馬雲向左
馬雲在總結自己的成功經驗時說：“從創業的第一天起，任何一個創業者都要有這個心理準備：每天要思考自己未來的10年、20年要麵對什麼。要記住，你碰到的倒黴的事情，在這幾十年遇到的困難中，隻會是小小的一部分。”
很多人失敗的原因不是錢太少，
而是錢太多
多數人總是覺得，在創業初期擁有的資金越多，才會越有底氣，成功的機會也就越大。事實真的是這樣嗎？馬雲給出了相反的答案。
在《和馬雲一起創業》一書中提到，馬雲說：“阿裏巴巴能夠走到今天，有一個重要因素就是我們沒有錢，很多人失敗就是因為太有錢了。以前沒錢時，每花一分錢我們都認認真真考慮，現在我們有錢了還是像沒錢時一樣花錢，因為我今天花的錢是風險資本的錢，我們必須為他們負責任。”
當然，資金對創業者的重要性是不言而喻的，沒有錢什麼也幹不成，更別說創業了。就如馬雲所說：創業需要一定的投資，如果沒有資金，“巧婦難為無米之炊”，創業就會成為泡影。但是，馬雲也不斷強調“錢不能太多”的理論，他甚至把自己的成功，都歸功於曾經經曆過的困窘日子。
1996年，馬雲剛開始做中國黃頁的時候，有一次離發工資的時間隻有3天，
而馬雲的賬號上隻剩2 000多塊錢。工資要發8 000多塊錢，雖然馬雲手下的員工表示沒關係，即使兩個月不拿工資也跟馬雲幹下去。但馬雲認為：人家說兩個月不拿工資可以，但是你即使出去借，也不能夠拖欠員工工資。在《阿裏巴巴神話——馬雲的美麗新世界》一書中，馬雲說：“畢竟你身邊你的部下你的兄弟都在看著你，以你的馬首是瞻，你自己爬不好摔死了是你活該，但是砸死一堆兄弟就是你的不對了。”
從此以後，馬雲就把資金當成命脈一樣“節衣縮食”地過日子。到了他開始做阿裏巴巴的時候，之所以從北京回到杭州，其中有一個原因就是在杭州的開支要比北京低得多，包括員工工資、房屋租金等，杭州的標準都要比北京低得多。馬雲回到杭州後，就在自己家裏辦公，盡量將開支壓縮到最低，而且明確地告訴夥伴們：月薪隻有500元，出門不能夠打出租，住的地方隻能距離馬雲家5分鍾之內的路程。
因為缺少資金而帶來的窘迫還遠不止這些，美國的《商業周刊》開始對阿裏巴巴感興趣，於是在阿裏巴巴誕生5個月的時候，《商業周刊》的記者通過多方聯係，要采訪馬雲。但出人意料的是，馬雲第一反應就是“堅決拒絕”。美國的記者沒有輕易放棄，而是通過外交途徑“逼迫”馬雲接受采訪。最終馬雲勉強接受了采訪，但是卻提出了一個“條件”：采訪可以，但是文章不能夠公開發表。
相信馬雲是這位美國記者碰到的最奇怪的采訪對象了。按照常人的想法，不要說是國際頂尖的、權威的財經雜誌，就是普通的新聞媒體采訪都是求之不得的，馬雲還擺什麼架子呀？
事實上，馬雲不是傲慢而是有“難言之隱”。而這個謎底，直到《商業周刊》的記者走進阿裏巴巴的辦公場所才被揭曉。
當馬雲同意接受采訪之後，就給了記者一個地址——馬雲在湖畔花園的家，但是因為位置複雜，記者像走迷宮一樣，繞了好久才終於在一個普普通通的居民住宅區中找到了讓他們“魂牽夢繞”的阿裏巴巴：一個四居室的房間裏，“黑壓壓坐著20多個人”，幹什麼的都有，地上還扔著淩亂的床單……記者看得是目瞪口呆：這就是擁有全球2萬多名商業會員的阿裏巴巴！於是不知是被感動還是被震驚，記者果然遵照了自己和馬雲立下的“君子協定”，沒有把這次采訪到的內容發表。直到馬雲融到第一筆天使基金，搬到一個嶄新的辦公場所之後，記者才把當初看到的一幕透露給全世界。
後來，每當馬雲回憶起當初的那一幕，都會深深感慨資金對於企業是多麼重要。俗話說，“兵馬未動，糧草先行”。任何企業都是需要成本的，就算是最少的啟動資金，也要包含一些最基本的開支。從某種意義上甚至可以說，資金就是企業發展的命脈。
但是，另一方麵，資金對於創業者來說也並不是越多越好，在企業融資的時候，馬雲強調的是，在融資的時候並不是拿的錢越多越好，而是應該在“合適的時候拿合適的錢”。因為錢多了，一方麵會使剛創業的人養成大手大腳的習慣；另一方麵雖會使創業者免吃一些苦頭，但不曾經曆苦難和挫折的人，何以具備抗擊未來風險的素質和能力？
因此，在創業之初，一方麵要做好籌備資金的計劃，另一方麵還要懂得“節省”，懂得在錢少的時候合理地發揮每一分錢的效力的道理，否則哪個投資人願意把錢交給你呢？
賺錢模式越多越說明你沒有模式
模式對於創業者來說，就意味著賺錢的途徑。做生意的人當然是賺錢的途徑越多越好，所以很多剛剛涉足商海的人，都難免會盲目效仿各種成功的案例，以為是“技多不壓身”，實則是“庸人自擾之”。
馬雲在一次參加《贏在中國》節目的點評中說：“怎麼賺錢，賺錢模式越多越說明你沒有模式，其實最好的模式是最簡單的。”這就是馬雲在經營阿裏巴巴時的模式觀點論。他認為，一個網絡公司要賺錢，就一定要有不同於其他、獨特而新穎的模式。馬雲說：“一個項目，一個想法，如果不夠獨特的話，是很難吸引別人的。”
所以，當大部分的網站模式都和新浪、搜狐的模式差不多的時候，馬雲選擇了走不一樣的路。馬雲認為，眾多的中小企業主都是文化程度不高的人，如果用門戶網站，會影響他們的使用。那麼馬雲到底為阿裏巴巴選擇了什麼樣的模式呢？
當謎底揭開的時候，眾人恍然大悟：馬雲采取的是BBS的模式。一直以來，馬雲都想把阿裏巴巴辦成一個“網上集貿市場”，BBS的模式雖然不美觀但是很實用，所以被馬雲看中。這個想法是在偶然之間想到的，很有戲劇性。有一次，馬雲和自己的團隊一起去遊覽長城。在長城上，馬雲看到了許多“某某到此一遊”之類的話語。這些“留言”馬上給了馬雲一個靈感，他認為，這種留言雖然很醜陋，還會遭到人們的譴責，但是卻很有價值、很實用，能夠收到“前可見古人，後可見來者”的效果。所以，馬雲堅持選用塗鴉式的BBS模式來設計阿裏巴巴。
模式確定之後，馬雲還為網站製定了一個設計標準：網站不能做得太花哨，隻要能夠實現發布供求信息和行業分類就行。按照這個標準，阿裏巴巴的網站上線以後，看起來就像一個“網上的集貿市場”，與那些經過豪華裝飾的門戶網站相比，人們的第一印象就是“再也找不出這麼醜陋的網站了”。但是，這就是中國最早的電子商務雛形。
並且很快，這種“醜陋至極”的模式的網站，就引起了人們的廣泛注意。其實，這正是馬雲的初衷。馬雲的設想就是把阿裏巴巴做得像大字報一樣，誰有商品都可以“貼”在上麵賣。馬雲抓住了商人最為關注的焦點：買與賣。商人隻要把自己最需要的求購信息“貼”在網站上就可以了。所以醜陋的阿裏巴巴的網站很快就引起了一些中小企業的關注。越來越多的企業來到阿裏巴巴粘貼他們的“大字報”，會員數量直線上升，從4萬到8萬，從8萬到10萬，直至100萬！網站上的信息以每天1 000條的速度增加，覆蓋範圍達到了全球180多個國家和地區。這是阿裏巴巴與其他網站的不同之處，也正是因為這樣，阿裏巴巴才取得了後來的成績。
可以說，阿裏巴巴的成功，靠的就是馬雲獨具慧眼的創意，這也正是其他創業者應該學習的。
社會需要創新，需要新的事物，舊的事物一定會被新的事物所代替，這是社會發展的必然。所以，創業者要不斷地刷新自己現有的想法，發現更好的創意，這樣才能不被社會淘汰、拋棄。不斷刷新自己的創意，實際上就是一種主動出擊。在不斷變化的環境中，迅速出擊才能贏得勝利。
創業是一個相對比較複雜的過程，更是一個靈活的、有活力的、有創造性的過程。創意靠的是新穎的想法，需要另辟蹊徑，但是絕對不是另類，而是要符合市場的需求。對於創業者來說，要有市場意識，要了解市場的實際需求，並時刻緊跟市場需求來進行開發，這樣才能夠獲得市場的認可、獲得更多的機會、占領更大的市場、達到最顯著的效果、得到最大的經濟利益。
三流的點子加一流的執行水平
為什麼很多創業者，既有高水平的人才、新穎的創意，自己同時又具有搏擊商海的果敢和膽識，卻偏偏不能成功呢？問題就出在他的團隊上，他們的企業團隊中往往有創意的人很多，但能執行創意的人卻很少。
事實上，決策需要得到嚴格執行和組織實施才能取得期望的效果。一個好的執行人能夠彌補決策方案的不足，而一個再完美的決策方案，也會死在差勁的執行過程中。從這個意義上說，執行力是企業成敗的關鍵。而這一點，也是馬雲最關注的。
有一次，日本軟銀集團總裁孫正義和馬雲坐在一起探討這樣一個問題：一流的點子加上三流的執行水平，與三流的點子加上一流的執行水平，哪一個更重要？結果兩人一致認同了後者。馬雲的理由是，工業時代的發展是人工的，而網絡經濟時代一切都是信息化的，難以預測。隻有一流的執行水平，才能解決三流的點子或者其他原因帶來的缺陷。因此在阿裏巴巴，沒有什麼決策是計劃出來的，而是“現在、立刻、馬上”幹出來的。
為此，馬雲曾將阿裏巴巴稱為“一支執行隊伍而非想法隊伍”。馬雲認為阿裏巴巴之所以能夠成功，依賴的就是高效率的執行力。馬雲也曾經在不同場合反複強調過“三流的點子加一流的執行水平”的重要價值。在《和馬雲一起創業》一書中，馬雲說：“執行一個錯誤的決定總比優柔寡斷或者沒有決定要好得多，因為在執行過程中你可以有更多的時間和機會去發現並改正錯誤。”
在整個創業過程中，馬雲都以“強勁的執行力”來要求自己的所有員工。在阿裏巴巴剛創辦的時候，因為阿裏巴巴的模式“獨特”，幾乎沒有人能認同它的價值，所以公司內部對網站的未來充滿疑惑。在這種局麵下，當要求技術人員將BBS上的每一個帖子檢測並分類的時候，有一些技術人員認為這樣做將違背互聯網精神，但是馬雲認為隻有這樣才能讓用戶方便、快捷地從阿裏巴巴的網站上獲得需要的信息。爭吵之中，馬雲發怒了，他尖聲大叫：“你們立刻、現在、馬上去做！立刻！現在！馬上！”由於馬雲的強硬要求，阿裏巴巴的發展方向最終確定下來，並獲得了有效執行。這也使得阿裏巴巴在互聯網泡沫時期不僅堅持了下來，而且實現了盈利。
此後，同樣的問題在阿裏巴巴不斷出現，但都在馬雲對執行力的“嚴格要求”下被解決了。比如，2003年的時候，馬雲提出了阿裏巴巴全年贏利1億元人民幣的目標；2004年的時候，馬雲為阿裏巴巴定下了每天贏利100萬元人民幣的目標。雖然很多人對這樣“艱巨”的目標持懷疑態度，但憑借“一流的執行力”，阿裏巴巴最終落實了每一個目標。
憑借馬雲團隊為人所稱道的超強執行力，阿裏巴巴已經遠遠甩開了競爭對手，成為業內公認的技術水平高超、認真、執著、有責任心的完美團隊。
企業發展孰優孰劣，執行力是人們一直討論的焦點所在。許多事實充分證明，企業要加快發展，要走在行業的前端，除了要有好的決策班子、好的發展戰略、好的管理體製外，更重要的是團隊要有執行力。執行力是指一個組織、一個企業的執行力，即企業、組織在達到目標過程中所有影響最終目標達成效果的因素，如果能對這些影響效果的因素進行規範、控製及整合運用，那麼企業就能夠提高自身的競爭力。
這個世界不是因為你能做什麼，
而是你該做什麼
一個滿懷壯誌的創業者如果空有激情，就很容易變得剛愎自用、不明方向，空洞地堅持著自己所謂的理想。馬雲沒有讓自己變成這樣，他知道，要想創業成功，首先要做出切合實際的判斷，明確自己該做什麼而不是能做什麼。
馬雲說，一個企業家經常要問自己的不是“我能做什麼”，而是“該做什麼，到底想做什麼”。在參加《贏在中國》節目時，馬雲對一位出生在70年代的選手說：“我的建議是在40歲以前能夠學會專注，這個世界不是因為你能做什麼，而是你該做什麼。如果你把所有的精力和資金都放到你剛才的辦公家具項目的話，我相信會做得很好。”
馬雲能領導阿裏巴巴成為當今中國乃至世界上電子商務網站的排頭兵，歸功於他對電子商務前景的準確判斷。但是，馬雲當初選擇做電子商務，決不是出於一時的頭腦發熱，而是經過慎重考慮後的決定。馬雲知道這是他該做的事。
馬雲對“電子商務的市場存在巨大發展空間”的準確分析來自他創辦中國黃頁的經曆。那是1997年，當時的馬雲曾經在外經貿部中國國際電子商務中心工作過一段時間，那段時間使馬雲認識到：當今的亞洲，尤其是中國，是世界的加工廠，是製造業的中心。但是，雖然中國中小企業雲集，數量猶如過江之鯽，但是他們在商業舞台上一直是一種“弱勢群體”，由於規模、資金、渠道等限製，如此眾多的中小企業，麵對國際和國內市場，自身無力投入大量資金進行市場推廣。因此，在以出口導向型經濟為主的亞洲，小出口商很難打開渠道，拓展海外市場十分費力，從而被一些大的貿易公司扼住了咽喉要道。
馬雲不甘心讓中國的中小企業飽受被“施舍”、“盤剝”之苦，他要為中小企業找出路。通過苦苦思索，馬雲想到了互聯網。他覺得，這些中小企業是最需要互聯網的。如果用互聯網為他們服務，他們就可以在世界範圍尋找客戶；隻要通過互聯網，這些小公司就可以把它們的產品帶到世界的各個角落……馬雲找到了自己的方向，所以下決心舍棄了自己在北京的事業，帶領部下回到了杭州，開始了阿裏巴巴的創建之路。
在一次參加《贏在中國》節目的時候，馬雲說：“不是你的公司在哪裏，有時候你的心在哪裏，你的眼光在哪裏更為重要。”這也是在告誡創業者，創業雖然需要激情，甚至需要一時衝動，但是如果在選擇項目時，沒有經過深入的調查，隻憑自己的臆想，或者一味跟風、隨波逐流，其結果非但不能夠成功，反而會使自己陷入“萬劫不複”的悲慘境地。
選擇創業項目時，要結合自身實際情況和市場需求等多方麵的因素，要對項目所屬行業、所處階段、發展前景以及項目本身的優勢、存在的風險、競爭對手的情況等做出一個科學的分析，還要對項目進行可行性分析，千萬不要自以為是、盲目上馬，隻有這樣才能減少創業的風險。
首先，選擇適合自己的項目。創業時什麼項目是你的首選呢？一個明智的人一定會盡量選擇與自己的專業、經驗、興趣、特長以及自己的性格等能夠掛得上鉤的項目。畢竟“術業有專攻”，每一個創業者都要正確認識自己的能力和實力，選擇最適合自己的項目，以便充分發揮自己的長處，取得創業的“開門紅”。
其次，選擇最能賺錢和有前景的項目。創業者在選擇項目時不要人雲亦雲，應該盡量選擇潛力較大的項目來發展。切忌沒有經過任何評估，就一頭栽入的做法，要知道，市場競爭非常激烈、淘汰率極高，一旦選錯了項目，投進去的錢無異於“肉包子打狗”。同時，開創事業時，應注意的是這個事業是否有發展前途。對於創業者來說，要多考察當地市場。所發展的項目要有直觀的利潤。有些項目需求很大，但成本高、利潤低，忙活一陣隻賺個吆喝，就要謹慎進入。
再次，要周密考察和科學取舍。如今已經是信息爆炸的時代，我們身邊每一個角落幾乎都被信息充斥著，因此許多人都是根據信息來選擇項目的。為此，我們對信息一定要重考察、善分析，沒有經實地考察和對現有的用戶經營情況進行了解，千萬不要輕易投資。第一步要考察信息發布者的實力和信譽，最好、最可靠的辦法就是向當地工商管理部門了解情況；第二步要看目前此項目的實際實施者在全國有多少、經營情況如何等；第三步要看項目成熟度，設備、服務情況如何，能不能馬上生產上市等。如此才是注重考察的創業者所應該做的。
最後，選項目要實際。每一個創業者都應該做到從實際出發，不貪大求全。瞄準某個項目之後，要先以較少的投資來了解、認識市場，然後逐漸加大投入，等到認為有把握時，再放手一搏，這才是創業成功的保障。
千萬別把災難當公關
如果客戶對自己失去了信心，對任何一個企業來說都是最致命的傷害，所以為了留住客戶，很多企業都會對自己的質量問題采取“強硬到底”的策略，以為總會找到搪塞的借口，卻不知道這種回避的做法隻會成為企業公關曆史上的一次災難。
在《馬雲如是說——中國頂級CEO的商道真經》一書中，這樣提到了馬雲對創業者在處理危機公關方麵的建議：“我給很多創業者一個建議，千萬別把災難當公關看，出現質量問題千萬不要覺得我可以通過告訴媒體‘扳’回來，質量問題就是質量問題，必須把質量問題解決完畢，而公關隻是一個副產品，由於你解決了以後它會逐漸傳出去，而不能召開新聞記者會答謝。錯了、承認、修改，這玩意兒說大不大，說特大是可以出生命危險的問題。”
馬雲這樣說可不是危言聳聽，而是從擺在眼前的教訓中“學乖了”。那還是在1985年，有一個消費者到海爾的工廠，想購買一台電冰箱，但在庫房中發現很多冰箱都存在這樣那樣的毛病，挑了很多最後才勉強拉走了一台。張瑞敏意識到海爾的產品普遍存在質量問題，便派人到庫房去檢查，結果發現400多台冰箱中有76台存在各種各樣的缺陷。張瑞敏當即要求把問題冰箱全部砸掉。當時，一台冰箱的價格是800多元，相當於一名職工兩年的收入。所以這件事情震動了海爾所有的人。從此，質量意識深深印刻在了所有海爾人的腦海中。3年以後，海爾人捧回了我國冰箱行業的第一塊國家質量金獎。
當然，也有輿論認為海爾的做法隻是一種宣傳造勢的手段，畢竟一個砸冰箱的事件，幫助海爾樹立了注重企業管理、注重產品質量的良好形象。但是，對於這件事，在《馬雲如是說——中國頂級CEO的商道真經》一書中，馬雲這樣闡明了自己的觀點：張瑞敏把海爾的冰箱給砸了，不是說砸冰箱是為了給媒體看，壞了就壞了，但要有很好的心態看待這個災難，必須要能把災難變成優勢。千萬別一開始就說我要把這個公關災難變成一個好事，如果你心態是這樣的話，今後你的員工會不斷地製造災難。所以公關不是目的，解決問題才是最重要的問題。
馬雲有這樣感同身受的體會，是因為阿裏巴巴與海爾一樣，在發展的過程中也曾遇到過一些公關危機。2006年5月10日，淘寶網推出了曆時半年時間研發出來的“招財進寶”這一競價排名服務。它是淘寶網為願意通過付費推廣，而獲得更多成交機會的賣家提供的一種增值服務。然而，僅僅推出20天內，就有6 000多名賣家在網上簽名，聲稱要在6月1日集體罷市。這項服務，不僅沒有獲得人們的認可，還釀成了一次大的風波。於是，馬雲在淘寶論壇上立即發表署名文章，就淘寶和淘友們溝通上存在的問題向賣家們道歉。與此同時，淘寶網還對“招財進寶”的價格進行了調整。