與盲人取得聯係，但發現很難。後來，珍珠島上的正常人終於了解到還有更重要的任務，於是有人跳下水來到啞人島、盲人島，終於幫啞人說話，幫盲人看東西。最後，在正常人的協助下，啞人終於來到盲人島先指導盲人完成扔球的任務，再把盲人們集中到啞人島上，但時間已經不夠，沒有時間將所有人集中到珍珠島上。這個項目最終沒有完成。
幾次參加拓展訓練發現，如果全隊人員都是第一次接觸這個項目，在沒有經驗、沒有提醒的情況下，幾乎沒有一個隊能順利完成這個項目。
為什麼呢？這個項目的啟動點在盲人島的盲人開始扔球，並且至少要將一個球扔到桶中，但是盲人並不知道他們的任務，也沒有人能正常來指導他們，這樣就一分一秒地延誤時機，即使有正確的戰略也無法取得勝利。
從這個項目我們可以再想到，當年為何共產黨的“小米加步槍”能打敗國民黨的800萬美式裝備的大軍，這裏麵最為重要的因素我認為有兩點：一是毛澤東能將高深的戰略用最為通俗的語言表達出來，各級指戰員能理解。二是支部建在連上，能讓基層戰士全麵理解毛澤東的戰略。
自1994年創辦起我的企業，我就開始推廣精確管理思想及實現手段，但是直到6年零7個月後才有第一家企業使用我的精確管理。真是金子總會發光的，這以後就一發不可收了，用戶數迅速上升。我總以為，我是研究精確管理的，對於“用戶數擴大，企業規模也隨之擴大”的情形管理起來應該沒有什麼困難，但隨著企業的不斷擴大，我發現有問題了，該想到的基本問題都想到了，為什麼還會有客戶服務不及時等現象呢？最近兩年我潛心研究，發現執行力不強的根本是在這遞減的問題上，我們的基層員工素質很好，但是他們沒能及時對企業的戰略有深入的理解，也沒有可執行的具體的條文來幫助他們，這使得員工工作起來不能做到時時目標清晰，而且有時會迷茫。在前麵闡述控製的問題時，我們表達了層次管理帶來的領導獲取信息失真，導致決策失誤的情況，其實也有的，信息正向遞減。最高層的信號到了我們基層員工那裏已經減弱得幾乎沒有了，按照這樣的信號去執行，哪裏還有什麼執行力？這能說是員工沒有執行力嗎？
在我國，導致執行力差還有我們的習性使然的一方麵，2004年日本鬆下北京彩色顯像管公司選購金和I0A作為企業管理的基礎平台，為此我與他們各管理層有過多次深入的交往。通過與這家企業接觸，我認識到我們解決遞減的問題的緊迫性，也找到了問題關鍵所在。
在鬆下，他們的企業決策過程很漫長，效率極低，這是我沒有想到的，以前沒有深入接觸日本企業，隻是表麵了解，給我的感覺是日本企業效率很高，產品優良，但實則不然。因為要實施我們的軟件，所以我接觸到了他們決策的全過程，這讓我驚訝不已，也不可思議，這樣低效率的決策怎麼會產生如此高效率的企業，如此好的產品呢？進一步分析，我找到了緣由，日本這個民族，是一個崇尚英雄的民族，雖然因為謹慎，高層決策非常緩慢，但是，一旦高層做出決策後，這一決策精神會迅速傳達到企業每個角落，每一執行層都會堅決執行，毫不遲疑，企業高層決策的精神及內容在企業的傳遞過程中不會有一點遞減，得到了100%的貫徹與執行。
而在我們的企業，往往決策效率很高，但企業的決策內容在企業中貫徹時，每一層都會以自我為中心，用“我以為”來判斷、看待企業的決策，將他理解的部分、同意的部分向下級傳遞，不理解、不同意的部分留著，等消化了再傳達，或者幹脆不向下級傳達。這樣當高層決策信息到達企業基層時，已麵目全非，即使基層100%去執行，最後結果與企業高層決策也相差甚遠，所以解決企業執行力，必須從思想、理念以至手段上入手來解決遞減的問題，以確保企業的決策信息全麵、完整地在企業各層間暢通運行，這樣才能使我們企業的效率提高，執行力得到加強。
綜上所述，在解決遞減的問題時，也要使用矩陣管理的手段，從而確保企業的戰略能及時、全麵地傳達到基層。
在當今競爭激烈的市場環境下，通過信息化手段解決傳統溝通中的信息遞減問題，是企業的明智之舉。金和軟件是基於精確管理思想研發的，是可以幫助企業解決執行力低下問題的工具。以精確管理軟件標準版I0A/S為例，我們來看看它是如何幫助企業解決執行力低下問題的。
我們先從“任務管理”模塊入手，以2007年5月16日金和軟件公司在北京釣魚台與IBM、微軟達成三方戰略合作的新聞發布會為例，給大家做一個展示。
第一步：金和企業的總裁對發布會做出決策，並布置給市場總監；
第二步：市場總監的係統桌麵上將自動顯示任務要求，企業總裁的待辦工作信息欄也會同時出現此項任務，以提醒總裁及時檢查；
第三步：市場總監可以轉布置給全國各分公司總經理；
第四步：各分公司總經理再轉布置給員工。
這樣就形成了一個整體的任務樹，而基於整個任務樹的結構，企業的每一層級都能清楚地明白企業總的任務目標，每個員工也都能清楚地知道自己的任務。這樣一來，任務在傳遞的過程中就不會出現信息衰減，即可以得到100%的貫徹和執行。作為企業的高層，也可以在任務執行的過程中，隨時查看任務執行的進度，及時發現問題，並及時解決，從而有效避免了資源的浪費。
在I0A/S係統中，隻需四步，領導就可以輕鬆解決信息的遞減問題。
除了這個功能模塊能夠幫助企業保證執行力外，其他很多功能模塊，如日程安排、網絡尋呼、計劃總結等功能模塊也可以幫助企業提升執行力。簡單舉例說明如下：
日程安排——領導可以通過下屬的日程安排了解員工的工作過程，也可以對管理範圍內的員工日程進行按月、周、日的彙總，還可以直接給員工安排日程，以避免因工作協調不力引發的撞車現象，從而防止隨意現象的產生。
網絡尋呼——領導可以通過對員工交流內容的查看，清楚地明確信息的傳遞過程，從而避免了電話溝通中產生的信息丟失與相互扯皮現象，也便於領導隨時了解員工的情況，從細致處解決了管理過程中的信息遞減問題，從而有效地提升了企業執行力。
計劃總結——領導可以通過計劃總結及時了解下屬的任務執行情況，並對執行過程中出現的問題給予適時的指導，避免下屬在接受任務時產生“我以為……”心理而導致執行力衰減，從而提升了員工的工作效率，使企業高效運轉。
這就是精確管理思想的實現手段——金和軟件給我們帶來的實實在在的效率，其對於執行力遞減問題的解決將真正幫助企業全麵貫徹高層的決策，同時使得領導能夠更輕鬆、更全麵地指導員工工作，員工也可以更快樂、更高效地實現自我價值。
九、能人
1.緣起及弊端
自由市場中的絕大多數企業都是由幾個有能力的人創辦的，他們希望通過創辦企業來證明自己也是一個有能力做好企業的老板。的確如此，但凡將企業做起來的都是有一技之長或某些強項的人物，他們憑借這些本事，將一個企業從小發展到大，這一過程中遇到了太多的問題和困難，但因為是能人，所以他調集資源都解決掉了，很自然地，他也就成為了這一企業和範圍之內的明星能人和核心。所有一切都會圍繞他轉，他所管轄的範圍內所有的大小事務都得由他來拍板決策，久而久之，這個企業的發展與否就看這個能人的能力大小了。
我們生活的這個國家，是一個有著幾千年封建專製統治的國度，早在戰國時期，法家早期的代表人物慎到就說過：“以一子之識識天下，誰子之識能足焉？”他告訴世人，一個人的認識是有限的，麵對大千世界紛繁萬物，僅憑一個人的判斷來治理天下是遠遠不夠的。
我們有前人的經驗之談，所以吸取了教訓，辦企業的人強調團隊意識、發揮狼性文化。但是事實上呢？對很多企業進行的調查研究結果顯示，市場中的絕大多數企業在市場上的存活時間沒有超過7年。我覺得這與企業能人管理仍然不無關係，因為一個人的精力和閱曆都是有限的，經過這麼多年的發展，他自己的知識已經滯後於社會的發展，這時候其他企業的高速發展就會將靠一個人治理的企業甩在後麵。應該說，我們的大多數企業仍然沒有全部規避掉能人管理可能帶來的風險。
如果說，企業能人在企業發展初期為這個企業的存活發揮了不可替代的作用，那麼在一個企業快速發展和成長壯大期間就會逐漸凸顯出其弊端來。弊端一，權力過於集中。一個企業權力集中是必要的，否則就沒有決策了，但是能人可能有多個，但凡是能人應該都會享有更多的權力，這時候就會出現特權現象，企業建立的規則很難被執行。弊端二，製約人才的成長。組織中的能人一般都是一個“多麵手”，會的東西很多，幹預性較強，這樣，其他人特別是新加入組織的人就很難發揮自己的才幹，也不能夠獨立地處理事務，或者是在能人的強勢效應下，自己就漸漸失去了發揮才能的主動性，因為他會覺得這樣做了也是徒勞。弊端三，能人治理企業會帶有極大的隨意性，企業建立的製度難以推進。另外，形成一言堂，企業創新能力萎縮，企業長期處於中小型規模無法真正做大做強等弊端也會表現得非常明顯。
我們不能脫離這個“能人”，但是我們需要更多的“能人”，這時候掌握企業的能人就要在一方麵加強能力，即成為有能力用人的能人。用人是一個老話題了，用人需要管理機製，很多企業都信誓旦旦建立製度化的管理機製，但是我們又發現，建立製度容易，推行製度困難，企業製度化的症結又在什麼地方呢？企業製度化如何才能打破能人製約企業發展的瓶頸呢？我們在製度化之前還要準備些什麼工作呢？
2.企業製度化的症結
能人在一個企業中的任何階段都是需要的，但是發揮的作用和扮演的角色是要隨著企業的發展而不斷變革的。要解決能人在組織中享有特權、能人拍板決定一切的問題我們的管理學家和管理者都開出了一劑良藥——製度化。製度是任何一個組織都必需的，但是不同階段的組織和不同文化背景下的組織推行製度也是要分步驟的。
用製度和政策來管理，“天子”應與“庶民”同等待遇，凡事講製度、事事有規則，任何事情一旦發生就把製度搬出來，我們想當然地認為，隻要製度做好了，一切就正常了，組織中的所有人都會參照標準和要求去行事了。但是我們的意識並沒有隨之提升，我們的製度沒有一個讓其生根發芽，沒有一個讓其發揮功能的環境，更有時候能人得到了特殊待遇，可以“法外酌情”。
案例：總裁參會遲到之後
金和公司是有管理製度的，我們的管理製度包括方方麵麵，其中之一就是會議管理製度。按明示的會議管理製度，任何人在開會期間手機鈴聲響了是要接受處罰的，任何人在通知的開會時間之後遲到，都是要站立參會的，而且我們不能找理由。
一天，作為總裁，我在給自己直接領導的部門開會，由於部門人員發言積極，所以不自覺中就延長了幾分鍾的時間，自然地，之前已在日程裏麵安排我要列席的另外一個中心的會議，等我趕到時就遲到了。
當我輕輕推開門進入中心會議室的時候，全場都很安靜，他們的眼神看著我，心裏在說，領導來了。正當我要坐下的時候，我們公司負責運營管理的副總裁說話了：“欒總，按照公司頒布的會議管理製度，遲到者是要站立參會的。”我聽到這句話之後心裏的第一反應是：我就不必了吧？而且之前我也在辦公事。這時候我迅速環顧四周參會人員，他們都在靜待結果，看樣子心裏在想，領導也要站立參會嗎？我轉念一想，以身作則是應該的。於是我就站在會議室的前方準備參會了。但是這時候另外一個場景發生了，會場裏的其他人員看到我這樣的舉動都笑起來了。笑聲剛消失，另外一名參會者也姍姍來遲，看到我站立參會，先是一愣，然後就明白是怎麼回事情了，也站立參會了。這時候與會人員已經不再發笑了。
以上案例值得我們關注的不是作為總裁的我站立開會，因為這是公司製度規定的，值得關注的是，我決定按照規定站立的時候有人在笑。那麼，他們為什麼會笑？因為很滑稽？新鮮？很有意思還是不適應？因為與會人腦子裏都有一個慣性思維，他怎麼能站？他可是企業一把手啊。而當我站立之後，另一名遲到者也站立，這時候消失的笑容告訴我們，大家的心理已經發生了變化。
從以上案例中我們可以看到，企業推行製度化管理需要營造一個良好的環境，我們要做的是在推行製度化管理之前和推行期間一定要營造這樣的環境，以減少製度化的阻力。以上案例所表現出的問題在任何一個企業中都是存在的，如果高層領導沒有提起會議管理製度的規定，我想，根據人的本性，總裁是不會記得並主動去執行的，同樣，如果提到會議管理製度之後最高層也沒有執行，那會議管理製度將形同虛設。更為嚴重的是，當一個組織中的絕大多數人都“自然而然”地認為有人遵守製度或執行製度很可笑、不可思議的時候，那我們的製度也就永遠隻能停留在紙麵上了。
說了這麼多，我們要提出的是，製度化的症結到底在什麼地方呢？
我們需要明確，一個期待長遠發展的組織絕不是通過能人而是通過製度來治理的，但是製度化需要一個“法治”的環境，單靠個人的自覺性也是不能夠推進製度化建設從而打破能人製約的。那麼，能人型公司在向製度化治理的公司轉型的過程中要做什麼呢？能人在製度化的過程中又要向什麼樣的角色轉換呢？我們認為，逐漸淡化補位意識，實現工作崗位和工作流程的“僵化”才是打破企業發展過程中能人製約的關鍵，這一轉型過程成功與否才是大多數企業推進製度化治理的症結所在。
3.要“僵化”而不要補位
在我們國家倡導主人翁意識，個人應該將組織看做家一樣。這樣的倡導和精神值得提倡嗎？我認為是值得的，但是絕不可以認為提倡了之後就能解決一切問題，也不要想當然地認為所有的人都會有主人翁精神。一個組織中誰最具有主人翁意識？企業的能人。很長一段時間我都是金和企業的能人，我把金和看成是自己的希望所在，隻要哪裏出了問題我就會去“補位”，就去幫一把，我認為這樣問題就會越來越少了，但是我發現自己錯了，
雖然我還是一如既往地當金和的主人，發揮主人翁精神，但是我已經提出要“僵化”而不是“補位”了。什麼叫“補位”？就是說一個組織中某些崗位和人員還不到位，企業的能人就去補缺這個位置，以此推進工作的前進。就好像一台運轉的機器漏油了，具有主人翁精神的能人看到之後非常痛心，趕緊去修修補補，憑他的本事很快就將機器漏油的地方堵住了，機器繼續運轉沒有受到影響。但是我們仔細想一下，這個能人難道沒有自己的本職工作嗎？他在堵“漏油”(補位)的時候自己的工作誰來推進？這個能人能夠每次在出現問題的時候都來補位嗎？如果這位能人所在組織同時出現多個“漏油現象”怎麼辦？……
組織中諸如此類的問題都會因為能人而被掩藏起來，最後的結果是可想而知的，要麼就是埋怨重重互相推諉、猜疑，要麼就是無人管理而阻礙組織運營發展，這樣的問題積累下去最終都會有損組織健康。通過對多家企業的考察和我對管理實踐的總結，麵對僅僅依靠能人而給大多數組織帶來的弊大於利，我提出實現崗位和流程的“僵化”來解決組織向製度化轉型過程中的難題，以此來解決能人帶來的製約效應。
之所以提出企業要“僵化”，是因為如果希望我們的企業能夠管理更大的範圍，能夠真正使我們的財富，以及我們的智慧和思維習慣服務於更多的人，我們要做的一件事就是，讓一個組織不應由組織中的能人來保證其最終的產品質量，而應該由一個組織、一個嚴謹設定的流程來保證企業的產品質量，隻有這樣才能做到一致性，否則人家不敢吃我們企業生產的“餃子”，因為人家不知道哪個“餃子”有“毒”，前麵吃的第一袋“餃子”挺好，第二袋就“有毒”，吃了出現問題，那還敢吃第三袋“餃子”嗎？不敢吃，因為這樣的企業不能做到第一袋“餃子”是好的，後麵的就保證沒有問題。但是“僵化”又是痛苦的，痛苦的第一關就是太死板，效率太低，如果企業采用的是能人治理就不會這樣低效、死板，但是我們要建立這麼一個“僵化”的機器，就必須忍受暫時的低效和死板，因為隻有暫時的低效和死板才能換來企業長遠效率和整體外在表現的提高，才能夠有效規避能人治理對企業帶來的潛在風險，如果不這樣做，看起來取得了一點點成績，但是這樣下去，一個企業就走不遠——我們不能夠將一個組織的長遠發展寄托在一個人的身上。
如果企業不“僵化”，當企業麵對更多的客戶和工作的時候，可能就會出現能人與非能人信息傳播的不一致，就像第七章中將要講到的“十二月現象”一樣，一個典型的心電圖現象，把人搞得膽戰心驚。外界搞不清楚，因為這個企業對外有些喜怒無常，就像人治社會中皇帝的喜怒無常一樣。當然，如果這個企業希望的服務對象有限、市場有限、規模有限，那麼就大可不必擔憂外界的反映和能人負麵效應了，因為能人問題的出現是一個企業由小到大轉型過程中才會暴露出來的。
企業要壯大、要規模化就要實現“僵化”，要“僵化”就要建立“機器”，建立“機器”的第一步形象地說就是造“零部件”，金和公司造“零部件”就是運用我們自主研發的、蘊含精確管理思想的軟件平台，在信息化的基礎上以低成本和高效率推行。
我們還要清醒地意識到，企業在“僵化”的過程中，能人的“僵化”是最難的。能人在這一過程中要實現“僵化”，首先要將他所在組織的本職工作切分，將權限劃分清楚，同時還有一點，要讓能人能夠隨時看到屬於他的權限範圍內的組織的運營全貌，隻有將流程全麵細化，做到能人沒有“漏油”可接，這樣才能夠將組織從“僵化”引入到製度化運行的軌道上來，當然，這一過程需要極大的忍耐力和決心，如果我們沒有有效的輔助工具，將更為艱辛。
“僵化”組織運營，旨在實現崗位和流程的可複製、可模仿、可切分、可操作。我們不是隻要能人，而是要一般員工也可以根據“僵化”的標準來推進工作，同時在“僵化”的過程中采取固化、優化的程序，逐漸杜絕“漏油”現象，把能人逐漸納入製度化管理中，讓組織的運轉能夠更有效、更健康。
思考：如何理解“僵化”與創新的辯證關係？本章思考
企業管理中除了“九大問題”外，你還發現了什麼？