隨著國內自主創新和創業浪潮的興起，人力資本逐漸成為高科技企業的核心資本，選、育、留、用成為人力資源管理的核心價值模塊。在經濟低迷時期，市場萎縮、現金流緊張以及資金擔保鏈條的不穩定都將導致企業生存危機；而人力資本的穩定和潛能的激發是企業能否在經濟危機中抓住機會發展壯大的核心能力。華為在危機中的股權激勵措施，對企業應對危機具有重要啟示意義。
華為股權激勵的曆史變革
華為內部股權計劃始於1990年，至今已實施了4次大型的股權激勵計劃。華為股權激勵機製一方麵減少了公司現金流風險，另一方麵增強了員工的歸屬感，穩住了創業團隊。
1.創業期股票激勵。創業初期的華為一方麵由於市場拓展和規模擴大需要大量資金，另一方麵為了打壓競爭者需要大量科研投入，加上當時民營企業的性質，出現了融資困難。因此，華為優先選擇內部融資。內部融資不需要支付利息，存在較低的財務困境風險，不需要向外部股東支付較高的回報率，同時可以激發員工努力工作。
1990年，華為第一次提出內部融資、員工持股的概念。當時參股的價格為每股10元，以稅後利潤的15%作為股權分紅。那時，華為員工的薪酬由工資、獎金和股票分紅組成，這三部分數量幾乎相當。其中股票是在員工進入公司一年以後，依據員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素進行派發的，一般用員工的年度獎金購買。如果新員工的年度獎金不夠派發的股票額，公司會幫助員工獲得銀行貸款購買股權。在這個階段，華為完成了“農村包圍城市”的戰略任務，1995年銷售收益達到15億人民幣，1998年將市場拓展到中國主要城市，2000年在瑞典首都斯德哥爾摩設立研發中心，海外市場銷售額達到1億美元。
2.網絡經濟泡沫時期的股權激勵。2000年網絡經濟泡沫時期，IT業受到毀滅性影響，融資出現空前困難。2001年底，由於受到網絡經濟泡沫的影響，華為迎來發展曆史上的第一個冬天，此時華為開始實行名為“虛擬受限股”的期權改革。
“虛擬股票”是指公司授予激勵對象一種虛擬的股票，激勵對象可以據此享受一定數量的分紅權和股價升值權，但是沒有所有權，沒有表決權，不能轉讓和出售，在離開企業時自動失效。虛擬股票的發行維護了華為公司管理層對企業的控製能力，不至於導致一係列的管理問題。華為公司還實施了一係列新的股權激勵政策：（1）新員工不再派發長期不變的一元一股的股票；（2）老員工的股票也逐漸轉化為期股；（3）以後員工從期權中獲得收益的大頭不再是固定的分紅，而是期股所對應的公司淨資產的增值部分。期權比股票的方式更為合理，華為規定，根據公司的評價體係，員工獲得一定額度的期權，期權的行使期限為4年，每年兌現額度為1/4，即假設某人在2001年獲得100萬股，當年股價為1元／每股，其在2002後逐年可選擇4種方式行使期權：兌現差價（假設2002年股價上升為2元，則可獲利25萬），以1元／每股的價格購買股票，留滯以後兌現，放棄（即什麼都不做）。從固定股票分紅向“虛擬受限股”的改革是華為激勵機製從“普惠”原則向“重點激勵”的轉變。下調應屆畢業生底薪，拉開員工之間的收入差距即是此種轉變的反映。
3.“非典”時期的自願降薪運動。2003年，尚未挺過泡沫經濟的華為又遭受SRAS的重創，出口市場受到影響，同時和思科之間存在的產權官司直接影響華為的全球市場。華為內部以運動的形式號召公司中層以上員工自願提交“降薪申請”，同時進一步實施管理層收購，穩住員工隊伍，共同渡過難關。2003年的這次配股與華為以前每年例行的配股方式有3個明顯差別：一是配股額度很大，平均接近員工已有股票的總和；二是兌現方式不同，往年積累的配股即使不離開公司也可以選擇每年按一定比例兌現，一般員工每年兌現的比例最大不超過個人總股本的1/4，對於持股股份較多的核心員工每年可以兌現的比例則不超過1/10；三是股權向核心層傾斜，即骨幹員工獲得的配股額度大大超過普通員工。此次配股規定了一個3年的鎖定期，3年內不允許兌現，如果員工在3年之內離開公司的話則所配的股票無效。華為同時也為員工購買虛擬股權采取了一些配套的措施：員工本人隻需拿出所需資金的15%，其餘部分由公司出麵，以銀行貸款的方式解決。自此次改革之後，華為實現了銷售業績和淨利潤的突飛猛漲。