老板的讚揚不僅表現了對員工的肯定和賞識，還表明領導很關注員工的事情，對他的一言一行都很關心。有人受到讚揚後常常高興地對朋友講：“瞧我們的頭兒既關心我又賞識我，我做的那事兒，連自己都覺得沒什麼了不起，卻被他大大誇獎了一番。跟著他幹，氣兒順。”
3．老板與員工同甘共苦的時候
一個老板，幾個員工，再加一間小屋，幾個人同心協力，白手起家，終於獨占鼇頭，成就自己的事業大廈，這樣的例子在商業史上數不勝數，許多企業巨頭由此而來。
他們的成功靠的是老板與員工同甘共苦、患難與共。在這種情況下，上下的心往一塊想，勁往一處使，還有什麼困難克服不了？又怎麼不會使他們成功呢？
其實，與人共患難並不是一件困難事，因為危難情況下，共渡難關，同舟共濟往往是唯一選擇。但困難的是危難之後，苦盡甜來，仍能與員工共享安樂。
曆史上，重耳即位之前深得介子推的幫助。他即位之後，就論功行賞，功大的封邑、功小的晉爵，各得其所。介子推不願受封，重耳仍把綿上封為介子推的祭田。眾臣此後更加竭力相投，終於幫助他打敗楚國。
以史為鑒，我們可受到不少啟發，作為一名老板，身處逆境時，當與員工共渡難關。一旦時來運轉，千萬不可獨自居功、盡享成果，惟有如此，才能贏得威望，得到員工愛戴，並與其共創公司大業。
因此，作為一名老板，對待員工要以義為重，能與員工同甘共苦。那麼，怎樣才能做到這一點呢？
(1)逆境中，與員工同心協力
哪個公司都有運氣不佳時，哪個業主也都有身處逆境之時，這時，一個出色的老板應做一個好的舵手，看準方向，動員所有員工共同努力，充滿自信地麵對困難，千萬別端著架子，指使別人。危船上，作為老板也要盡一份力，否則旗倒船翻，你自己也要掉進海裏。
(2)時來運轉莫忘難兄難弟
當時來運轉，春風得意之時，千萬不能翻臉不認人，即所謂過河拆橋、忘恩負義。這樣的老板會為人所不齒，誰願意自己拚命保全的竟是一個忘恩負義的小人，一旦老板魅力喪失殆盡，並且背上不義氣的罵名，難兄難弟不會再為你效力，新來的人也會望風而逃。
這時，不妨慷慨解囊，為員工升官加薪，讓他們分享你的成果，使其自身的滿足感和成就感得以實現。切不要排斥有功員工，落得罵名。
一個公司或部門的發展壯大都要依靠老板和員工共同努力，同舟共濟。而患難與共之中形成的上下關係才是最牢固的關係。身為老板，一定要做到與員工同甘共苦，要不忘危，才能真正激發員工的幹勁，使事業蒸蒸日上。4．被委以重任的時候無論何時何地，人們都希望有自己的地位。有許多低層的員工，他們從不考慮工作的整體，要想休息就不去上班。一旦職位高升，反而會認為“工作第一”。許多基層員工總是與上司呈敵對狀態，一旦賦予他某種責任，他就會改變態度，熱心督促員工工作。
另外，每個人都希望自己的地位節節攀升。你若經常置某人於某個位子上，他會漸漸地降低工作熱情。因此，如果老板想讓他充分發揮潛能，就使他得到較高的地位，這樣才能調動他們的積極性，更好地投身於工作。
因此，你在批評員工沒有責任感，缺乏幹勁之前，不妨先確定其地位，提高他們的責任感，啟發幹勁，這都是有效的方法。
5．有強大競爭對手的時候
中國古語說：生於憂患，死於安樂。作為員工，如果他們沒有麵臨競爭的壓力，沒有生存壓力，他們就容易產生惰性，不思進取，這樣的員工沒有前途，這樣的公司也會沒有前途。因此，老板必須從上任那天起，讓所有的員工知道，隻有競爭才能生存，同時給他們施加競爭壓力，讓他們深刻體會到，適者生存、優勝劣汰的道理。
舉個簡單的例子：看到鄰居新購了一輛車，你雖然最近經濟拮據，但為了麵子問題，也可能會用分期付款的方法或向親人好友借錢來買一輛車。在工作上也有同樣的情況，如同期進公司的兩人，常常會暗自攀比，彼此也有不願輸給對方的觀念，這都是因為競爭意識造成的。
6．才盡其用的時候
每個人都有自己的興趣愛好和特長。不同的是，他們的能力不同，興趣不同。如果他們的工作與自己的興趣特長相吻合，那麼就會有一種“如魚得水”的感覺，在工作中，就會充分發揮他們的積極性；反之，如果才不能盡其用，就容易產生逆反心理，鬱悶、低沉，這樣是不會做好工作的。
身為老板，你應該注意觀察每個員工的特點，然後根據其特性，委以不同的工作，使其“才盡其用”。如果你能做到這一點，相信你領導的部門及員工將會前途無量。信任能增強領導的親和力
領導者要取信於下屬，就要對下屬有一種熱情。熱情不熱情，關鍵在感情。如果領導者自視清高，缺乏應有的熱情，既不會去親近下屬，更不會去信任下屬，當然也就難以使下屬產生親近感和信任感。
創業之初的微軟公司基本上都是年輕人，他們搞業務、搞推銷都是一把好手。可是處理起內務和管理方麵的雜事，沒有人能有耐心。蓋茨的第一任秘書是個年輕的女大學生，除了自己分內的工作，對任何事情都是一副不聞不問的冷漠勁。蓋茨深感公司應該有一位熱心爽快、把後勤工作都能攬下來的總管式女秘書，不能總讓這方麵的事情分他的心。他要求總經理伍德立即解雇現任秘書，並限時找到他要求的那種類型的秘書。
不久，蓋茨在自己的辦公室召見了伍德，伍德一連交上幾位年輕女性的應聘資料，蓋茨看後都連連搖頭。“難道就沒有比她們更合適的人選了？”伍德猶猶豫豫拿出一份資料遞到蓋茨麵前，“這位女性做過文秘、檔案管理和會計員等不少後勤工作，隻是她年紀太大，又有家庭拖累，恐怕……”
不等伍德說完，蓋茨已經一目十行地看完了這份應聘資料：“隻要她能勝任公司的各種雜務而不厭其煩就行。”
就這樣，蓋茨的第二任女秘書—42歲的露寶上任了。
幾天之後的早上，露寶坐在自己的位置上，看到一個男孩子直奔董事長蓋茨的辦公室，經過她麵前時隻是“嗨！”地打了一聲招呼，像孩子對待母親似的那麼自然。然後他擺弄起辦公室的電腦。因為先前伍德曾特別提醒她，嚴禁任何閑人進入蓋茨的辦公室操作電腦，她立刻告訴伍德說有個小孩闖進了董事長的辦公室。伍德表情淡漠地說：“他不是小孩，他是我們的董事長。”後來，露寶才知道了自己的董事長隻有21歲。這時，她以一個成熟女性特有的縝密與周到，考慮起自己今後在娃娃公司應盡的責任與義務。
露寶到公司不久，有一天早上9點到公司上班，經過蓋茨辦公室，看見房門大開，蓋茨躺倒在地板上，她以為蓋茨因為什麼事情暈過去，大驚失色，衝出去要叫救護車，後來才知道蓋茨睡得正香。由此，露寶理解了，軟件設計工作比其他工作更需要傾注心血。從此，每當露寶早上到辦公室時，看見蓋茨睡在地板上，她就像母親嗬護兒子一樣，給他蓋好衣服，悄悄掩上門。關心蓋茨在辦公室的起居飲食，成了露寶日常工作的一項內容。這使蓋茨感到了一種母性的關懷和溫暖，減少了遠離家庭而帶來的種種不適感。而蓋茨也像對母親一樣對待他的這位雇員，壓根就沒考慮過再聘別人。
露寶在工作上是一把好手。蓋茨是位談判高手，不過第一次會見客戶時，由於年齡和外貌的關係也會使人產生小小的誤會。客戶見到蓋茨時，總不免懷疑眼前的小個子是不是微軟公司的董事長，可能微軟公司真正的董事長正在幹其他的事吧？他們伺機打電話到微軟公司核實，露寶接到這樣的電話，總是和藹可親地回答：“請您留意，他是一個年紀看上去十六七歲，長一頭金發，戴眼鏡的男孩子。如果見到的是這樣的形象，準沒錯。自古英雄出少年嘛。”露寶的話化解了對方積鬱在心頭的疑慮。
露寶把微軟公司看成是一個大家庭，她對公司的每個員工，對公司裏的工作都有一份很深的感情。很自然，她成了微軟公司的後勤總管，負責發放工資、記賬、接訂單、采購、打印文件等等。
露寶成了公司的靈魂，給公司帶來了凝聚力，蓋茨和其他員工對露寶有很強的依賴心理。當微軟公司決定遷往西雅圖，而露寶因為丈夫在亞帕克基有自己的事業不能同去時，蓋茨對她依依不舍，留戀不已。蓋茨、艾倫和伍德聯名寫了一封推薦信，信中對露寶的工作能力予以很高的評價。臨別時蓋茨握住露寶的手動情地說：“微軟公司留著空位置，隨時歡迎你。你快點過來吧！”3年後，露寶先是一個人從亞帕克基來到西雅圖，後又說服丈夫舉家遷來。露寶一直無法忘掉和蓋茨相處的日子。她對朋友說：“一旦你和蓋茨共過事，就很難長久離開他。他精力充沛，平易近人，你可以無憂無慮，很開心。”
是的，蓋茨從露寶那裏得到了信賴，露寶則從蓋茨那裏得到尊重。
事實證明，比爾·蓋茨知人善任，從工作需求出發，他選擇了露寶，也同樣選擇了事業的成功。
作為一名領導者，對於自己的下屬和對於下屬的工作，一定要有能力努力去發現、去挖掘其優秀的一麵。如果把自己的下屬看得一團糟，往往就是因為眼光有問題，有句話是這樣說的：“我們的周圍不是缺少美，而是缺少發現美的眼睛。”
善於發現美，善於發現下屬的長處，就能得到所需的人才。現代化管理學主張對人實行功能分析，這裏所說的“能”，是指一個人能力的強弱，長短處的綜合；這裏所說的“功”，就是看這些能力是否可轉化為工作成果。結論表明，寧肯使用有缺點的能人，也不用“沒有”缺點的平庸的“完人”。因為用人不同於治病，醫師治病時專挑人的病症，專挑人的缺點，用人則應該首先找他的長處，看他適宜幹什麼。
“好風憑借力，送我上青雲。”長袖善舞者，隻不過能借助他人之力為自己所用。對於領導者來說，所謂的“借力作用”，主要指外部之力，通過借助下屬的智慧和能力，更好地完成自己的工作。
“你就是公司”，這是美國惠普公司經營哲學的最動人和最成功之處。公司有這樣一個傳統，就是設計師正在設計的東西，公司員工可以對其“百般挑剔”，以盡量采納眾多的高見。每個人都存在著渴望表現的心態，尤其希望通過施展才幹而得到領導的重視。作為一名成功的領導者，不能不明白下屬的這點心理需求，惠普公司正是把握了下屬的這個心理特點，才把下屬的能動性很好地提高到了“你就是公司”這樣的一個高度，調動下屬做出超出其職責的成績。事實上。惠普公司許多“拳頭”產品，都凝聚了每一位下屬的辛勤汗水。
總之，發現人美好的一麵，利用人美好的一麵，可以作為待人處事的最高原則和與人相處的經驗。找對策，防失敗
管理要製勝，必須要懂得謀略。三思而行，到處找對策。所以，“謀略”是公司老板的必修課程，尤其在這個充滿競爭的商戰時代，更是如此，否則你就做不到管理製勝。
當你管理各種各樣的工作時，你的視野就比以前擴大了，你不再是一個辦具體事情的人，你關心的不再是細節項目，而是整體工作。你不要被具體工作纏住了，而要看到全麵和遠大的目標。在公司裏，你管理的應該是人。下麵是獲得成功的公司老板的點滴經驗，同時也是新公司老板的行動箴言。自古成功在行動，開始吧，奮發有為的公司老板！
1．關心員工，從點滴小事做起
如從職員第一天來上班時起，就應該讓他們感到他是屬於周圍環境的一部分。首先要告訴新職員把外衣掛在哪兒，到哪裏吃午飯。不要小看這些不起眼的事。第一天印象的好壞關鍵就在於此——而且這種影響會一直留到以後。
然後指派專人——最好是新職員的同齡、同性別的人——在開始一兩周裏對新職員提供幫助。要保證對新職員進行有效的監督，並有人隨時解答他們的疑難問題。
恰到好處的引導和介紹可以使新職員心滿意足，從而很快地加入到老職員的隊伍中，為公司努力工作。
工作條件對職員來說也很重要。有時候，就因為沒滿足職員一間暖和一點的辦公室或是一把新一點的椅子的要求而引起他的不滿。為這麼點小事挫傷一名優秀的職員，簡直是愚蠢之舉。
不妨試試崗位輪換製，當然，這種辦法不是每個地方都適用，但隻要可能，就試一試，因為這樣做能夠減少職員的厭煩感，使其產生一種新鮮感，從而提高工作效率，並永遠保持愉快的心情。
要知道，在職員的生活中也有社會活動的一麵，不要忽略了這一點。應當考慮一下他們是不是每年都想在一起聚一聚，並帶著自己的舞伴或配偶？吃過午飯後，玩玩投鏢遊戲或打打乒乓球，是不是有助於在職員之間保持一種友好的氣氛？
究竟給職員什麼樣的假期，誰先誰後，這個問題很重要，當然也不太好解決，會遇到一些麻煩。比如，家裏有孩子正在上學的職員可能希望自己的假期正好趕上學校放假。
所以，就需要仔細周到地進行安排。若不把這些事放在心上，也許會弄得人人都不滿，那麼，你的公司怎麼能大踏步地向前發展呢？
多數家庭都想法每月攢一點錢。如果幫助職工製定一項儲蓄計劃也許會大受歡迎。
如果有職員提出什麼建議，千萬不要充耳不聞，不當回事。要建立一套獎勵製度。如果提出的建議合理，應當給予獎勵。許多大公司就因為實施合理化建議有獎的辦法，從員工那收集了很多合理化建議，從而每年為公司節省了不少錢。
凡是稱職的職工都有可能想出一些振興公司的方法。要時刻準備誠心誠意地與那些希望就這些問題向你提建議的人進行討論。
對職工的各種理想的、必需的目標和打算不能置若罔聞。一般情況下，隻要你了解到了，就應該在一定時間內讓這些目標得以實現。如果對此根本不予以了解，讓他的想法壓在心裏，就會引起彼此間的不愉快和矛盾衝突。
你同時還要關心他們的健康和生活福利。隻要能給予幫助的，就應為他們提供幫助。得人心者得天下，這樣工作起來你就會收到事半功倍的效果。
解決員工吃飯問題，特別是在給予補貼的情況下，不但會使職工獲得一定的實惠，而且，公司也同樣會因此而受益。吃得好、休息得好的職工在午後的工作中幹勁更足！
除此之外，向職工提供一些附加的福利。
有時候同職工的會談可能沒有多少愉快的事可講，相反，卻需要討論和決定一些懲戒問題。對此，隻要公平合理，就能把事情辦好。
總之，關心職工，從一點一滴做起。
2．提出問題，而不是簡單地下命令
當生產難題擺在大家麵前的時候，是不是簡單地下道命令讓大家去執行就完事了呢？過去的經驗已證明了它不是這麼回事。提出問題可能比下命令更易讓人接受。並且，它常常激發你所問的那個人的積極性。如果人們參與了下達一個命令的決策過程，他們就有可能接受這個命令。
南非約翰內斯堡有一個專門生產精度機床零件的小製造廠。有一次該廠的總公司老板伊安·麥克唐納有機會接受一筆很大的訂貨，但是他深知自己無法在預定的交貨日期前完成這筆訂單。車間的工作是早已計劃好的，這批訂貨所需要的時間太短，以至在他看來接受這批訂貨似乎是不可能的。
他並沒有為此催促人們加速工作突擊這批訂貨，而是把大夥兒召集在一起，向他們解釋一下麵臨的情況，並且告訴他們，如果他們能夠按期完成這批訂貨的話，對於公司和他們將意味著什麼。
然後他開始提出問題：
“我們還有什麼別的辦法處理這批訂貨嗎？”
“誰能想出其他的生產辦法來完成這筆訂貨？”
“有沒有辦法調整我們的工作時間或人力配備，以便有助於突擊這批活兒？”
雇員們七嘴八舌提出許多想法，於是這批訂貨被接受了，而且按期交貨。
3．做給他看，講給他聽，叫他做做看
在日本公司的現場管理經驗中，把提高職工積極性的基礎歸納成四句話：
“做給他看，講給他聽，叫他做做看，給他以表揚，就可以打動人。”
(1)做給他看（帶頭）
管理人員如果有事要部下幹，應當首先自己做給他看。常看到有些管理人員，困難的事強迫部下去做，沒有做好就批評指責。這種態度，使部下喪失自信，管理人員也得不到職工的信賴。
(2)講給他聽（說服）
依靠部下進行工作，應當充分說明工作的內在價值，使他理解、相信這一工作，使他具有積極性，使他能夠做好這項工作。即使管理人員自己對上級指示的工作的價值沒有完全掌握，也千萬不要向部下片麵地下達命令和指示。
(3)叫他去做（委任）
往往越是不會動腦筋的管理人員，重大的工作越不會托付給部下，隻要部下做自己的助手和打雜。這樣，部下到什麼時候也不可能超過上級。應當把重大的價值高的工作托付給部下，自己在後麵幫助他們，鼓勵他們。
工作的優勝者應當是在第一線的職工，管理人員應當向他們做權限委任，鼓起他們的幹勁。
(4)經常到現場走走，和職工打打招呼，也不失為與之親近的一條策略。
為了提高大多數職工的積極性，需要把他們工作中的內在價值挖掘出來，使他們體會到自己的意義。
為此，管理人員應當在現場到處轉，跟職工打招呼，要他們好好幹，給他們鼓勁。並且，從中發現許多不為人注意的小的成功，給予表揚，這是非常重要的。
比如說一個月去一次，用煥然一新的眼光仔細打量你周圍的一切。這樣你還可發現一些細小的改進之處，而這種改進對你鼓舞士氣、調動員工積極性是有好處的。
那扇門為什麼老是關不嚴？那扇打壞的窗戶怎麼還沒修好？X先生是不是該用張大一點的桌子？把這台電話挪個地方好不好？再檢查一下環境布置是否得當？是否有太大的噪音？衛生狀況是否合格？
這種姿態，是從管理人員尊重人的價值觀念中產生的。這種價值觀念，就是要尊重人，不管什麼樣的人都要發現他的長處，都要親近他。於是，職工在公司中，即使是小事，自己努力完成也會受到上司和同事的讚揚，積極性就高漲，勇敢地向下一個問題挑戰，在挑戰中成長。
(5)對有意義的失敗給以鼓勵
一些富有創造性的公司，都反複強調“有失敗的自由”的觀念，新的發明創造和技術訣竅的總結，就是在試驗、失敗、再試驗的反複中產生的。從這一點來看，可以說，創造性的活動都離不開失敗。
有的公司則不然，一遇到職員的失敗，就予以懲罰，這樣容易打擊職工的創造性和積極性。
為了經得住失敗的考驗，組織上要創造一種能坦率地承認失敗的氣氛。這樣，失敗就會很快暴露。由失敗所造成的創傷隻是輕傷。
而另一方麵，如果管理人員不留餘地，稍有一點挫折，就挑毛病似的把它找出來橫加指責，或者把失敗者變成了監視對象。出現這種情況。職工會想：我賣力過頭，失敗了倒黴，從此就不再向創造挑戰。公司還會滋長小團體主義，極力掩蓋失敗，這樣失敗就會造成潛在的、不可挽回的損失。