就常規來看，華為的產品比歐美競爭對手的產品價格平均低25%以上，而且其成功銷售的經驗多累積於俄羅斯、泰國、南美等營運市場。而全球電信市場的“肥肉”恰恰在歐美，控製在歐美少數幾家老牌企業手裏，占到市場份額70%以上。華為新聞發言人傅軍概括說：“歐美是華為的戰略市場，不是要不要打的問題，而是必須要進去打的問題。但我們最大的障礙是品牌，怎麼能讓客戶認可我們的品牌？”
事實上，早在1997年前，華為程控交換機的技術水平就可與西門子的同類產品相媲美。但是，在歐洲如果不買西門子的產品，好像就有罪惡感。華為副總裁李傑對記者說：“1999年華為一位高管與巴西客戶會麵時，對方竟嚴肅地問了兩個讓人啼笑皆非的問題，一個是：中國有高速公路嗎？另一個是：中國有沒有自己的電視機產業？”
同樣來自西方“文化理解”方麵的窘迫還不隻這些。在開拓俄羅斯和沙特阿拉伯市場之初，對方都不肯相信華為能夠製造他們所需的產品，因而他們給予華為人的會麵時間，總是“恩賜”式的5~10分鍾。既然“走出去”經常遭遇窘迫，華為就不得不在“請進來”上下工夫。
華為公司副總裁徐直軍向記者講述了華為以“請進來”的方式抓住客戶的艱難曆程：
1999年到2001年，我們應該說是贏得了突破。這個階段華為進一步派人到各個國家，對於通信來講，隻要哪一個國家人口多，我們認為電話需求大，我們就派人做市場，但是通過長時間的摸索，我們發現相當多的國家對中國的了解僅僅停留在張藝謀所拍的電影上……大量國家的客戶提到中國人還是穿著布鞋，甚至還留著清朝時期的長辮子的印象，所以，在這種印象下，華為要把上千萬或者幾百萬的設備賣給他們事實上不可能的。當時我們沒有辦法就采取了不得已的辦法，也是最原始、最簡單的辦法，就是讓他們來看看中國經過20多年的改革開放後是什麼樣，了解中國這些年高科技的進展，了解華為的情況，而不是停留在他們的想象裏。所以，當時我們製定了一個政策，就是大力邀請客戶來中國考察，考察華為。我們當時有一條叫新絲綢之路的路線，就是從北京入境，之後到上海、深圳，然後從香港出境，或者從香港入境，再到深圳、上海，再到北京出境，我們大量地邀請客人走這條路線，看看中國改革開放的成就，看看華為公司，看看華為公司的產品在這些城市的運營情況，以加深對我們的了解。除了“請進來”，我們還有一個辦法，就是我們自己出錢，印了兩本畫冊，把中國的一些好風景、好建築拍成照片，同時附上我們產品應用的情況，將畫冊稱為“華為在中國”或者“華為在全球”，大量發到各個國家，讓他們通過活生生的畫冊來了解中國，了解華為。同時，我們去各種展覽會，特別是香港的展覽會，大量地請客戶來中國，在2002年的香港展覽會上，我們邀請了1500多個客戶考察香港，同時看看中國內地的發展情況。通過這些活動，那些走訪過中國、看過華為的客戶，基本上對我們在合作方麵就不存在思想上的障礙或者排斥了。
我們還有很笨的辦法，那就是，隻要客戶願意，我們就把產品送過去，讓他們通過使用我們的產品來了解我們的產品，決定我們以後有沒有投標的機會及參與網絡建設的機會。就這樣，經過1999~2001年幾年的艱苦努力，我們在國際市場的銷售慢慢地拓開了。同時，我們在2001年基本上實現了3個多億的銷售，在各個國家，我們派出去的人基本上都生存下來，慢慢地機構建立起來，業務也拓展開來了。
看上去，華為把客戶“請進來”的辦法雖然有些笨拙，但是誠心還是極大地震撼了客戶。一個來自阿聯酋的客戶對華為的員工說：“來中國之前我一直以為美國是全球第一，我們國家是第二。現在我知道了，美國是第一，中國是第二，我們是第三。”2001年，華為終於將俄羅斯郵電部部長請到深圳。