沒有功勞，苦勞就是“白勞”
現代社會，競爭越來越激烈，用人單位也越來越重視對人才的選擇。他們不再隻看重應聘者的經驗與資曆，還看中個人的能力和團隊精神等各方麵的綜合因素。
因為，結果才是企業的生命之源泉，沒有結果，企業難以生存。在企業，人們每天都在用結果來交換自己的報酬，也在用結果來證明自己的能力。事實上，隻要你能創造結果，不管什麼企業你都能得到老板的器重，都能獲得晉升的機會。
讓我們先來看一則“將軍和驢子”的故事吧。
古羅馬皇帝哈德良曾經碰到過這樣一個問題。他手下有一位將軍，跟隨自己長年征戰。有一次，這位將軍覺得他應該得到提升，便在皇帝麵前提出這個要求。
“我應該升到更重要的領導崗位，”他說，“因為我的經驗豐富，參加過10次重要戰役。”
哈德良皇帝並不認為這位將軍有能力擔任更高的職務，於是他隨意指著拴在周圍的戰驢說：“親愛的將軍，好好看看這些驢子，它們至少參加過20次戰役，可它們仍然是驢子。”
其實職場也是一樣，隻講結果，不講過程。沒有功勞，苦勞就是“白勞”。就如同參加過20次戰役的驢子一樣，最終不會有本質上的改變。身處職場，一個員工不管多麼辛苦忙碌，如果隻是在“做事”，而沒有“做成事”，那麼對企業而言，這個員工的一切辛苦都是白費的，一切付出均沒有價值。
在這個社會裏，沒有人去注意你工作過程中的笑與淚，得與失，鮮花和掌聲隻會褒獎給那些能創造結果的英雄。因此，無論是什麼人、什麼崗位、什麼職位，隻要你做到出類拔萃，獲得大家的一致認同，你就是最終的冠軍。隻有在這時，你才有資格去談論你奮鬥過程中的酸甜苦辣。那些隻知道“投入”而沒有“產出”的員工，越來越得不到企業的認可。所以，作為職場員工必須首先樹立“結果意識”。
聯想集團有個很有名的理念：“不重過程重結果，不重苦勞重功勞。”這是寫在《聯想文化手冊》中的核心理念之一。在這個手冊中，還明確記錄道：這個理念，是聯想公司成立半年之後開始格外強調的。聯想為何在這一時期會如此強調這一理念呢筆者曾經看過聯想的創始人柳傳誌先生參加某個電視節目，他講了聯想剛剛創業時期的一段經曆。
聯想剛剛成立時，隻有幾十萬元資金，卻由於過分輕信他人，被人騙走了一大半。這樣一來，使公司元氣大傷，甚至逼得員工要去賣菜來挽回損失。
毫無疑問，剛剛創業的時候，大家都很拚命，對事業充滿了幹勁和熱情，但是，光有幹勁和熱情，並不能保證財富的增加與事業的成功；光有善良、熱情、好心，卻缺乏智慧和方法，很可能給企業造成巨大的損失!
如果沒有用好餘下的那一點點資金，公司就可能夭折、破產!這時，隻是強調繁忙、勤奮、賣命、辛苦地工作，已經沒有太多的意義。
經過了這次教訓，大家做事不僅越來越冷靜、踏實，而且特別重視策略與方法。聯想自從成立以來，這20多年，它已經從幾個下海的知識分子組成的公司，變為了一家享譽海內外的高科技公司。聯想之所以有這樣的成就，與這個核心理念密切相關。
在工作中，不管在完成任務的過程中多麼辛苦忙碌，但如果沒有提供單位想要的結果，那麼一切辛苦皆是白費，一切付出均沒有價值。
張三、李四、王二不僅是同一所大學的同班同學，還是同一天進入了同一家公司。但是他們的薪水卻大不相同：張三月薪6000元、李四月薪4000元、王二月薪2000元。有一天，他們的大學老師來看他們，得知他們的薪水的差距之後，就去問公司的老板：“在學校，他們的成績可都差不多，為什麼畢業兩年就會有這麼大的差距？”老板聽完後，笑著說：“在學校，他們是學習書本知識，但在公司裏，卻是要行動，要結果。公司與學校的要求不同，員工表現也與學校的考試成績不同，薪水作為衡量的標準，就自然不同了！”
看到老師疑惑不解地皺著眉頭，老板對老師說：“這樣吧，我現在叫他們三個做相同的事情，你隻要看他們的表現，就可以知道答案了。”
老板把這三個人同時找來，然後對他們說：“現在請你們去調查一下停泊在港口的船上毛皮的數量、價格和品質，你們都要詳細地記錄下來，並盡快給我答複。”
兩小時後，他們三個人都回來了。王二先做了彙報：“那個港口有一個人是我的好朋友，我給他打了電話，他願意幫我的忙，明天給我結果。老板請您放心，我明天一定給你結果。”接著，李四把船上的毛皮數量、品質等詳細情況給了老板。輪到張三的時候他首先重複報告了毛皮數量、品質等情況，並且將船上最有價值的貨品詳細記錄下來。而且他已從老板助理那了解到老板的目的，是要在了解貨物的情況後與貨主談判。於是，他在回程中，又打電話向另外兩家毛皮公司，詢問了相關的品質、價格等。
此時，老板會心一笑，老師恍然大悟。
任何一家單位，我們都可以看到這三種人，我們應當問問自己：在哪一個人的身上有自己的影子？以往我們經常聽到某些人講：“沒有功勞有苦勞。”特別是那些能力不夠的、對待工作沒有盡力的人。他們認為，一項工作，隻要做了，不管有沒有結果，就應該算成績。要知道，沒有功勞的所謂苦勞，不僅消耗了自己的時間，還浪費了企業的公共資源！在新的曆史形勢下，隻有不斷創造業績的人，才能獲得更好的發展。
企業購買的是結果，也就是勞動的結果，而不是勞動的過程，勞動的過程是不值錢的，隻有勞動的結果才值錢，也就是說結果是價值，而努力的過程不是價值。因此，我們隻有不斷地提升業績，創造結果，才能做到名副其實，才能成為一個真正對學校有價值的人。而那些隻有花架子而無真本領的人，是無法贏得他人的尊重與賞識的。
老板重忠誠，更重結果
相信沒有一個老板會喜歡一個對公司不忠誠的員工。一個精明幹練的員工，一旦對企業對老板生有異心，他的能力發揮得越充分，很有可能對公司的利益損害越大。更多時候，老板需要並提拔那些具有忠誠品質的員工，對三朝兩日就喊著另尋高枝的員工，則會毫不留情地拒之門外。既然做企業的忠誠員工便可能贏得老板的常識，那麼，這是否意味著，你隻需有一顆“忠誠的心”就足夠了呢？
答案是否定的。因為老板看重忠誠，更看重你工作的結果。對於公司來講，忠誠是根本，但不是全部。
沒有業績，工作沒有結果，一切都是徒勞的。因為公司不是慈善機構，它的最主要的目的，還是贏取利潤，老板雇用21 就是為了達到這一目的的。要達到這一目的，除忠誠之外，更大程度上還需要你做出業績。
拿破侖希爾聘用兩名年輕女孩兒當助手，替他拆閱、分類信件，薪水與相關工作的人相同。兩個女孩兒均忠心耿耿。但其中一個雖忠心有餘，卻粗心、懶惰，能力不足，就連份內之事也常不能做好，結果遭解雇。
另外一個女孩兒卻常不計報酬地幹一些並非自己份內的工作。譬如，替老板給讀者回信等。她認真研究拿破侖希爾的語言風格，以至於這些回信和老板自己寫的一樣好，有時甚至更好。她一直堅持這樣做，並不在意老板是否注意到自己的努力。終於有一天，拿破侖希爾的秘書因故辭職，在挑選合適人選時，拿破侖希爾自然而然地想到了這個女孩兒。
故事並沒有結束。這位女孩兒能力如此優秀，引起了更多人的關注，其他公司紛紛提供更好的職位邀請她加盟。為了挽留她，拿破侖希爾多次提高她的薪水，與最初當一名普通速記員時相比，已經高出了4倍。盡管如此，拿破侖希爾仍深感“物超所值”，其出色的業績遠非提高4倍的薪水所能匹配的。
事實表明，既能跟老板同舟共濟，又業績斐然的員工，是最令老板傾心的員工。這樣的員工將會被提拔，會被委以重任。出色的業績，顯著的工作結果，已使你變成一位不可取代的重要人物。如果你僅僅有一顆忠誠的心，卻總也創不出業績，那麼你盡忠一輩子也不會有什麼起色，老板想重用你也會猶豫，因為他不放心把公司交給一個無法給公司帶來成就的員工。更進一步講，受利潤的驅使，再有耐心的老板，也絕難容忍一個長期無結果的員工。
因此，即使你忠貞不貳，永不變心，老板也會變心，會舍棄有忠誠無業績的你，而留下忠心且業績突出的員工。
一個企業要想長期發展，僅僅依靠員工的忠誠是不夠的。一個成功的老板背後，必須有一群能力卓越、忠心耿耿且業績突出的員工。沒有這些優秀的員工，無法成就企業的輝煌。所以，老板看重忠誠，更看重業績，就是必然的了。
總之，你千萬不要以為隻以自己的忠誠，就可獲得了老板的認可，就有理由保證自己不被列入裁員的名單中。隻有業績第一，對老板才是最具誘惑力的。
唯有業績才是硬道理
以前，人們常常說這樣一句話：“這些年來，我沒有功勞，也有苦勞啊!”可是現實就是現實，沒有功勞的苦勞是徒勞!
我們必須接受這種現實——在公司和老板的心目中，最看重的是兩個字“業績”，業績才是硬道理。
業績對員工和公司的重要性不言而喻，公司要蒸蒸日上，需要靠好業績；員工實現自我價值也需要好業績，沒有業績，一切都免談。一個員工每天辛苦努力工作，如果沒有業績，公司不賺錢，那麼公司拿什麼給員工發工資呢
現在大部分公司都實行崗位薪酬製，除一定數額的基本工資，其餘諸如獎金、提成等完全取決於個人工作業績，業績高則收入高，否則就隻能是低薪。
所以，作為一名員工，無論你曾經付出了多少心血、做了多大努力，也不管你學曆有多高、工作年限有多長、人品是如何的高尚，隻要你拿不出業績，那麼老板就會覺得他付給你薪水是在浪費金錢，你的結局也就不言自明。
現實就是如此，千萬不要因此而責怪老板和企業“薄情寡義”。一個員工，必須要把努力創造業績當做神聖的天職和光榮的使命。因為，業績才是硬道理。
1993年，郭士納就任IBM公司董事長和首席執行官，他是IBM第一次從本公司員工以外挑選的一個領導人，而郭士納出任之際正是IBM虧損嚴重、即將分崩離析之時。
郭士納上任後，他的扭虧為盈的措施之一就是裁員。他在一份備忘錄中說出了自己的肺腑之言：“你們中有些人多年效忠公司，到頭來反被宣布為‘冗員’，報刊上也登載了一些業績評分的報道，當然會讓你們傷心憤怒。我深切地感到自己是在要大量裁員的痛苦之時上任的。我知道這對大家都是痛苦的，但大家都知道這也是必要的。”
不解雇政策是IBM公司文化的主要支柱，公司創始人托馬斯沃森認為，這樣可以讓每個員工覺得安全可靠。如今，郭士納裁員卻是動了大手術，辭退了至少35000名員工。裁員行動結束後，郭士納對留下來的雇員說：“有些人總是抱怨，自己為公司工作多年，薪水太少了，職位升遷太慢。但你必須拿出點成績讓我看看，得給公司創造出最大的效益。現在，你是否能繼續留任，就看你的表現了。”
通過對“冗員”的治理，郭士納在短短6年中重塑了IBM這個曾是傳奇式偶像公司的美好形象，使之走上了重新增長的複興之路。
企業需要的是能夠解決問題、勤奮工作的員工，而不是那些曾經做出過一定貢獻，現在卻跟不上企業發展步伐，自以為是的員工。在一個憑實力說話的年代，講究“能者上庸者下”，沒有哪個老板願意拿錢去養一些無用的閑人。
企業要永遠保持創業狀態，而要做到這一點，則需要讓“每一個細胞都充滿活力”。
作為一個發展多年的企業，海爾怎麼能保證創業元老不失去創業的激情呢元老怎麼樣才能跟得上企業發展的步伐呢
海爾集團董事局主席張瑞敏回答說：“我認為對待元老還是要看他是否對企業做出貢獻，如果你因為照顧他，導致企業沒有飯吃了，那麼這種照顧就是對所有員工的不照顧。不論是元老還是年輕人，你到底怎麼樣做才算真正的照顧呢我認為不是表現在小恩小惠上，而是讓他自己具有競爭力。”