精確管理模式已經使得組織達到以下效果，既能夠滿足成員的需求，又能夠有效保障組織目標的實現。
歸納起來，精確管理就是將互聯網技術、計算機技術、欒潤峰的精確管理思想及中國傳統文化這四者緊密地結合起來，其核心是精確地分析一個組織中大部分人共有的、對組織目標實現看起來有妨礙的行為缺陷，我們不是讓人們改變這些習性，而是采用信息化工具對這些行為缺陷進行有效規避。先很好地分析解決企事業單位管理中普遍存在的問題和現象，然後有效防範企事業單位管理的各種風險，從而使組織成員均能快樂工作，並實現組織的高效，達致組織目標。當然在互聯網時代，這些規避人們不良習性的技巧、途徑，最經濟的就是信息化的工具——精確管理的軟件。
“精確管理”是一門技術而非藝術，它應用起來具體、可視、操作性強，企業學之即用，並可立即產生效果，這些效果將進一步要求與推動精確管理的管理流程。隨著企業的發展，精確管理能隨之升級與延伸。
有了以上的解釋，我們便知道精確管理的任務是：
第一，精確地分析組織中的人們會有哪些最基本的不良習性。
第二，我們怎麼最經濟地研發出規避的工具來。
盡管有了互聯網的知識，加上原有的計算機技術，管理的延伸與控製應該是容易多了，但難點還是在具體的、程序化的管理方式上，以上的精確管理中的研究維度示例在現實中真正要達到還是有很多事情要處理的，絕非知道以上幾張圖片就能夠“藥到病除”。因為我們必須知道，哪條路是員工心目中的路，領導者如何真正做到“規避”。
我在國有企業做了8年的信息化規劃、設計及實施工作，對許多企業條塊方麵的管理流程再造與信息化進行過實施。但從使用的實效來看，企業管理水平並沒有得到明顯提高。1994年我自己創業後，當時自我感覺是懂管理、會管理的。但隨著公司規模的不斷擴大，公司的各種問題也就越來越多，輕鬆管理的夢想並沒有在我這裏實現。
為什麼懂管理不等於能管好企業？
經過潛心的分析研究，我找到了一些問題的所在。我們一般的企業管理者都是重視功能管理，輕視係統管理；重視財務管理，輕視人員管理。
因此，我們的企業條塊分割嚴重，員工多以自己的角度來考慮問題，索取的多，付出的少。我們的企業規模不大，但是管理體係複雜，條塊分割嚴重，信息雜亂，難以做到統一指揮，即便是有了計算機、互聯網，也做不到企業管理信息的統一與共享。因此，研究並分類好企業的管理條塊就顯得非常重要。
1997年年底，我在金和企業內部係統地提出了企業管理的分類方法，提出了企業管理平台與企業管理功能條塊的概念。
我對企業協同管理平台的定義是：企業員工行為管理及辦公信息互聯係統。2003年8月22日，我們在人民大會堂召開“精確管理”模式的新聞發布會時，將這一名稱正式命名為“企業網絡協同管理平台”。通過幾年的實踐，我們認為“企業網絡協同管理平台”是企業管理的基礎部分，確有綱舉目張之效。其核心是對企業的員工工作行為進行管理，是企業功能管理與信息的交流平台。它對統一企業的行為，提高企業的信息透明度起到了重要作用。
企業管理功能條塊是指企業原先就重視的各個業務塊，如客戶關係管理、人力資源管理、生產經營管理、企業供應鏈管理等等。這些管理功能條塊可以直接插接到“企業網絡協同管理平台”上，並能實現數據的互聯、互通，使得整個企業的管理被整合成一個統一的體係，做到信息透明共享，再加之互聯網技術，就真正使全球的分支統一在一起了。這樣企業無論是在一點上擴大規模還是實現全球化戰略，多點發展，企業的管理平台都能隨之適應。
平台與條塊功能的分類方法為精確地控製與管理企業提供了極大方便，使企業家能在紛繁的企業管理中理出頭緒，成功地將員工的工作行為管理與企業的事務管理分開。由於平台的存在，又能有機地將員工的工作行為管理與企業的事務管理結合起來，站在企業管理的高度，確立員工作為企業主體，以員工為主線的管理方式。
條塊功能管理主要是指對企業事物、事件的管理，相對於平台而言也比較成熟，實現起來比較容易，如財務、供應鏈等。這些條塊管理與計算機技術、互聯網技術相結合後，就能在全球範圍內實現數據的共享，精確與高效就能實現。
企業管理平台是對人的管理，在我的管理實踐中，我覺得對人的管理是我們中國企業管理中的弱項。都講領導難做，我做了十幾年的總裁，覺得做領導最難的就是“拍板”難、“仲裁”難。
五、總裁與仲裁
在我們公司，有一段時間，我將“總裁”兩個字就直接寫成“仲裁”了。事實上，作為一個總裁，一天的工作中有相當的比例是做“仲裁”。由於在傳統企業管理中，企業管理信息的傳遞與溝通模糊而不精確，帶來企業部門與部門、員工與員工之間問題成堆。仲裁耗費了管理層60%以上的精力，問題還在於，這樣的“仲裁”缺乏依據，有時還有一些經驗可以使用，有時一點經驗也沒有，純粹是亂“拍板”，因此造成新的部門矛盾、新的員工矛盾，公司管理陷入了黑色的旋渦。
近幾年，我出任一些企業的管理顧問，發現沒有實現精確管理的多數企業總裁與我以前一樣，成天在做裁判，做“仲裁”。在美國考察時，我見到的情況是，員工崗位分工明確，該做什麼、如何做、向誰彙報都非常明確。員工之間的溝通記錄翔實，查找方便，這與他們的文化及長期精確的習慣有關。而我們習慣模糊，不喜歡事無巨細，都去認真記錄，斤斤計較。但實質上我們又更認真，更計較，隻是我們習慣在心裏麵嘀咕，背後打小報告。比如說，我們中國人講人情，但我們不是不計較地講人情。比如，我們每次請人吃飯，心裏麵都會認真地記錄。記錄的目的無非是為了下次被請。如果其中有一個人記不清，或者裝糊塗，其他人就會心裏不舒服。但這一情麵問題又沒有任何人會去捅破。因此就形成了團隊的合力下降。在這樣的文化影響下，最好的做法就是要改變，要將心裏的記錄公開，我們要求員工將工作痕跡保留下來，這樣我們就可以隨時查找。記錄透明，就能消除誤會，也就可以實現精確。
下麵，我將我曾經做過的一個員工工作分析的案例與大家分享。
在工作實踐中，這樣的情況很普遍：有的員工工作十分投入，十分認真，但是工作效率不高。
1998年，我們南京金和已經成為南京規模較大的一家IT企業。當時有十幾個業務人員，業務人員的素質相差不大，但業績差異非常大。其中最明顯的兩個人，員工小王與員工小李，他們一個月的績效有5倍之差。但在對全部員工的調查問卷中，大家一致認為小李比小王更吃苦，更認真。於是我對兩個人作了一周5個工作日的跟蹤。當時我們南京公司規定是上午8：30上班，下午17：30下班，中午休息1小時。一周跟蹤下來的情況如下：小王平均是8：21到公司，小李是8：05到公司。
◆小王一天的工作情況
到公司後花5分鍾時間做衛生工作，然後開始電話聯係新客戶。平均到9：40電話聯係結束，這期間平均打電話為21個，找到對方負責人的電話為15個。
9：40～11：00，處理前一天老客戶的成交單據，同時預約下午的老客戶拜訪。
上午11：00～11：40以及下午13：30～14：30，平均又有大約18個開拓新客戶的電話，找到單位負責人的電話為12個。
14：30～17：00，外出進行客戶的約定拜訪，平均走訪4家客戶，成功拜訪(指能見到分管業務的負責人)平均為3.6家。
17：00～17：30，回公司處理一些雜務，下班離開公司的平均時間是17：43。