就這樣維格尼爾去微軟公司應聘去了。熟悉法國當地的情況，英語流利，充當微軟和法國電腦界的搭橋人，他是再合適不過的人了。
兩天後，維格尼爾交來了一份市場發展計劃，斯科特十分熱情地邀請他到美國微軟總部和比爾·蓋茨等人見麵。1983年5月，微軟歐洲分公司成立，維格尼爾以總公司副總裁身份主持歐洲方麵的業務，微軟開始在歐洲大展拳腳。在維格尼爾的努力下，“多元計劃”在法國大獲成功。
擁有優秀的人才，事業就能繁榮；反之就會衰微。各行各業的興衰就是最好的例證，微軟公司能有今日的發展，就是因為比別人更懂得用人的緣故。
而在人才的類別中，當代企業最為需要，也是經營管理要素中最為重要的就是知識型人才。知識人才是指在企業組織中，有一定專長和突出技能的專家。知識人才和一般的體力勞動者是絕對不一樣的。知識人才並不直接生產產品，他們所產出的是構思、資料、點子、觀念和創意。正是這些人為企業設定目標，創造新的技術，開拓新的經濟領域，建立新的利益基礎。所以，用好知識人才，是任何機構，特別是現代企業成功的關鍵。
現代化生產力的力量源泉已經從“物理空間”轉向了“知識空間”。也就是說，發展現代化生產力，關鍵已不是增加物質投入或資金投入，而是增加人的知識，增加技術投入。
因此，現代企業的競爭，從根本上說是人才的競爭，即技術專家的競爭。在現代商戰中，人才競爭已發展到了白熱化的程度。
在美國，培養一個專家至少需要4萬美元，而引進一個專利或引進一個專家就等於節省4萬美元。所以，對於專家，美國的企業領導者完全采取買方的立場。1949年～1972年，美國吸收各國的高級專家達到20多萬人。1973年後，移居到美國的科學家和工程師，每年多達6000名以上。在美國的118名諾貝爾獎獲得者中，32名是外國移民，還有11名是獲獎後移到美國居住的。美國之所以能吸引外國專家，是因為它采取了一係列優待專家的政策和措施。他們用高薪、獎金、專利、資助等辦法，優待多種專業人才，極力鼓勵他們大顯身手。正是這種被吸引來美國的人才，為美國帶來了巨大的財富和社會利益。
對於從事企業經營活動的人來說，比爾·蓋茨的這一觀念牢固地建立在他的腦海中：“在現代企業活動中，信息是資源，時間是金錢，簡化是效率，人才就是資本。”
作為一個企業主，你必須明白，人才也是一種人脈，隻有善用人才，企業才能得到發展，財富才能越積越多。
美國鋼鐵大王安德魯·卡內基特別善於用人。他認為，在企業各種要素中，人是最可貴的。用人的恰當與否，直接關係到企業的發展和效益。不會用人的企業家，不能算是一個好的企業家。卡內基不僅能發現和使用人才，而且能千方百計留住人才。在卡內基向鋼鐵業大規模進軍的時候，他四處搜羅人才，終於找到了兩位製造鋼鐵的奇才。
一位是年僅30歲的亞曆山大·霍利，有高超的製造鋼鐵技術，發明了酸性轉爐煉鋼法，這種方法是使設備和人員高效率運轉以求得最大效益，而在設備過時之前就將它廢棄，以便用新的技術水平更高的設備來取代；另一位是36歲的瓊斯，是霍利的助手，光是鋼鐵生產技術方麵的專利就有十幾項，並一手籌建了位於布羅多克地區的鋼鐵廠，被卡內基破格任命為廠長，給了他和當時美國總統同樣的年薪——25000美元。這兩個人才對於卡內基鋼鐵事業的發展都做出了巨大的貢獻。卡內基就是這樣，有才能者必受重用，不會因為此人有弱點就棄而不用，而是揚長避短，充分發揮一個人的長處，使他們更好地為企業工作。同時，這部分人因為得到信任，勢必會加倍努力來證明和實現自己的價值。卡內基曾經說過一句名言：“將我所有的工廠、設備、市場、資金全部拿去，但隻要保留我的組織人員，四年之後，我們將是又一個鋼鐵大王。”
從傳統企業發展到現代企業的一個重要標誌，就是如何認識人才在企業中的地位和作用。企業要發展，人才是關鍵。尤其在知識經濟時代，知識、信息、智力已經成為社會發展的最重要的資源，人才則是企業的第一資本、第一資源。那麼，企業經營者如何用好人才呢？要用好人才，一定要堅持以下原則：用其所長，避其所短；量才適用，人盡其才；用人不疑，疑人不用；明責授權，賞罰分明；珍惜時機，合理流動。