當時，我得出的結論是機製造成這樣的怪事，因此沒有去細心研究如何解決這一問題。
1994年，我自己的公司中也頻繁地出現在前人的基礎上進步很困難的情況。我公司的業務剛開始時是為IBM公司的產品從事服務工作。我們常常出現的情況是：一個工程師已經掌握了的方法，其他工程師還在潛心研究，導致服務效率下降，影響到客戶使用，降低了客戶滿意度。這時我才進一步認識到：企業知識的積累與應用不是機製造成的，而是所有企業都會有的普遍問題。
這一問題靠大家定期開會、相互討論，指望所有員工都能掌握我們企業中其他員工各自已經擁有的知識也是不可能的，必須依靠方便、易用的手段。再說，也沒有必要讓每一個員工都去掌握所有的知識，隻要他再遇到問題時，能方便地查找到相應的知識就行了。因此，我得出了這樣的結論：
一個企業想做成百年企業，企業內必須要形成讓所有員工重視知識積累的文化，並且積累與利用知識的手段還必須易於安全控製、共享與傳遞，以使企業積累多年的知識能變成可複製、可重複和方便易用的知識。隻有能方便、有效地讓有權限使用的人隨時隨地利用到的知識，才能稱之為企業知識，才能稱之為企業的第一生產力。
那麼，企業如何才能做到知識的有效積累呢？
隨著知識經濟的崛起，現代企業更加重視知識的積累和管理。在企業中，那些看得見、摸得著的顯性知識相對來說比較容易管理，而對於那些看不見、摸不著的隱性知識該如何積累、管理則是企業要關注的重點。
我們通常將所說的知識分為隱性知識(Tacit Know1edge)和顯性知識(Exp1icit
Know1edge)。所謂隱性知識，是指隱藏於腦內的方法、經驗、判斷、決策和創意等，因為這些特質平時並沒有外放出來，因此屬於內隱式的知識。但若將這些知識行諸於文字、聲音、影像等媒介，呈現為文件、技術論文、報告、操作手冊等等，以供他人觀察、學習，就稱之為顯性知識。
企業進行知識積累的重點之一，就是要將企業或個人的隱性知識轉換為顯性知識，因為隻有將知識外顯化，才能通過信息科技將其儲存於數據庫中，並經過適當的分類、儲存後加以分享與再利用。企業的隱性知識包括複雜工作中的團隊協調技能、企業文化、企業製度等；個人的隱性知識包括個人的核心專長，如工作經驗、技能、技巧和創新等，也包括對核心專長的思考過程，如工作經驗、技能、技巧的形成過程，以及創新過程等。
由於企業的目標要通過團隊和工作流程來完成，團隊和流程總是被作為企業中個人與企業整體的樞紐，而隱性知識特有的不可見性使其不易被轉換與推廣，因此企業或個人的隱性知識要轉換為顯性知識必然要通過將工作流程和內部團隊作為中介來加以實現。知識的轉換是以個人知識為基點的，即我們對隱性知識的轉換研究主要是以個人知識(包括個人行為)作為起點的。
明確了隱性知識轉換為顯性知識的模型後，我們就需要尋求符合這一模型的工具。它除了要具備對企業中包括結構化文檔和非結構化文檔的顯性知識的管理能力外，還要具備對企業或個人隱性知識的管理能力，並能夠將隱性知識呈現為顯性知識，分享給他人。
精確管理模式借助信息化平台內涵的知識管理體係，將工作流程數據化，並以顯性方式呈現在信息係統中。企業中的各個團隊通過工作流程完成工作目標，並使個人通過係統在共同的活動中與他人不斷交流，從而實現對某個經驗的共享。
我們通過對企業這些活動及活動間的關係進行分析，可以找出這些活動的屬性、特點及規律，同時收集並整理對這些活動最有效的處理步驟和方法，然後通過信息化手段將其呈現到係統中並分享給其他團隊和個人，從而實現企業活動整體效率和效果的最大化。
企業知識的積累和轉移是一個永不停息的動態過程，隨著現代化科技的發展，各企業顯性知識趨向於同質化，而隱性知識作為企業未來戰略的重要因素將在競爭中逐漸得以體現。
四、有限與無限
一個人也好，一個單位、一個社會也好，其資源總是有限的，其工作的意義就是在這樣有限的資源之上創造出更大的價值。
1.有限論清楚地告訴每一個人、每一個社會團體：你是有限的，千萬不要試圖將自己定義到無限中去。剛開始創辦公司時很清楚自己是有限的，當公司越辦越大時，對自己的有限論就開始模糊了，感覺到自己能力無限，不僅僅是自己會有這樣的感覺，社會也開始這樣認為了，這樣你就會自覺不自覺地走向無限。無限的症狀表現在：一是什麼事情都敢做，也都認為能做，無論多大的事，在不谘詢相關專家的情況下都敢拍板。二是對社會也表現得無限了，用蘇南的方言講，這時已經是“螃蟹走路——橫行霸道”。三是投資決策無限。改革開放之前是企業辦社會，一個企業什麼都有，現在很多企業規模不大，但什麼都敢去投資、都敢去做。不是在自己的強項上下工夫，將強項做得更強，而是忽視了有限，什麼都去做。事實上，企業家的精力有限，經驗有限，財力有限，這樣無限地去使用你有限的資源，結果是慘烈的。
2.有限論指出，工作的意義在於用有限的資源創造出更大的價值，而不是在不可能的情況下想去擁有更多的資源，你對社會的貢獻不單單是看你的結果，還要看你擁有多少社會資源，評價的依據是你的結果與你擁有的社會資源的比率。
企業成敗的關鍵在於對“有限”的把握。“有限”，從字麵上來理解是指某一要表達的標的物有一設定的範圍。在企業管理中，有限的實質在於，範圍的上限是因人、因時而變化的，在一定條件下，這一上限還會模糊，讓人產生無上限的聯想。我這裏講的關於“有限”的問題，不僅僅指對某個人而言存在有限的問題。對一個組織，甚至一個國家都同樣存在有限的問題。
1994年8月我正式創辦金和公司，那時隻有幾個人，資金不多，公司每一個人對有限是有充分認識的，超出1000元的花費都會慎之又慎。也許是生逢其時，公司創辦後一度很順，業務紅紅火火，一年多時間，公司就有了較多的黃金客戶群。公眾中，金和的美譽度也不錯。在這樣的情況下，每一個員工都將他心目中有限的上限不斷調高。我自己雖然剛開始還很清醒，但時間一長，也自覺不自覺地將我個人能力、公司資源的上限不斷調高。到1995年左右，我自己覺得都看不到上限了，產生了可怕的“無限”概念。回想當時的心態如下：
1.自我評價無限
認為自己的能力應該能領導更大的公司。看了別人的企業都認為辦得不行，要是由我來做，會怎樣怎樣。
2.對自己的公司評價無限
幾乎忘了自己公司的家底，本該對自己公司的人力、資金非常清楚的我，似乎有意識地去忘記這些現實的數據，想象著自己的公司不僅能做好目前所從事的IT行業，其他行業隻要做，也不在話下。甚至極端地認為，隻要是別人能做的行業，我們公司都能做。對於資金的限製，也不去認真對待，總認為資金無非多付出一些利息，總是會有的。
這樣的心態，將事實上有限的自己、有限的公司一下變成了無限的自己與無限的公司，這樣的心態再在一個有一定投資與行動決策權的人身上產生，自然就非常嚇人了。
記得是1995年3月，我們公司所在的大酒店傳出經營不善，意欲轉讓的消息。由於存在著無限的心態，我立即想到“近水樓台先得月”，由我們公司接手來做。於是立即行動，迅速地與對方簽下轉讓合同。這期間沒有做任何的論證分析，沒有做任何谘詢。對於我們這樣一家IT企業，對酒店經營管理一竅不通，我們自己的公司當時年銷售收入也僅有4000多萬元，就簽下了這樣一筆年轉讓金120萬元的大酒店。合同簽訂之時，就是從無限到有限，從有限的上限虛高向實際回歸的開始。本身不大的公司，一下子背起這麼大的包袱，本來是看人家演戲，現在一下子自己站上了舞台，真是苦不堪言。每天的巨額虧損，以及各種問題集中而來，有限的資金鏈被虧損的無底洞立即拉斷。雖然聘用了酒店管理人員，但精力的有限使得公司的幾個管理人員精疲力竭，這讓我認清了“有限”這一問題。這一場戲最終在開場3個月後，以33萬元虧損的代價謝幕了。及時地退出，避免了公司更大的損失，保住了公司，使其沒有全軍覆沒，唯一的好處是讓我認清了有限這一問題的重要性。
通過我自身的經曆，我對“有限”的研究產生了興趣。近10年來，我研究了大量的人、公司，甚至地方政府。通過大量的案例，我對這一問題看得更清楚了，我把它總結為“有限論”。即：
無論對一個人，還是一個組織，他所擁有的資源都是一個有定量上限的資源。衡量一個人、一個組織對社會的貢獻，主要是看他在這個有限資源下對社會創造的價值。
對有限論研究分析的目的，主要是在兩個方麵提醒人們注意：一是讓大家了解有限論是普遍適用的；二是讓人們了解，隨著一個人或組織掌握的資源的擴大，有定量的上限會在這個人或這個組織的所有人麵前變得模糊起來。尤其對於我們有決策權的企業管理者而言，了解有限論，掌握這兩點是非常重要的。
現在，很多對管理者和企業家的培訓都強調，一個企業在得勢的情況下，企業家一定要保持良好的心態，否則企業就容易在投資等方麵出現重大失誤，有時可能還會危及到企業的生命，就像《戰國策》中《鄒忌諷齊王納諫》一文所描述的那樣，企業決策者在盛讚之下必須要及時意識到自己的“有限性”，保持良好、從容的心態。
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鄒忌諷齊王納諫
鄒忌修八尺有餘，形貌映麗。朝服衣冠，窺鏡，謂其妻曰：“我孰與城北徐公美？”其妻曰：“君美甚，徐公何能及公也？”城北徐公，齊國之美麗者也。忌不自信，而複問其妾曰：“吾孰與徐公美？”妾曰：“徐公何能及君也，”旦日，客從外來，與坐談，問之客曰：“吾與徐公孰美？”客曰：“徐公不若君之美也，”
明日，徐公來。孰視之，自以為不如；窺鏡而自視，又弗如遠甚。暮寢而思之曰：“吾妻之美我者，私我也；妾之美我者，畏我也；客之美我者，欲有求於我也。”
於是入朝見威王，曰：“臣誠知不如徐公美。臣之妻私臣，臣之妾畏臣，臣之客欲有求於臣，皆以美於徐公。今齊地方千裏，百二十城，宮婦左右莫不私王，朝廷之臣莫不畏王，四境之內莫不有求於王：由此觀之，王之蔽甚矣。”
王曰：“善。”乃下令：“群臣吏民能麵刺寡人之過者，受上賞；上書諫寡人者，受中賞；能謗議於市朝，聞寡人之耳者，受下賞。”令初下，群臣進諫，門庭若市；數月之後，時時而間進；期年之後，雖欲言，無可進者。燕、趙、韓、魏聞之，皆朝於齊。此所謂戰勝於朝廷。(摘自《戰國策·齊策一》)
如何才能具有良好的心態呢？我認為就是要用有限論的理論來武裝我們的企業家。
我在1996年，曾經寫過一篇小文章，這是在我投資酒店失誤後研究了當時的一些社會現象後寫下的，題目是“企業的億元現象”。現在一個企業銷售過億的現象已經很普遍了，但在當時，如果一個企業銷售過億，就有可能產生我所總結的“億元現象”：
1.企業自身感覺良好，有一覽眾山小的心態。
2.地方政府會做一些加重企業家一覽眾山小心態的工作，政府會將各種榮譽全部加到這個企業的身上，沒有一個部門會去分析這個億元企業形成的原因，分析它目前存在的不足。
3.媒體會推波助瀾地更進一步加重企業的一覽眾山小的心態，媒體會張冠李戴，拚拚湊湊地將優點全部集中到這一家企業頭上，神化這一企業，最終使這一企業連自己都不認識自己了。
在這“三步曲”的配合下，企業由剛開始對自身的能力將信將疑地擴大，到最後斬釘截鐵地擴大，結果造成了許多螃蟹走路——橫行霸道式的企業及企業家。對一個企業而言，如果出現了連自己都不認識自己的情景，企業要想在激烈的市場競爭中獲勝是絕不可能的。當然，當今的社會相比上個世紀已經有了很大的進步，有限論已經有了一定的市場。但在當今社會中，企業的“億元現象”的升級版“百億元現象”還是存在的，隻是沒有我1996年寫“企業億元現象”時那樣高的存在比例了。
關於企業的發展有很多論述，而我卻在不斷提醒企業家們：當企業不大，實力不強時，成敗的因素是很多的，但是當一個企業邁過成長期的門檻，步向成熟後，能否成為百年老店的最關鍵因素當是企業家能否認清“有限論”了。以下幾個案例可以佐證。
案例一：德隆神話為何不再（卞華舵，吳雲海 大思維——中國企業向誰學習？ 北京：華夏出版社，2006）
以德興隆，是為德隆。從創業邊城烏魯木齊，到奔走政治中心北京，再落戶金融中心上海，雄起於茫茫戈壁浩瀚大漠，其氣魄衝天，其理念之大，無怪乎國人驚異，而華融的全麵托管與唐萬新被正式批捕，宣告了德隆的失敗。
關於德隆，人們能夠曆數其創造的眾多經濟概念：產業整合、全球並購、資產共享、資產改善、資產創立、資產裂變、投資項目模擬試驗等等。隨著對德隆資產的清查，德隆違規操作、商業投機以及地下圍錢等許多黑幕被逐步披露，德隆的神秘麵紗層層揭下。有人說：德隆的模式，最獨特的地方不過是德隆一直在大規模高成本地融資，以錢開路。這種模式必然是成也是錢，敗也是錢。
如果說資金鏈斷裂是德隆敗因的表象，那麼決策失誤才是德隆敗因的本質。產業決策中瘋狂擴張，多元化結構失調為德隆失敗種下了禍根。在18年的時間裏，德隆從一家小企業成長為一個龐然大物，成為控股6家上市公司、跨越14個產業的大型民營企業，德隆走的是一條金融資本與產業資本結合的多元化發展道路。上市公司群和金融機構群是德隆依賴的兩大支撐體係，其實質就是兩個金融體係的孿生體，即以上市公司為主體的資本市場和金融機構為主體的資金市場。德隆超常規的產業整合遠遠透支了其經營所得現金流，現金流出遠大於流入，為此德隆不得不高成本融資來維持其資金鏈，直到最後崩潰。
案例二：太陽神為何成為仙股（卞華舵，吳雲海 大思維——中國企業向誰學習？ 北京：華夏出版社，2006）
太陽神是一家在香港上市的公司，香港人將市場價格低於1元的垃圾股票戲稱為仙股，太陽神的股票價格甚至達到過港幣9分錢，是仙股中的仙股。那麼太陽神是如何成為仙股的呢？
可以說，不在自己的知識領域內謀求增長，產業決策失誤，盲目多元化發展，掉入多元化陷阱是太陽神成為仙股的主要原因。
1987年年底，太陽神前身“黃江保健品廠”在廣東東莞黃江鎮掛牌，隨後，黃江廠參加了由國家體委舉辦的全國第一次保健品評比活動，而“萬事達生物健”一舉獲得了“中國運動營養金獎”，並得到了媒體的廣泛報道。1988年年初，生物健技術的持有人懷漢新辭去公職，向黃江廠投入了“生物健”，當年8月份，黃江廠的廠名、商品名和商標統一更改為“太陽神”(APOLLO)，當年實現銷售收入750萬元，1990年，銷售額躍升至2.4億元，同年，懷漢新“杯酒釋兵權”，重金聘用了一批青年才俊同時換下了一同創業的9位高層元老，並導入當時頗為先進的CI戰略(企業形象識別係統)，太陽神的廣告和品牌推廣，在一定程度上催熟了當時還很弱小的中國廣告產業。1993年，太陽神的營業額高達13億元，市場份額最高時達63%。此時，懷漢新吹響了多元化發展的號角，1993年，太陽神接連上馬了包括房地產、石油、邊貿、酒店業、化妝品、電腦業等在內的20多個項目，在全國各地進行大規模的收購和投資活動，短短兩年間，太陽神轉移到這些項目中的資金高達3.4億元，但不幸的是，這些投資全部打了水漂。1995年年底，太陽神在香港上市後，股價一路下跌，1997年虧損1.59億元，股價一度跌至港幣9分左右，成為仙股。在香港資本市場，太陽神成了典型的垃圾股，連虧5年，最後被別人收購。
案例三：巨人、三株為何高台跳水（卞華舵，吳雲海 大思維——中國企業向誰學習？ 北京：華夏出版社，2006）
巨人、三株都是決策盲目，一意孤行導致失敗。以軟件起家的巨人集團，在其輝煌期，業務曾橫跨電腦、保健品和房地產三大領域，最終卻因規模太大、戰線太寬而陷入資金危機不能自拔。巨人總裁史玉柱在檢討失敗時曾坦言：“巨人的董事會是空的，決策是一個人說了算。因我一人的失誤，給集團整體利益帶來了巨大的損失。”
不僅是巨人的失敗在於產業決策，三株又何嚐不是如此呢？隻不過各有所側重，巨人的失誤在於產業盲目多元化，而三株則是產業盲目過度擴張。年過六旬的三株總裁吳炳新，曾語重心長地對血氣方剛的巨人總裁史玉柱說：“不該掙的錢別去掙，天底下黃金鋪地，不可能通吃。這個世界誘惑太多了，但能克製欲望的人卻不多。”具有諷刺意味的是，這兩個人後來分別成了中國企業家中因“超常規擴張”和“超常規多元化”決策失敗的典型。請看三株的瘋狂擴張速度：1994年，吳炳新設定的發展目標為銷售達1個億，1995年保3億爭6億，1996年保9億爭16億。但1995年製訂的第一個“5年計劃”卻將這一發展目標翻了幾倍：將1995年爭6億改為爭20億，而1996年要達到100億，1999年則要達到900億。按照這一宏偉的構想，三株的年增長速度最高可達1600%～2000%。三株很快發展了幾十萬人的銷售隊伍，最終由於組織管理沒有跟上，銷售人員各自為政，導致組織失控，最後分崩離析。
案例四：鐵本為何突然叫停（卞華舵，吳雲海 大思維——中國企業向誰學習？ 北京：華夏出版社，2006）
2004年4月，鐵本成為中央宏觀調控的第一個“祭旗首級”，其位於江蘇省常州市，設計產能達800萬噸鋼鐵的在建項目因盲目投資而被叫停，與此同時，鐵本創始人戴國芳也因偷逃稅被拘。
這種停滯意味著滾雪球般驚人的損失，作為占地9000多畝的大型建設項目，除了因停建而產生的設備折舊及報廢外，鐵本每個月需要支付的貸款利息就達1700萬元。這不但令戴國芳在獄中坐立不安，也讓接管鐵本的當地政府不堪重負。
鐵本公司處於某些地方官員的意見與中央政策的矛盾之中。某些地方官員希望鐵本公司承載更多的政治意義，承載自己的政治前途。當官首先要有政績，而最容易出政績，讓人看見政績的地方在哪兒？修路、蓋樓、企業做大，所以，伴隨著官員的政績提升和官位升遷，在這些地方栽跟頭的企業就越多。
除了偷稅、漏稅、非法占用項目用地，以及巧設名目立項外，鐵本事件的深層次根源在於決策時未能超越官本位的文化製約，產業決策時對中國官文化的認識不夠，充當了某些地方官員與中央政策博弈的犧牲品。中國是一個官本位盛行的國度，鐵本公司把做大企業作為獲取官方青睞的工具，為了達到這一目的竟然與中央政府宏觀調控政策對著幹，最終被中央政府叫停。
在當地政府協調下，2004年5月鐵本以一種特殊形式進入破產程序：原有生產仍繼續開工，並由此開始長達兩年的整頓期，如果債權人和債務人最終達成和解，兩年後鐵本還可申請撤銷破產。
看來，企業高級管理人員出現無限的心理是極度可怕的，它可能給企業帶來的損失也是巨大的。精確管理模式就是要運用可操作的管理工具力圖解決無限問題，首先讓企業成員意識到自身資源的有限性，避免自我的無限擴張，正如李嘉誠先生說的那樣，經營企業，“知止”很重要。
精確管理模式為了解決這一問題，通過信息係統中的任意流程與任意表單控製功能，實現了標準信息關聯接口功能將企事業單位的整個神經係統全部關聯。通過軟件係統的自動采集與分析，消除了員工煩瑣的彙報機製，而由係統自動推送給相關指揮協調人員，各層均能得到精確的指令，並且明白特定指令的來由。運用信息化手段製定了科學的考評係統，讓每一個人都認識到自己的能力、貢獻以及收獲，從而避免了個人的自我擴張。
五、創新與破壞
1.創新
目前，創新是企業家談論較多的一個話題，大家都在談論如何創新，如何讓中國從一個製造大國成為一個創新大國。要實現大家的期望，如何定義創新就顯得十分重要，如果我們對創新的理解都有問題，那就永無可能實現目標。我在自己的一篇雜文中曾如下談到過這個問題：
創新這個詞現在社會上談論得也太多了，我們國家現在欣欣向滎，處處提倡創新。2005年11月，我陪同人大常委副委員長成思危去南美洲的阿根廷訪問。南美洲離我們國家這麼遠，但也能處處感受到我國國力強盛，人丁興旺。在大家萬眾一心、欣欣向滎的發展勢頭上，國家號召全民創新、自主創新、開發自主知識產權。這太好了，要成為一個強盛的民族，自主創新，擁有自主知識產權當然是必不可少的。我當然更高興了，從1996年在全國推行我所研究的精確管理開始，其中就一直有對創新問題的研究。當時我提出創新不是要搞全麵的否定，是需要5%的改進、改良。今天在大家都談創新的時候，我還要再談一下。為什麼？是因為我又怕了，怕什麼呢？是怕大家對創新標的太高。
我在家打掃衛生時心情複雜，但有一點是非常興奮的，因為在打掃衛生時要使用兩件工具：一是拖布，二是掃帚。記憶中這兩件東西可不太容易對付，但沒有想到現在用的拖布不再是那種無法絞幹、搞得地板濕濕的東西。現在的拖布可以隨時卸下清洗，擦過的地板也能保持一定的濕度，真是方便又實用。再說掃帚，原來的掃帚是塑料毛，用不了多久，塑料毛就彎曲了，掃起地來挺別扭。現在我家裏用的這掃帚與掃鬥合在一起，不用時掃帚就扣在掃鬥的把杆上，這樣掃帚的塑料毛就不再彎曲了。我一邊打掃衛生一邊想，這兩件東西是誰發明、誰創新的？這個人簡直太偉大了。
記得有一次看電視，朱鎔基總理在答記者問時讚揚台灣製造的一種指甲剪，因為它能防止剪下的指甲蹦出。此時，我還想到了日本有一個電視比賽節目，專門讓人想各種各樣的新方法，在原先物品的基礎上做出新的東西進行比賽。
今天，大家都在講創新的時候，能否將創新的眼光放到這些更具體的東西上呢？也就是說，我們不但要登月，我們還要有日常的創新。
寫上麵這段小雜文時我是有感而發的，我想，要成為一個創新大國，一定要全民對創新有全麵的認識，如果對創新的認識是片麵的，最終的結果也一定很片麵，這是最為基本的問題。有時，國民和企業對創新的認識不夠全麵，多數人認為“砸碎一個舊世界”才能創新。社會上所傳播、宣傳的也是在強調這樣的創新觀念，大家不自覺就養成了不重視前人的經驗、不重視曆史的習慣。其實，喜好標新立異、重砌爐灶的結果是：即使創新也是對社會資源極大的消耗，因此我們一定要謹慎對待。
2.5%的改善與改進就是創新
創新是對現有的有限資源的改進與改善，是5%的進步，積小變成大變，是以最小的資源換來最大的效益，這才是企業發展應該追求的終極目標。
創新是對於成長方式的一種描述，是強調在經濟的規模化擴張中，要注重依靠技術進步和管理進步，有效地組織投資與資源以獲得經濟增長。對於創新，每個人都會有不同的解釋，在這裏先談一個相關話題：關於專家。
1996年下半年我在美國，朋友經常會帶我去見某某專家。剛開始我很激動，因為在中國生活了這麼多年，我認為能稱上專家的一定是很了不起的人才。之後見多了美國專家後，我發現，他們大多是在某一特定方麵有一些專長的人。所以美國的專家特別多，很多人也願意在某一方麵潛心研究，希望成為某一方麵的專家。而在我國，人們似乎希望專家什麼都懂。
1983年，我大學畢業分配到工廠去。那時一個千人的工廠也就幾個大學生，屈指可數。車間的工人師傅什麼問題都來問你，你還不能講“不會”。否則，他們會認為你沒水平。為了不被他們瞧不起，大學生就要“有問必答”。後來我們不斷地告訴工人師傅，大學生是分專業的，不是什麼都懂。
事實上，我們對創新也是有認識上的誤區的。
很多人現在還是認為創新是在空白之處產生的新思想，是砸碎一個舊世界，創造一個新世界。我認為這是對創新的誤解，這不是創新，而是搗亂，對社會的進步沒有什麼正麵的價值。創新應該是對現有的有限資源的改進與改善，是5%的進步，我們應該鼓勵這樣的創新。
這也是很容易理解的：任何事物的發展都是漸進的，關鍵是我們要能夠做到持續改進。
也許有人對這麼小的一個數據不放在心上，可是，千萬別小看5%，如果能持續，那麼隻要能保持14個周期連續改進，或者說一個組織的14個環節中每個環節能在原來的基礎上作5%的改進，組織的整體能力就會倍增。具體到工作中就是要對我們所從事的每一項工作，在原來的基礎上作微調，隻要堅持這樣做，就一定能取得增長。正如古語所說，勿以惡小而為之，勿以善小而不為。古語之所以這樣說，估計也是我們的前輩看到多數人對此不在意，對一小點的改進不注意。其實，我們在工作、生活、學習的點點滴滴中，都應該對創新有恰當的理解。尤其在工作中，對已經確定的政策微調要堅決執行，千萬不要因為沒有達到所謂的“徹底解決”就停止積極作為。事實上，世界上任何問題、任何事物從來就不存在徹底解決的路子、徹底解決的法子，就像我們公認的這個世界上沒有完美一樣。完美主義裏的萬事萬物也隻存在於一種理想化甚至是不存在的境界中。
通過已經走過的路，我們每一個人都要堅定自己已經選定的方向，符合你所定的大方向的改進應該是一步一步來的，政策、方法不求能徹底解決你所認為應該解決的問題，而是比昨天好一些就行，關鍵在於持續。
在創新這個問題上，無論是企業還是社會，都付出過巨大的代價，但是至今並沒有讓大家共同認可的創新概念，社會也還在時時為之付出更大的代價。
1980年年初，我在一個很美的縣城生活過一段時間。當時縣裏的領導認為應該有創新的思想、創新的動作，故拆除了一座很有價值的古建築，建造了一些大家不能理解的城市標誌。可是沒有幾年換了一批領導，後來我得知新領導認為還要有創新的動作。於是又拆除了原來的一些標誌，換上了新領導認為有創新思想的新標誌。這期間就沒有一個領導是在原標誌的基礎上修補、改進的，都是拆除再重來，但是大家還是不明白新標誌的含義。
我們企業也是這樣，不是潛心研究現有政策、戰略的缺陷，進行必要的改進與改善，而是花重金請來不同的谘詢公司。這些谘詢公司出於某些因素，總是全麵否定企業原有的管理體係，標新立異地重搞一套，即使是一樣的內容，也要費盡心思換一個名稱。
因此，我認為不正確的創新認識、不正確的創新過程等同於破壞。
3.創新與積累
控製論告訴我們：世界上任何存在的個體都可以被看成是一個係統，每一個係統都有它自然的發展規律，都在不斷地發生著變化。變化是永恒的，穩定是相對的。係統最為經濟或者最佳的狀態就是係統的參量作微小的調整，係統就可以走向更為完美的平衡。我們不希望係統參量出現突變，造成係統到一定時候出現超調(而不是微調)，這樣的超調會使係統出現危險，甚至崩潰。
以下是一個關於創新的經典案例。
迪士尼永不枯竭的靈感源泉，就在於讓創新形成了一種用知識固化下來的業務模式。在別人看來天才造化般的神奇作品，在迪士尼卻已成為例行性生產作業流程的結果。運用知識管理，你的企業同樣也能獲得創新的“魔力”。
創新是企業生命之源、競爭之本，也將成為企業吸引客戶、占領市場的最重要籌碼。當創新產生新的市場契機時，企業往往能夠大幅度超越競爭對手，取得極佳的經營成果。但是對任何一個企業來講，要持續創新絕不是一件易事，這更使得迪士尼的成功充滿神奇的色彩。
迪士尼公司並不是在“砸碎一個舊世界”的思路引導下進行整個公司持續創新的，而是用係統化的方式，運用已有的知識來指導員工，不斷進行5%的改進與改良，完成了一個又一個令無數人絕口稱讚的創新任務。
能做到這一點的原因在於，迪士尼公司在內部早已創建了一套“創新知識管理流程”，使創新不再毫無依據、憑空想象，而是用一整套經過長期實踐、證明行之有效的業務流程、知識管理和創作框架“固化”下來的體係。在整個作品的創作過程中，參與劇本編寫、動畫設計、采編剪輯、錄製合成等工作的人員，都能夠在本人負責的環節上借鑒通過知識積累所積澱的資源，並在一定的業務規則指導下，有條不紊地輸出智慧。創新動力不再僅僅依賴於個人的魅力與智慧，而是企業的協同運作。規範化的業務流程與業務規則看似“腐朽”，但卻成為迪士尼不斷創新的源泉,
這就使得迪士尼公司在推出米老鼠、唐老鴨、古飛狗等膾炙人口的卡通形象後，在連續創造數十年的輝煌戰績之後，還能不斷推出更富有創意的新產品。
如今，在迪士尼動畫夢工廠，幾乎每天都有新的創意產生，每年都有新的動畫大片推出——這些新作品，不但全麵地汲取了原有作品的優勢與為人稱道之處，並同時融入了創作天才的靈感與智慧，使得迪士尼作品始終能給人以耳目一新、賞心悅目的感覺。
創新與積累是緊密相關的，國內外的經驗都表明，創新不是憑空想象，不是“砸碎一個舊世界”，而是在前輩經驗積累之上進行的創造，我們更鼓勵一線員工的創新與積累。
電話銷售是一個企業中很基礎的崗位。這個崗位的工作說起來有些枯燥，每天都進行同樣的事情：通過電話開發客戶。但是如何能做到使這個崗位上的員工既在快樂地工作，又在積累經驗並進行創新呢？
我公司的小談是一位電話銷售代表，其職責就是通過電話找到企業一把手，這既有難度又有挑戰，天天如此確實還很枯燥。但是，她兩年始終如一地保持一份激情在做這份工作，她是如何做到的呢？
剛開始，當她把電話打到企業讓前台轉接老總時，都會碰到同樣的拒絕：“你是哪裏？”“找老板什麼事？”“他很忙，現在不在。”無數次地碰壁後，她開始利用網絡。她發現，在穀歌(Goog1e)或百度(Baidu)上輸入“某某企業總裁”，這個企業隻要接受過媒體采訪或者設有網站，或者做過網絡廣告，上麵都會有老總的姓名。於是再打電話過去就不一樣了。“您好，幫我轉黃總。”“您是哪裏，您貴姓，找他有什麼事嗎？”對方一連串的問題讓不會撒謊的她內心發慌，又失敗了。她把困惑告訴給有一些經驗的同事老趙，老趙聽了後告訴小談：“你應該講，我和黃總約好了，請你轉一下。前台就不大會阻攔你了。”
在老趙的建議下去嚐試，她真的輕鬆地找到了老總。但是新的問題又產生了，如何能做到在一分鍾之內把要講的話說完，還讓領導感興趣？小談不斷積累，並且不斷大膽地創新，還總結出了一套模板。經過大家共同完善後，我們再把模板轉給公司在全國的代理商及分公司的員工去分享。
此後，小談的電話開始多了起來，每天都有人在電話中谘詢，她簡直是一位電話銷售專家了,此時，小談既看到了自己的價值，又逐漸對這份工作產生了濃厚的興趣，並開始主動總結。後來公司陸續招了一些新人，大家在小談的電話銷售模板上又不斷地創新與積累。就這樣，我們公司員工的電話銷售能力不斷增強，源源不斷地找到了客戶。
創新應該是在前人經驗積累的基礎上進行5%的改進與改良，是有規律的，有序的，創新要從昨天的知識基礎上起步，要從基層員工開始。
我公司正在推進創新的激情文化，當創新成為我們每日正常的、有序的激情工作時，我們離成功還會遠嗎？
4.精確管理激發創新的實現手段
為了實現組織的創新，精確管理模式的信息化管理係統提供了一些有效方法。上文說到，創新應該是在前人經驗積累的基礎上進行5%的改進與改良，對於一個組織來說，要進行創新最重要的是建立一套完善的知識積累體係。
企業分布在各地的員工隻有都能重視知識的積累，並且將知識共享、逐步積累，使企業積累的知識變成可複製、可重複、方便易用的知識和經驗，才能為企業創造更多的價值，也才能成就百年企業。如今，企業競爭已從20世紀60年代以成本競爭為核心轉到現在的以知識競爭為核心，這就要求企業建立有效的知識管理體係，以便讓企業內部的部門知識、個人知識與企業知識，隱性知識與共享知識等都能很好地協同起來，促進企業的快速發展。現將精確管理實現手段中的知識積累流程簡述如下：
精確管理模式的信息化管理係統構建了一個強大的創新平台，其中有專門的知識積累模塊。在知識積累模塊的知識地圖（知識地圖是精確管理實現模型中的一個專門功能用語。）中，企業成員可將需要的、有價值的各種知識彙聚於此，並根據所在組織的實際情況進行分類整理，組織成員可以實現知識訂閱，一旦相關新知識發布在係統中，係統將自動給予提示。
當組織中的成員需要查閱相關知識的時候，可按照關鍵詞進行搜索，同時閱讀人員可以根據自己對知識的判斷給已有知識打分，係統則根據分數的高低自動進行知識排行，從而讓關注度高、評價高的知識受到更多的關注，得到更廣泛的傳播。
知識發布者可以指定人員對所發布知識進行改進，實現在原有基礎上的不斷創新，閱讀者如果認為某項知識具有參考價值，也可以推薦給相關人員，從而實現知識的傳播並逐步實現5%的改進與改良。
精確管理不僅規避人性缺點，而且遵循人性特點，對貢獻知識、參與創新的人員，精確管理的信息化係統會自動計入個人文化成績，對相應人員予以獎勵。
通過知識的積澱，包括規章製度等在內的文檔可便捷地發布於精確管理信息化係統內。
通過設置知識管理體係，可在精確管理的信息化係統內實現知識共享、知識沉澱、知識創新和知識激勵，為企業創新提供有效的素材和依據，將精確管理中對創新的定義和理論訴求落地實現。
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再談企業管理的創新
創新的核心意義在於激發人的主觀能動作用，因為創新的主體是我們普通百姓，是我們每一個人，這樣講創新則意味著創新不分種族，不分貴賤，是每一個人把他自己的思維激蕩出來，產生創新源泉。就這一點而言，自認為對創新的理解還是挺深刻的，精確管理的研究就是要實現員工快樂、企業高效。快樂實質上是總體快樂，每一個員工快樂，並在這種情況下去實現企業高效。20多年來，精確管理研究的主題就是如何讓員工快樂，包括如何產生快樂因子、如何建立企業幸福場，其實最基本的東西就是如何看待員工，精確管理的研究與其他管理的研究的差異點也就在這裏。其實，所有的管理學研究，都需要了解主體，即了解管理的主體對象，對於一個組織來說，那就是組織內的員工、雇員，是組織的全體成員。
研究這樣的主體對象，要知道他在想什麼、他自身的能力如何、他自己的一些思維方式等，因此一個經濟體、一個地區都需要有與其經濟體和地區相適應的管理方式，因為文化的東西決定了這些人在想什麼，在思考什麼。
以上是精確管理和傳統管理學都會思考的問題，但是再往下就不一樣了。傳統的管理學，比如科學管理，在把這些事情搞清楚之後，會提出通過管理來提高效益，以發現管理主體對象的問題所在。如果沒有問題，就認為不需要管理；如果發現了問題，則傳統管理學采用的態度基本上是一致的：發現問題是為了解決問題，解決問題就是加以禁止——管理者通過各種方法、途徑(統稱管、卡、壓)將發現的員工問題解決掉，比如說，設立嚴格的管理製度進行處罰等。
這種傳統管理學靠所謂的先驗管理方式，即通過管卡壓的方法，企圖把人的毛病禁止掉。事實上，禁止別人的問題和想法，是一種企業統治者而非企業管理者的思維，可以設想但實際上做不到，無論一個人有多大的權威和能力。精確管理模式則是在發現問題後，采用一個與傳統管理學不同的方法，就是不靠外力管理，而是靠員工自我改變，很簡單，我們也僅僅是把發現的問題讓員工自己去看，讓員工自己了解自己的優點、缺點，員工自己就會產生想法，會去繼續發揮自己的優點、規避自己的缺點。比如20世紀八九十年代，中國人隨地吐痰的現象被集中報道後，對於這種不文明的行為，很多地方作出了隨地吐痰罰款的決定，抓到一次罰款5元，據說有人拿出10塊錢，隨地吐了兩口痰。同樣，還是這個人到了發達國家，他就不隨地吐痰了，為什麼？因為隻要他隨地吐痰，就會發現這與整潔明亮的地麵太不協調了，周圍的人也都會看著他，眼神裏流露出詫異和震驚。當這個人自我感覺到這是個缺點時，他不但會自我規避，而且為此還會心情愉悅。反之，我們還常聽到有人講起，一個美國人到了中國，剛開始不在公共場所抽煙，但是發現很多人都在公共場所抽煙，他很快也就入鄉隨俗，而且在公共場所抽煙，他心裏並沒有覺得不妥，這也是與個體所處的外部環境有關聯的。
其實，每一個人都有這樣或者那樣的小問題，當自己發現了自己的小問題，並規避了小問題後內心是很高興的。因此，20世紀90年代我發表精確管理演講時，指出我們在管理上存在一個誤區，我們不應靠管卡壓而是要靠個體自我覺醒來規避自己的問題，而且自我規避後，個人還會很高興。比如，有些女孩子不喜歡穿裙子，可能她知道穿裙子會很漂亮，但是她不穿，為什麼呢？可能她腿上有個疤，穿裙子就會露出來反而不好看。如果別人告訴她，“你腿上有個疤，你不能穿裙子”，這個女孩子會非常難受的，但是如果不是別人指出來而是她自己知道腿上有個疤，她就會選擇各種款式的褲子，這樣每天走出去都會心情不錯。
以上建設外部環境(管理體係)、實現自我認識(自我管理)的方式，采用的管理路徑都不是去強硬地揭開一個人的缺點、改變一個人的所作所為，而是通過自我認識、自我規避的方式達到管理者的目標，這樣，管理主體對象的快樂感就會自我產生，他的創新思維也就能夠活躍了。
對於一個組織來說，創新是不能通過流水線作業、整齊劃一地產生的，而是需要個體思維的自由激蕩、發散來產生的。中華民族不缺乏聰明、智慧，我們需要的是創造一個允許大家自由思考、自我管理、自我規避缺陷，也就是先哲提出的“無為而治”這樣一個孵化創新的管理體係，這是我對企業管理創新的再思考和再認識。
六、過程結果
1.過程與結果的關係
過程決定結果，結果是過程的必然反映。由於社會的變革與不確定性，我們對過程論的認識產生了模糊，使社會、企業付出了沉重的代價。
我們不斷地在宣傳結果而忽略了過程的重要性，如同我們到了賭城拉斯韋加斯就想試試運氣賭兩把一樣，因為你看到的就是滿堆的鈔票，聽到的就是贏錢，這當然太誘惑人了。因此，誰都想立即擁有成堆的鈔票，誰都要去試。如果在拉斯韋加斯到處宣傳的是輸錢，不僅會輸掉所有的錢，連借來的錢也會輸光，那還會有人去賭嗎？我們現在到處在宣傳的是高工資，是豪宅，好像富貴隨手可得，這樣的宣傳造成了社會整體的浮躁——人人都夢想立即富貴，沒有多少人想著去艱苦創業；剛畢業的大學生，就想找到高薪工作；工作才幾天，就想做經理；公司剛起步，就要改集團；本業沒做好，就要多元化……事實上，隻有持之以恒地堅持才能成就大業。
現在為什麼我們的企業長不了，這與我們不要過程，隻要結果是關聯的。要知道，在創業的道路上，到處都有美麗的陷阱，我們一定要清楚，天下沒有免費的午餐，沒有艱辛的付出，想獲得沉香的碩果是不可能的。過程強調的是真實、嚴謹、規範與研究，是要求我們首先找到針對企業的工作規律，製定出相應的規範，讓員工首先在這樣的規範上去做事，隻要按這樣的規範去做了，至少能獲得已經設定的結果，而不是隻要結果讓員工任其發展。員工的創新也必須首先要在規範的基礎上進行，而不是砸碎一個舊世界，什麼規範都不遵守了。
結果是我們認定的過程的必然產物。企業的發展就是企業不斷總結與歸納自己的獨有過程，這是企業價值最大的方麵。過程論否定了急功近利的企業行為，要求我們不斷地總結、積累企業的行為，使其成為我們專有的過程，以便在未來的競爭中保持競爭力。
2.過程關係到企業能否穩健發展
我在做企業管理的調研中，常聽到這樣的言論：“我不管你怎樣做，這件事交給你了，你將它做好就行。”
1997年年底，我參加了一個地級市優秀廠長經理的先進經驗報告會，會上聽到幾位領導都講了這樣的話。最後市領導在做大會總結時還反複強調，要求全市的廠長、經理學習先進，學習這些成功的廠長、經理如何放權，如何管大事。
現在這樣的言論已經不多了，特別是在2000年以後，我們很多企業做起IS09000認證來，通過IS09000的認證，大家已經知道過程的重要性，知道企業管理者的核心工作其實是要創造一個穩健、高效的企業運營過程——在這樣的過程之下，就可以保證能夠獲得我們需要的結果。
下麵這幾件事讓我對過程與結果的問題有了充分的認識。
1994年我剛創辦公司時，《公司法》也剛剛頒布。本來依法納稅是一個公民應盡的義務，但當時的情況是，大多數人腦海裏認為誰正常納稅誰就是“大傻帽兒”，“誰不漏稅誰吃虧”。因此，公司剛辦幾個月，每月實事求是納稅之後，有好些朋友就主動給我出主意，教我如何偷稅漏稅。
我當時也搖擺不定。如果不聽朋友的，每月真金白銀不斷往外流，真是心疼。如果聽朋友的，我立誌下海辦企業，是想摸索出一條符合中國國情的企業管理之路，但如果我也去偷漏稅款，那這條“路”總結出來恐怕也是“紙上談兵”，無法執行。為了能說服朋友，我不偷稅，但我不做“大傻冒兒”，而是要更精明。
我當時挖空心思，窮極自己的智慧，總結出了更精明的兩點不能漏稅的看法。
首先，我靈活一點是完全可以的。但是漏稅這件事要一支精明的隊伍去做才行，這支隊伍的核心不可能總是你自己，或你的家人。如果你的目標是將你的企業辦成百年企業，辦成一個大企業，你的這支“漏稅專家”隊伍一定是一支人馬。這支人馬一旦出現，就為企業的前程埋下了地雷。試想，在任何時候，如果這支“漏稅專家”隊伍用他們擅長的漏稅之才來對付公司，那公司的財產就會有一部分成為他們的個人財產。因為這一手是從你這裏學的，要處理他，他會讓政府先處理你。結果你隻能是無奈地妥協。這樣下去，一個公司會因此而無法去執行自己訂立的製度，你會由受幾個員工的製約而到受越來越多員工的製約。最終你的企業文化就成為一個不健康的文化，企業的穩健發展無法得到保障。這也應該是目前我們的企業年均壽命為7.6歲的一個因素吧。