企業是一個經濟組織，它不是原本就存在的，而是市場經濟的產物。產生“企業”這個經濟組織的基本條件有兩方麵：第一是政府的政策、法規，比如國家決定由計劃經濟轉變到市場經濟，這是企業產生的首要前提；第二是在社會中有人響應政府的政策、法規，並且有一定的資源、資金進行投資。當這兩點都具備的時候就有了資本投入，或者按照係統結構模型我們稱之為輸入，從而就產生了企業。
國家在自由市場經濟中出台的相關政策法規為企業的成長創造了條件，從而為企業營造了一個相對良好、不斷提升的外部運營環境，在這樣的外部環境和政策支持下，自然人可以投資創辦企業，企業可以作為一個獨立的法人自主運營，越來越多的企業個體構成了當前整個的市場經濟形態。企業能在市場經濟中出現是因為有了政策、資金等的輸入，成立後的企業必須盈利，它的首要責任就是向社會輸出利潤(企業追求利潤應該是在創造社會價值、擔當社會責任的前提下進行財富創造，而不是背離社會責任，不顧一切地盲目、不擇手段地逐利)。在經濟學中，特定企業的每股收益乘以企業利潤收益率(PE值：某種股票每股市價與每股盈利的比率)就能反映出該企業近期的市場表現和發展前景。
當然，企業作為一個社會實體，在國家的體製、政策下通過自主經營向社會提供的輸出中除了最首要的利潤價值創造以外，還需要承擔一定的社會責任，同時產生可能影響其他企業的企業文化、經驗總結等，而這些都屬於企業輸出的一部分。
在這裏，無論是國家出台的體製、政策，還是企業產生的利潤、承擔的責任等，我們都將其定義為企業運營的外部環境，當我們明確了組織的外部環境之後就要轉入企業的內部運營管理，而這裏將成為企業強本固基的關鍵。
我們知道，一個企業成立並確定發展目標和投入運營後，無外乎將企業的運營分為業務流程外包和自行設計研發。企業管理者在企業戰略下，首先需要做的是設計組織架構，包括看似並行的研發部門、銷售部門、人力資源部門、財務部門等等。在這裏我們需要關注的是，根據係統論，不相同的每一個部門都應該有輸入、輸出的，嚴格上說是閉環運營的，所以一個企業的組織在實際運作過程中，是串行而不是形式上的並行，一個組織內部運營的關鍵是一個部門與另一個部門之間的輸入輸出是否一致。
現實情況中，可能每一個部門自己很清楚自己的角色，研發部門做產品，銷售部門做產品銷售，服務部門做好售後服務，但是一個部門很有可能不清楚自己的輸出是不是有效的輸出。換句話說，根據係統運行閉環的邏輯，一個部門的輸出應該是下一個部門所需的輸入，這樣不管是十個部門還是五個部門，他們之間的輸入輸出應該是環環相扣的。管理麵臨的重要問題在於“應該”而不是“現實”，將“應該”(Sh0u1dbe)轉為“是”(be)，就成為我們的管理要在戰略下解決的關鍵。
當我們進一步走進微觀視野，我們就會發現，企業中每一個部門內又分為不同的角色，每個角色也有輸入輸出，而且理想的輸入輸出也是根據戰略分解到每一個角色的工作中的。在現有工作方麵，如何通過細節精確定位每一個角色，理順流程，以使每個人之間協同工作呢？麵對這樣繁雜的工作，管理者要考慮的是將工作簡化，否則就會深陷其中。因此管理者做好管理的關鍵是要做好3件事情：(1)幹什麼？(2)怎麼幹？(3)幹好幹壞與角色的關係，也即定義幹好的標準。
以上所述的企業日常運營管理是一種漸進式的量變的管理，需要分工與協作，需要溝通與交流，需要計劃、執行與控製。基於以上思考，我認為，任何一個組織進行的運營管理都包括3個方麵，即投資管理、基礎管理和機遇管理。
正如上一章所說，這3個方麵的管理切分不是基於通行的學科劃分的，本書將在第三章“管理分割”中單獨講解，必須要明確的是，這3個方麵的管理都是在管理實踐中進行的。
綜上分析，一個企業要做的事情就是組織架構設計，戰略分解，角色定位。由於組織中的個人是帶有情緒的個體，所以角色定位的關鍵在於，管理者要按照員工心目中的想法去“修一條路”、構建一種工作模式，並將這樣的角色信息充分量化、清晰分解、明示給相應人員，以實現個人與組織目標的一致，實現企業輸入與企業輸出之間的最大化效益。
市場經濟中的任何一個企業都是不同於其他企業的，但是這些企業遇到的問題又是有共性的，通過26年的管理實踐、分析、總結與歸納，我認為，中國企業現行的管理中存在著九個基本問題和九種基本現象。這些基本問題、現象的排列、組合，演繹出企業錯綜複雜的管理難題。
在正式了解這些複雜的問題之前，我們先來詳細談一下企業內部運營管理分割的三個部分。
本章思考
從紛繁複雜的實際管理難題中找出影響企業目標實現的關鍵問題，你會用什麼方法？