部長對華為讚不絕口，至此曆經6年，華為終於在俄羅斯樹立了品牌。
為了提升華為品牌在國際市場上的競爭力，從2004年開始，華為在歐洲啟動了一個名為“東方快車”的品牌推廣計劃。2004年下半年，華為計劃與一家全球著名的谘詢公司合作，對自身品牌進行一次全麵評估和規劃，欲打造一個國際主流電信製造商品牌。當時，《華為人報》上刊發了一段耐人尋味的話：“破除了狹隘的民族自尊心就是國際化，破除了狹隘的華為自豪感就是職業化，破除了狹隘的品牌意識就是成熟化。”
華為公司“請進來”的營銷策略顯然是卓有成效的。尼日利亞商務部長用“百聞不如一見”的中國成語發表觀感。以保守而嚴苛著稱的英國電信（BT）首席技術官馬特·布羅斯則認為“不選擇華為會是一個錯誤”。一些競爭對手公司的負責人參觀華為後感慨，“終於明白誰是自己未來最大的對手了”。
2003年3月，在華為遭思科起訴的專利侵權訴訟進行到最艱難的時刻，是3Com公司首席執行官克拉夫林的出庭作證和斯坦福大學教授丹尼斯·拉裏遜提交的第三方分析結論才力挽狂瀾。而這兩人都曾被請到華為，現場參觀華為的研發流程。尤其是克拉夫林告訴美國媒體的一段話—“華為的工程師都具有相當的天賦，他們在寬大的辦公室裏操縱著最新的設備和軟件，他們擁有我所見過的最先進的機器人設備”，更是為華為在美國市場甚至全球電信市場打了一個價值超高的形象廣告。事實上，經過思科訴訟案一役，連思科都認為“華為在這場官司中贏得了比思科更多的商業利益和市場機會”。
對於華為而言，要在十幾年的時間走完歐美跨國公司100年走過的路，最大的挑戰就是時間。
為了抓機遇趕時間，華為也曾設想像中國某些家電企業一樣，與外企合資，借助外資企業的品牌和營銷渠道，實現品牌的快速拉升。但即使是任正非自稱是“拉賓的學生”，傳遞“和為貴”的信息也沒用，先後有數家西方大牌企業拒絕了華為的借力嚐試。其中有的是因雙方還不是同一重量級水平而瞧不上華為的橄欖枝，有的則是明顯感覺到了華為崛起的威脅，不願幫對手磨刀。
可貴的是，不畏強敵的華為並沒有氣餒。相比西方企業，華為人感動客戶的功夫無疑高出一籌。華為在公司裏還為阿拉伯客戶特別設立了“伊斯蘭祈禱室”，在與客戶同時參展時先幫客戶布展。在阿爾及利亞遭遇地震競爭對手紛紛撤離時，華為人堅持留下來“與阿爾及利亞人民同在”。包括如今對華為國際化業績貢獻最大的俄羅斯市場，如果沒有當年連續3年的堅守、忍耐和辛勤培育，俄羅斯電信市場的蛋糕也不會輕易送給華為。急顧客之所急，想顧客之所未想，這些幾乎每個公司常喊的口號，在華為人的日常行為裏，時時刻刻都在閃現著動人心弦的光芒。
精誠所至，金石為開。這也許恰恰是中國企業最該用好的市場營銷利器。因為相對於西方企業公事公辦的風格，中國人對人情人脈的關注，可謂優勢明顯。品牌建設專家李光鬥對華為的成功讚譽有加：“華為就是這樣一個代表，它對客戶的研究和關懷可謂是食不厭精、膾不厭細式的，它的成功向外界展示了‘中國功夫’。”