任正非說：“為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力。我們不為客戶服務，還能為誰服務？客戶是我們生存的唯一理由！既然決定企業生死存亡的是客戶，提供企業生存價值的是客戶，企業就必須為客戶服務。從企業活下去的根本來看，企業要有利潤，但利潤隻能從客戶那裏來。華為的生存本身是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產品和服務並獲得合理的回報來支撐；員工是要給工資的，股東是要給回報的，天底下唯一給華為錢的，隻有客戶。”華為把這一指導思想寫進了《華為基本法》。
“為客戶服務是華為存在的唯一理由”，已經成為華為最基本的價值觀。華為人認為企業不能隻為實現股東利益最大化，也不能以員工為中心，管理的任務是爭得為客戶服務的機會，因為客戶是企業價值的源泉，沒有了客戶，企業就失去了立足之本。
華為擁有業界最完整的通信產品係列，涵蓋移動、寬帶、核心網、傳送網、數據通信、電信增值業務、終端和服務等領域，構建了“質量好、服務好、運作成本低，優先滿足客戶需求”的綜合優勢，持續為客戶提供有競爭力的產品和服務。
任正非告誡員工：現代企業競爭已不是單個企業之間的競爭，而是一條供應鏈之間的競爭。企業的供應鏈就是一條生態鏈，客戶、合作者、供應商、製造商的命運係在一條船上。隻有加強合作，關注客戶、合作者的利益，追求多贏，企業才能活得長久。因為，隻有幫助客戶實現他們的利益，華為才能在利益鏈條上找到華為的位置。隻有真正了解客戶需求，了解客戶的壓力與挑戰，並為其提升競爭力提供滿意的服務，客戶才能與你的企業長期共同成長與合作，你才能活得更久。所以華為需要聚焦於客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案及服務。
因此，華為在服務上進行了大膽探索，最終把“讓客戶滿意”作為企業核心能力。縱觀全程，華為的服務總體上經曆了建立、規範、產品化3個發展階段。
1998年，被華為定義為“華為服務年”，服務被提到了前所未有的高度；2000年，華為在風中亮出自己的旗幟—“服務的華為，增值的網絡”。此時，華為在售後服務體係的建設上還停留在規範化階段，主要是在售後服務製度、售後服務流程上進行了一係列的梳理與規範。
2000年春節，黑龍江的一個本地網交換機中斷，但不知道問題出在哪個廠家的設備上。華為知道後，立即派技術人員在一天內從深圳趕到黑龍江。
可是問題不在華為，而出問題的廠商卻遲遲沒有回應。此時客戶至上的理念發揮了作用，華為不計較得失，先將自己的接入網改接到另一路由，恢複了通話，讓用戶大喜過望。
2001年，華為提出了“你贏，我贏”的服務新思維，意味著與客戶實現雙贏，建立共同利益的服務鏈的戰略思想已開始形成；2003年，新的“三大轉移”的服務戰略（工程向合作方轉移、維護向用戶轉移、用服中心向技術支援轉移）在IBM谘詢顧問的幫助下正式實施，標誌著華為在售後服務體係的建設上邁上了一個新的台階，進入了產品化的發展階段。