價值觀念是指企業員工一致的、關於客觀事物對企業是否有價值，及價值大小的共同認識。價值觀念是企業文化發育是否成熟的重要標誌。
企業精神是指企業員工共同具有的精神狀態及思想境界。企業精神可以最大限度地鼓舞士氣，增強企業的凝聚力。
製度規範是指企業內部按照組織程序正式製定的成文的規章、規定，這些製度有利於企業的正常運轉。
習俗方式指企業內部的各種風俗、習慣、典禮、儀式、娛樂等。
英雄人物指企業中能夠成為其他員工榜樣和表率的先進個人、先進團隊。
物化環境是指企業內部的物質條件及物質成果，包括廠房設備、環境布置、文化設施、產品、服務等。
企業文化是企業運行過程中必不可少的因素，它能夠營造良好氛圍，成功的企業文化是企業信譽的有力塑造者。
福特汽車公司始建於1903年。至今，福特廠已成為一個以汽車生產為主的產品品種繁多的綜合性企業。除小汽車以外，還生產卡車、拖拉機、鋼材、玻璃、聚乙烯、油漆、收音機以及世界通訊、太空探索和國際係統生產所使用的高檔電子元件。
福特汽車公司在其建廠75周年之際，成功地進行了一次公關活動，提升了其產品和企業的形象。福特廠慶的根本宗旨是：以福特人為榮，以福特產品為榮，建立起福特的自豪感。
福特以企業文化精神為基礎，在廠慶之時，對企業職工、各地的汽車商和買主、社區的企業單位、股東等公眾施加最大的影響。為此，福特公司利用大眾傳播媒體的優勢向全世界傳遞廠慶信息，在慶祝周年裏，每月至少有一次新聞發布，同時配有照片。每隔兩周就有5套新聞資料袋寄給400家主要的新聞機構，這些資料包括48套有代表性的照片、14篇特寫稿件。公司還為此製作了20分鍾的介紹公司曆史的幻燈片、3套介紹公司情況的錄像帶、1部28分鍾的《福特世界》電影。這部電影配有世界10多種語言。並出版有5本介紹有關廠慶的書籍，其中一本畫冊《福特之路》銷售量達11.5萬冊。
福特公司在廠慶日安排了這樣奇特的場麵：一批老式車的專家，身著上個世紀初的服裝，在裝配一輛遺留至今的1903年的A型福特汽車。汽車裝配完畢，用曲柄發動之後，那輛老爺車領頭，帶著75輛各年生產的汽車舉行車隊遊行，在喬治區，一輛1914年的T型福特汽車從阿特蘭特裝配線上開下來。
福特公司為廠慶開展的公關活動，從多方麵動手，多層次地開展，規模宏大，影響廣泛，它有效地將企業的各種信息傳遍了全國乃至全世界。福特公司的公關宣傳準備充分，多方麵進行協調與溝通，最大限度地向公眾顯示了企業文化與精神，以及企業的宗旨、資金和技術實力、企業的發展前景，最大範圍地爭取了公眾對公司的了解、信賴和支持，增強了福特汽車公司企業職工的自豪感以及它的內部凝聚力，在公眾中成功地樹立了企業的整體形象。
福特公司的一係列企業文化手段取得了巨大的效果，成為公共關係運作中一次成功的典範。
當代社會，企業之間的競爭已經從產品競爭、售後服務等轉向了企業聲譽與形象的競爭，企業與公眾之間的相互聯係與相互依賴性大大加強了。隨著大眾傳播媒介與現代溝通技術的迅速發展，促使企業通過市場和傳播媒介與整個社會聯成一體。因此，企業聲譽的好壞，已成為企業興旺或衰退的至關重要的因素。良好的企業聲譽，已經成為開拓並鞏固市場、獲取穩定利潤的神秘砝碼。
企業文化是企業聲譽的積極促成者，是培養企業良好聲譽的沃土，重視企業文化，大力弘揚企業文化，便能贏得令人矚目的企業聲譽。提高公司凝聚力的八大手法
一個聰明的老板要使他的員工具有對工作團隊的向心力，可以依照下列八個方法來提高凝聚力。
1．給予員工全體合一的認同
不論在會議的場合或指派命令的時刻，要在談話中強調“我們”、“我們這個部門”或者“我們這個團體”，如此才能使得員工覺得老板與他們同一陣線。如果一味地講“你如何……”或“我怎樣……”，員工的心目中便會覺得工作團體不甚重要，所以也容易顯得滿不在乎。
2．建立團體的傳統
一方麵在適當的場合偶爾可以把過去一些好玩、特殊而刺激的事件，不露痕跡地向員工敘述或娓娓道來；另一方麵每當員工生日或其他值得祝賀的事件發生時，老板應該主動安排慶祝會，這樣日子一久，團體的曆史逐漸形成，有了曆史，工作團體自然會增加對員工的吸引力。
3．強調團體工作的重要性
老板應該以身作則地表示“隻要我們贏了，誰居功都無所謂”的觀念，換句話說，老板時時刻刻要關心這個工作團體是否能達到目標，而不必擔心誰出風頭誰居功的問題，如此，大家都會全力以赴。
4．適當對優良的員工給予認可褒獎
老板必須小心翼翼揣摩員工的心理，觀察員工的表現，隨時給予協助、認可、鼓勵與讚揚，明確地向員工說明他對團體的重要性。如果有哪一位員工讚美同仁的表現，那麼也應該褒獎這一位員工的建設性行為。久而久之，這個工作團體的氣氛就會顯得和諧而融洽。
5．設立清楚而容易達到的團體目標
在建立公司的長期目標藍圖後，應該摘要其大綱傳達給員工，但是更應該在這項長期計劃的參考架構內，製定一些短期而明確的目標，這些短期的目標應該讓人一目了然，而且具體可行唾手可得。如果目標過於籠統而高不可攀，則員工的鬥誌容易喪失。
6．實施團體激勵的措施
除了個人獎金的製度以外，應該設定一套獎賞的辦法，以便配合團體激勵的政策；此外，公司得到特殊的獎勵，也應該與員工共享成果。
7．心理上與員工保持親近
要采用參與觀察的態度與員工保持聯係，適度參與員工的團體，以了解他們的感覺與想法，同時必須保持距離，否則過度的深人參與會帶來彼此的相稔，而相稔容易招致員工的輕視。
8．把員工當做人來看待
許多老板養尊處優，己貴人賤的觀念難免乘機在腦海裏生根，於是容易期望員工多付出一點，也認為應該如此。如果把員工當人來看待，就容易產生彼此的諒解。
另外，與員工增進共同的體驗也可產生夥伴意識。此項共同的體驗，如果是共當勞苦，則更可增進密不可分的夥伴關係。所以，與其與員工共進午餐，不如當員工晚上在公司加班時，你也加入他們之中，如此必能增強同甘共苦的患難意識。
例如，某公司管理部的某經理，有一天因工作需要，將兩名員工派往與其業務方麵有接觸的公司，處理有關業務索賠的問題，而該經理當天湊巧也留在公司加班。此時，兩名員工打電話回公司報告事情已處理妥當，經理正好得以在電話中加以慰勞及鼓勵一番。該員工在日後談及此事時即一再表示：經理擔心我們事情處理不好，所以留在公司裏等候消息。經理在無意間聽到這句話，雖感到相當難為情，但這件偶然的事情卻也發揮了共同體驗的效果，使得該公司上下的夥伴意識大為增強，所有人員的學習意願與工作效率也自然獲得相應的提高了。
小團體是一個很有效的提高凝聚力的辦法。要促使員工改變工作行為（不是工作態度，因為態度較難改變），把他納入小團體的範疇之內，然後，慢慢使得團體意識鞏固起來，繼而使團體的凝聚力提高。但是如果水到渠成，老板應該耐心地予以支持。
在一個企業組織裏，各種團體如具有高度的凝聚力，那麼，員工之間的隔膜會消失，產量會提高，工作會有效率，而且看重團體的名聲，如此一來，整個組織的目標易於達到，企業得以生生不息。培養團隊敬業精神
要使團隊比傳統的工作小組運作得更有效，就要讓每個成員全身心投入團體及其工作當中。團隊成員必須對任務抱有信念，並且能一起努力去完成。他們還必須專注於整個團隊及其成功，而不僅僅是某段時間裏自己負責的一小部分工作。如果成員們對任務及團隊整體並不專注，他們就不可能組成一個真正的團隊。而仍舊是一個工作上多少有些聯係的個人的集合而已。
對團隊敬業精神的培養，需要很長的時間，但你可以按下列步驟逐步著手來做這件事情。
如果你想擁有一個高效的團隊，就絕不能讓團隊成員隻關注自己個人的工作。應該幫助他們把主要精力放在團隊的整體任務上。因此，你所布置的任務必須明確。所有的成員都必須理解團隊的任務，並且，他們的理解基本上是一致的。“使顧客滿意”相對來說比較明確，而“生產高質量的產品”就並不那麼清楚了。
要使團隊成員能夠全身心投入到一項工作中去，就必須使他們相信為這項工作花費時間和精力是值得的。為“客戶提供高質量的產品”相對來說值得去做，而“在上級規定的期限內完成工作”則有些勉強了。同時，要讓團隊成員感到，這是一項現在就必須去做的工作，而不能等到別的什麼更重要的工作完成後再動手。“及時設計好樣品，以滿足客戶需要”相對來說比較緊迫，而“寫一份產品銷售數量的報告”就並不是一項緊迫的任務。
確保團隊中每個人都知道整體的任務是什麼。在傳統工作群體中，每個員工隻知道自己分內的工作。他們可能根本不知道自己的工作在完成整體的任務中有什麼作用。團隊不能這樣運作，每個團隊成員都應知道整體的任務。假使你的團隊負責為公司編寫簡報，這些簡報，有的是定期發行的，有的則是為滿足特定的管理需求而不定期發行的，你的手下有編輯、作者、製圖，還有發行的專業人員，你可以這樣描述基本的任務：“在預算範圍內，遵守承諾，把高質量的簡報送到客戶手中”。關注整體的任務會帶來莫大的利益，對於一個團隊，這是最基本的要求。
一旦大家都明確了整體的任務，就要確保每個人都全神貫注地致力於完成整體的任務。在實際工作中，這意味著有時員工們為了整個團隊的利益，要對自己的工作做出犧牲。這樣，大家齊心協力，使任務順利完成。如何組織好一個團隊
在一個單位裏，一個好管理者，要能把各種各樣的人，安排在適合每個人才能的組織模式裏，發揮集體功能，這種工作就是組織。通過組織工作，使計劃得到實現。所以，如果計劃和目標發生了變化，組織機構也應相應地變化。組織工作包括的內容有：
1．目標和任務的分析。分析並弄清每個組織的目標和任務。
2．職務分析，弄清各個職位承擔的工作內容，在此基礎上製定職務說明書。職務說明書中記明工作的內容、範圍、受誰的監督或領導，需要具有的知識和技能等等。
3．確立機構，畫出組織圖。
4．正確地選用人才。在商議人事問題的時候，往往能夠聽到：他已經在本企業認真工作很久了，需要提升車間主任啦，或者提任科長啦等這樣的說法。這種說法，就是一種“因人設事”想法的反映。組織工作需要的恰恰相反，需要因事設職（機構），因職擇人，根據職務的需要選擇稱職的人才。因此在給每一個單位組織配備人員組合的時候，需要注意：
(1)不要過分偏重於年齡和學曆；
(2)給每個部門都要配備一個有領導能力的人；
(3)把性格不同的人安排在一起，以便長短互補；
(4)不要把私人利害關係極端一致的人或者顯著相反的人安排在同一領導之下；
(5)避免讓慣於舊習的人去領導新的組織和改進了的組織。
5．合理授權。即把完成工作所必需的權限授予管理者和工人。授權一要確定授權的工作範圍。二要用書麵方式寫出來。三要授權後仍要有適當的控製。四要能使每個屬員有晉升的希望，以激勵整體士氣。五要不可授予不完整的職權。
除此之外，有效的組織還取決於互相協作，即公司內部各個單位組織的內部和各單位組織之間必須做到互相諒解與合作。管理者的任務就是要在組織內部創造和保持這種心理上的氣氛——互相諒解和合作。也就是說，要設計和維護一種環境，使處身其間的人們能在組織內一道工作，以求有效地完成組織的目標和任務，所以組織工作的重要目標就是要在每個成員的心中燃起一股因為身處這個組織中的自豪感，激起一種願望，願意和其他人密切協作，共同為組織做貢獻。那麼如何組織呢？有三項規則：
1．要有健全的組織結構體係即組織形態。
2．要適當授權。
3．要建立良好的工作關係。
後兩項前麵有所論述，主要談組織結構體係。組織結構體係是組織的具體部分，模式建立的好壞，影響組織功能發揮的好壞，是新經理必須優先考慮的。以下是一個完善的組織結構體係所需具備的要件。
1．要根據目標來組織
目標是組織的根本憑借，離開目標的組織將是不切實際的組織，應以長期計劃產銷預算等重要因素的預測作目標，來進行組織。
2．要參照有關條件來組織
基於人與事密切配合的前提，通盤考慮其有關條件，淩亂的整理出頭緒，複雜的要找出要點，參照所有關聯條件來組織。
3．要維持適當的控製幅度
對於組織縱的層次與橫的有關安排，必須周密考慮，一方麵要能維持適當的控製幅度；一方麵又需避免不必要增加的管理階層的層次，以發揮組織的高度功能。
4．要使每個部屬隻對一個上司負責
在每個員工上麵監督的人愈多，效力愈小。分層負責的秘訣，是要使每個部下隻對一個上司負責。
5．要畫出一張完善的組織係統表
要使左右上下的結構關係十分明確，使其能顯示出每個人工作的功能。
總之，一名新經理，應該是一個好的組織者。新經理必須在組織結構及人事協調上，深深地思考，多多地費心，才能獲得成功。創建一支高效團隊
增強團隊精神是每位領導必須做到的，隻有強大的團隊才能在市場的浪潮中立於不敗之地，才能做大公司。沒有強大的團隊，領導的工作魅力怎能得到下屬的認可呢？
形象地說，一個真正的團體就是一群誌同道合的兄弟姐妹。
有個領導人胸有成竹地說：“就算你沒收我的生財器具，奪走我的土地、廠房，隻要留下我的夥伴，我將東山再起，建立起我的新王國。”
我們看過一些非凡的領導人，他們好像有天生獨特的再生能力、魔力，可以在很短的時間內，扭轉乾坤，將一群柔弱的羔羊訓練成一支如雄獅猛虎般的管理團隊，所向披靡。
此外，我們還會發現另一個十分可貴的事實：每位成功的公司管理人幾乎都擁有一支完美的管理團隊。這些成功的領導人所率領的團隊，無論是它的成員、組織氣氛、工作默契和所發揮的生產力，和一般性的團隊比起來，總是有相當多的不同的地方，他們常表現出以下主要特征：
1．目標明確
成功的管理人往往主張以成果為導向的團隊合作，目標在於獲得非凡的成就。他們對於自己和群體的目標，永遠十分清楚，並且深知在描繪目標和遠景的過程中，讓每位夥伴共同參與的重要性。因此，成功的管理人會向他的追隨者指出明確的方向，他經常和他的成員一起確立團隊的目標，並竭盡所能設法使每個人都清楚了解、認同，進而獲得他們的承諾、堅持和獻身於共同目標之上。因為，當團隊的目標和遠景並非由管理人一個人決定，而是由組織內的成員共同合作產生時，就可以使所有的成員有“所有權”的感覺，大家打從心裏認定：這是“我們的”目標和遠景。
2．各負其責
成功團隊的每一位夥伴都清晰地了解個人所扮演的角色是什麼，並知道個人的行動對目標的達成會產生什麼樣的貢獻。他們不會刻意逃避責任，不會推諉分內之事，知道在團體中該做些什麼。
大家在分工共事之際，非常容易建立起彼此的期待和依賴。大夥兒覺得唇齒相依，生死與共，團隊的成敗榮辱，“我”占著非常重要的分量。同時，彼此間也都知道別人對他的要求，並且避免發生角色衝突或重疊的現象。
3．強烈參與
現在有數不清的組織風行“參與管理”。管理人真的希望做事有成效，就會傾向讓團隊的其他成員參與或領導，他們相信這種做法能夠確實滿足“有參與就受到尊重”的人性心理。
成功團隊的成員身上總是散發出擋不住的參與的狂熱，他們相當積極、相當主動，一逮到機會就參與。
如果參與的成員永遠會支持他們參與的事物，這時候團隊所彙總出來的力量絕對是無法想象的。
4．相互傾聽
正是如此！在好的團隊裏頭，某位成員講話時，其他成員都會真誠地傾聽他所說的每一句話。
有位負責人說：“我努力塑造成員們相互尊重、傾聽其他夥伴表達意見的文化。在我的單位裏，我擁有一群心胸開闊的夥伴，他們都真心願意知道其他夥伴的想法。他們展現出其他單位無法相提並論的傾聽風度和技巧，真是令人興奮不已！”
5．死心塌地
真心地相互依賴、支持是團隊合作的溫床。李克特曾花了好幾年的時間深入研究參與組織這一課題，他發現參與式組織的一項特質：管理階層信任員工，員工也相信管理者，信心和信任在組織上下到處可見。幾乎所有的獲勝團隊，都全力研究如何培養員工間的信任感，並使組織保持旺盛的士氣。它們常常表現出四種獨特的行為特質：
(1)管理人常向他的夥伴灌輸強烈的使命感及共有的價值觀，並且不斷強化同舟共濟、相互扶持的觀念。
(2)鼓勵遵守承諾，信用第一。