與人合作的12條準則
毫無疑問，淵博的學識和不斷的創新是事業成功的基礎。然而，要想把一個概念變為成果，如果離開他人的合作，那麼任何人，無論是偉人還是凡夫俗子，都將遭遇極大的困難。
與人合作得是否愉快且卓有成效，完全取決於你與他人相處的能力。以下的準則便是一種人生的總結。
準則一：讓對方感到你在乎他，你看重他。
幾年前，約瑟夫·占爾伯特從勞倫斯那學到一個信條，如今它成為人際關係的啟蒙。他說在每個人的脖子上都有個無形的胸卡，上麵寫著“讓我感到我的重要”。這句話揭示了與人相處的關鍵所在。其意思是說，我們每個人都要求得到承認。我們有自己的真實情感，希望被喜歡、被愛、被尊敬，要求別人不把我們看做是個冷漠的機器人。作為一個人，我們都有自己的抱負、渴望和理想。
你的下屬會說：“我沒有你那麼高的權威，沒掙你那麼多錢，沒有你那麼大的房子和受過那麼高的教育，但和你一樣，我們也是人。我有家庭。當和小孩子鬧翻臉後，我心裏難過，無法專心工作；當孩子獲得獎學金時，我為之而自豪，想站在屋頂上大喊大叫。”
但即使是大老板也有著普通人的情感。他剛度完高爾夫球假回來，期間他打了他一生中第一個80杆。他多想向他的下屬炫耀他的體魄。但是，請不要將注意力全給了自己，也要給予別人適當的關注。
準則二：給人以親近感的最好方法就是以名相稱，特別對那些和你沒有工作來往的人。
在郵局裏，一聲“早安，莎莉！”（伴隨著微笑）會縮短你們之間的距離。在辦公室裏，當坐好後會有人說：“莎莉在回家後告訴她丈夫：‘信不信由你，我們工程部副主席居然認識我。他叫我的名字。可我隻是250個人的技術中心裏的小人物啊！’”
準則三：親臨現場是高效管理的一個好辦法。
首先，作為領導者要知道誰在幹活。當走過去向他們認真請教時，他們會很驕傲地描述他們的工作，顯示他們的技藝。你也學到了許多在辦公室裏學不到的東西。
另外，它能給你提供一個了解他人，甚至是學習工作以外的有益東西的機會。你了解他們的業餘愛好、家庭、他們的問題和長遠打算。反過來，你也把自己的這些事兒告訴他們。重要的是，你還結識了除辦公室以外的人，慢慢地關係就發展到相互尊敬和理解。
準則四：寬容是容忍我們不同意的事。
舉一個例子，你的助手正在重新設計懸掛零件。他正在和材料試驗室、工藝部門和性能試驗部門打交道，以求得結果。但是，你知道找工藝部門根本沒用，他們隻會提出問題而不能解決問題。即使這樣，你是不是在責備他之前，保持冷靜，讓他提出一個經過試驗的最終設計呢？
準則五：實現真正的寬容要按照某種方式和同事工作。
“一分鍾經理”就是這種方式的簡單化解釋。它要求所有的人都製定自己的工作目標，即每個人都積極參與自己目標的製定過程。一旦開始實施，人們就要知道做什麼，怎樣做。如果執行得不好，出現拖遝、怠慢的現象，你就應及時向有關責任者指出，切不可拖著不處理。
一分鍾表揚是很重要的一環。假如你工作幹得很好，你的領導者沒表揚你，將會怎樣？你會想：“我幹嗎還要這麼賣力呢？沒人關心我工作幹得好壞。我是這麼富於創造和卓有成績，而那些臭手竟和我掙得一樣多。”
定期表揚是極好的動力源和興奮劑。當表揚顯示出對成功的理解時，尤為如此。
準則六：有人認為有兩條最有助於和上層領導、同事與下屬的交流及溝通：
1．有錯認錯。
2．公開批評自己，一旦犯了錯誤，就馬上承認。
如果有老板對你說：“如果你犯了錯誤，必要時，自己走上斷頭台，讓人家砍頭好了，通常大家會諒解的。”你當然很快就意識到自己犯了錯誤，並會馬上改正它。
另外，幽默和自嘲都是很有益的一種方式。它表明你是個人，一個普通的人，而不是老頑固。幽默常能使你擺脫尷尬局麵，化幹戈為玉帛。
準則七：把集體的目標作為自己的目標。
經常聽人這樣談論老板和公司：“我要應付那些我不願做的事。為什麼一定要給那個討厭的工頭幹活？老板一點也不了解我，信任我。”
這時候，你要有自己的人生信條——所做的工作永遠一定要使老板滿意。在你的事業生涯裏，你會發現盡可能地不斷付出，而不馬上尋求報答，會使你得到比酬勞更重要的東西，這就是信任與一種合作的快樂。你把集體的目標作為自己的目標，並更深地理解之（如果老板的目標和你的不一致，你絕不留下，而另換門庭）。也許你是那些自我鞭策進而獲得自我滿足的寵兒之一。你要相信，領導在這方麵為下屬做的，你也反過來在自己的職權範圍內為他人做了。
準則八：幫助他人發展自我。
這是完善人性的另一個熱門理論。我們在某方麵培訓人們時，實際上，就是在更大的範圍內為他們打開了機遇大門，以開發他們還未被利用的能力、技巧、資質和智慧。你使人們超越自我成為可能。
你給他人一項任務，他在完成的過程中，發現了自己新的能力，這樣你就幫助了他發展自我。你和他共享其樂趣。反過來，也使其增強了自信心，以便今後在前人沒走過的路上迎接更大的挑戰。
如果他跌倒了，你就去指導他，使他能重新爬起來，鼓勵他，去克服他對第二次嚐試的恐懼。堅持一點，就是不采用托兒所方式去培養他們，而是讓他們在大風浪裏學遊泳，增強他們實現成功的自信心。
準則九：重視集體的力量。
作為一個領導者，不論多麼聰明和富於創造，都不可能像擁有6個、12個或20個助手那樣麵麵俱到，而集體的智慧才是取之不盡、用之不竭的。
在製定計劃時，向每一個參加者灌輸參與意識。而且，一個勝任的領導者必須適應一個生機勃勃的集體，不能壓製它，不能要求集體買你個人的賬。
準則十：不要苛求愛著的人。
在工作方麵，成功的領導都是寬容的、理解的，可以諒解下屬因工作不慎而出現的差錯（至少在想象裏是如此）。然而在家裏，對妻子、孩子則不盡如此。為什麼對別人可以客觀些，而對深深愛著的人就不能寬容些呢？
細細分析某種原因就不難發現，領導者把所愛的人偶像化了，要求他們盡善盡美。事實上，家庭成員和其他人一樣，都是普通人，他們不可能做得總是完美或亞完美，所以，不要用一個連你自己也不能達到的水準來要求他們。
準則十一：學會聆聽。
不知你注意了沒有，當你和別人交流時，如果我們總是在說，就學不到什麼東西。
隻有在創造性地傾聽時才能學到。因而，讓別人說，給人以表達的機會，去傾聽他們的意見和情感。
準則十二：減少你的猜疑心。
有句俗語說：“猜疑把人們變成了蠢驢。”然而，我們還是經常猜疑別人的反應和行為。我們常常以為事物是不變的，人是不變的。有時，我們根本觀察不到已發生了微妙的變化，而這些變化可能促使人們采用與過去不同的行為方式。
有一個例子很好地說明了這點，菲爾的剪草機壞了，上周日他恰好要用。他想找他的鄰居吉米去借。路上，菲爾想起了這樣一件事。
“去年春天，我向吉米借修樹剪子，他說剪子要磨，不能用了。可是，第二天我看見他就用那把剪子修樹。一月份，我向他借用清路機時，他也是這樣打發我。”
這種鄰居，幹嗎要找他？菲爾走到吉米的家，敲了敲門。吉米一開門，菲爾就嚷了起來：“吉米，留著你那破玩藝吧。你就是求我把剪草機拿走，我也不要了。”
很多人在家裏和辦公室，也曾做過類似的蠢事。大概你們中的哪位也做過吧。
與人相處的能力，是人一生中很重要的能力，不是生來就有的。同時，從現在起開始培養也還不晚。缺少同別人的和諧關係，就算有了知識、智慧和財富也毫無意義。“照我做的那樣去做”
管理者不可能時時刻刻地管著下屬，關鍵是加強員工的自我管理。但這裏有一個前提，就是首先做好管理者的自我管理，成為下屬的榜樣，變“照我說的那樣去做”為“照我做的那樣去做”。
一般情況下，管理者都會選取別人作為員工學習的榜樣。這樣做在一定程度上確實能起到示範作用，但管理者必須看到，由於管理者在一個團隊中的地位和作用，他常常不自覺地被同事或員工選作學習的榜樣。
一旦管理者的行為被“注意”之後，下屬一般需要重複所觀察到的行為。管理者的一部分任務就是為下屬練習“自我管理”提供機會，並鼓勵他們通過示範來學習。
必須注意的是，管理者的示範行為必須是生動、詳細、易於理解的。
美國大器晚成的女企業家瑪麗·凱在榜樣激勵問題上有著自己獨到的見解。她認為，領導的速度就是眾人的速度，稱職的管理者應以身作則。例如，所有美容顧問都必須對自己的生產線了如指掌，這項工作並不複雜，它隻是一個如何做準備工作的問題。但是，一個銷售主任除非自己是商品專家，否則是不可能說服其美容顧問成為商品專家的。無法想象，一個不熟知商品知識的銷售主任怎樣開好銷售會議，因為這樣的銷售主任隻能在會上要求眾人“照我說的而不是照我做的那樣去做”。
瑪麗·凱說：“經理不但應在工作習慣方麵，而且應在衣著打扮方麵為員工樹立一個好榜樣，經理的形象是十分重要的……我隻是在自己的形象極佳時才肯接待客人。我認為，自己是一家化妝品公司的創始人，必須給人留下好的印象。因此，與其不能給人留下好印象，不如幹脆閉門謝客。我認為，要是讓我們公司的人看見我身上沾滿了泥漿，那多不好。我的這些做法已被傳揚出去了。有人告訴我，我們的全國銷售主任中有許多人在學著我的樣子，都穿得十分漂亮，成了各自地區成千上萬的美容顧問在穿著方麵效仿的榜樣。”
瑪麗·凱非常注重企業組織中經理的榜樣作用，因為她非常清楚經理作為一個部門的負責人，其行為受到整個工作部門員工的關注。她說：“人們往往模仿經理的工作習慣和修養，而不管其工作習慣和修養是好還是壞。假如一個經理常常遲到，吃完午飯後遲遲不回辦公室，打起私人電話來沒完沒了，不時因喝咖啡而中斷工作，一天到晚眼睛直盯著牆上的掛鍾，那麼，他的部下大概也會如法炮製。不過，員工們也會模仿一個經理的好習慣。例如，我習慣在下班前把辦公桌清理一下，把沒幹完的工作裝進包裏帶回家，堅持當天的事當天做完。盡管我從未要求過我的助手和秘書也這樣做，但是她們現在每天下班時，也常提著包回家。作為一個經理，重任在肩，職位越高，就越應重視給人留下好的印象。因為經理總是處於眾目睽睽之下，所以你在做任何事情時務必要考慮到這一點。以身作則的好處是，過不了多久，你的部下就會照著你的樣子去做。”
管理者可以吸引下屬的注意力，努力使自己成為一個可靠的“自我管理”的榜樣，如果你想讓員工成為有效的“自我管理者”，你自己就得成為一個榜樣，為他們提供一個示範，以生動、詳細、易於理解的方式來展示“自我管理”的行為。
促進下屬對於示範過的“自我管理”的回憶，並鼓勵他們以親身體會的方式來練習這些行為，為他們提供動力，強化示範作用。
以上所說的加強管理者的示範，目的在於讓下屬產生良好的“自我管理”的欲望，不能時時都要管理者緊盯著。隻有調動員工的積極主動精神，發揮他們的創造性，才能使管理工作卓有成效。嫡係裏麵選將才
你的下屬之中，不乏才能出眾的人。有的技術水平高，有的善於管理，有的擅長外交，各有所能。
適時適度地選拔人才，提升一些有能力的人，不僅有利於本部門、本單位的發展，還可以利用這些被提升的下屬，借以了解其他下屬的思想狀況，並據此有的放矢地做好下屬的工作。
你所提升、選拔的下屬，多少會對你有些感激，至少對你有信任感。當你的領導工作遇到困難的時候，他們會首先伸出手幫助你渡過難關。當你的工作萬事俱備、隻欠東風的時候，他們也往往會一馬當先，助你一臂之力，起到率先示範的作用。
被提升的下屬往往比你更容易接近其他下屬，而且他們之間的關係通常也比較密切。所以當你的某項正確決定不為人理解而難以貫徹實施時，被提升的下屬一帶頭，大家也許就跟著一起幹了，被提升的下屬如果和大家解釋你的決定的正確性，大家可能會馬上明白和理解。在這裏，被提升的下屬無疑已成為你的得力助手。
在下屬之中選拔人才，加以提升，並不是胡亂的選拔、胡亂的提升，一定要建立在有所根據的基礎上。
首要的一條，被選拔、提升的下屬必須是德才兼備，令其他下屬所信服的。
一些下屬在業務能力、技術水平等方麵的確高人一籌，出類拔萃，但是，他們卻缺乏起碼的職業道德，經常違反工作條例，不能夠給予其他下屬以好感。
這樣的人是有才無德，如果被你不加分析地選拔、提升上來，很難說服其他下屬，弄不好大家還會產生不良情緒，給你的領導工作帶來麻煩。
一些下屬善於拉攏人心，待人接物甚是可圈可點，工作上從沒有違反過工作紀律，對同事、上司和其他人都是一團和氣、八麵玲瓏。但是，這類人在實際工作中卻是水平低、能力差，一個工作任務勉勉強強能夠完成，且質量極差。
這種無才之人，盡管其他下屬都能給予一些好評，但絕不能提升。如果他真的被提升上來，新的更重要的工作會使他因招架不住而敗下陣來，既影響了本部門、單位的工作，也會讓你這位選拔者感到難堪。
更重要的是，這種下屬雖然因為善於團結人而受到其他下屬的好評，但是，如果他真的被選拔提升了，那麼，其他下屬就會有意見。他們會認為，這種人隻是人緣好，才能並不比別人高，反而要差一點兒，為什麼提升他，而不提升我們呢？再說，他根本就勝任不了新的工作。這種意見的存在無疑也是不利於工作的。
你在選拔、提升下屬的時候，要做到廣泛地征求大家的意見，至少要使被選拔、提升的人讓多數人滿意。
單憑個人印象而去主觀臆斷，自己認為好的就提升上來，認為不好的就不去理會是錯誤的。
有些領導，還從自己的感情出發去選拔、提升人才。感情好的、支持和擁護自己的下屬，就被提升；有矛盾、感情疏遠的下屬就被壓製著，無出頭之日。這種做法是非常錯誤的，很容易激起那些被壓製的下屬的憤怒，而同你撕破臉皮，鬧個天翻地覆，或暗地裏對你進行報複。這無論對你的領導工作，還是對你的領導職位，無疑都是有巨大的負麵效應和衝擊作用的，也就是說，你的工作會遇到阻力。
作為領導，在選拔、提升下屬時，對那些有真才實學，但卻曾與你有過矛盾的人，你不妨把心胸放寬一些，用理性支配自己的頭腦，拋開個人恩怨，從實際出發，把他們提升、選拔上來。你的寬大胸懷，一定會引起對方的尊敬和佩服，從而對你的一些偏見和仇恨也會化為烏有。你在按標準提升了一名下屬的同時，又改善了與下屬的關係，事半功倍，何樂而不為呢？
這樣一舉兩得的事情，隻要你在實際工作中用心，就很容易做到。而如果隻是單純的選拔、提升下屬，就要嚴格地按照標準去進行。
你是否能做到以下這些呢？
一個曾受到眾人誹謗，大家公認不可救藥的人，經過你的仔細考察，發現事實並非如此，這人很有才華。因而，你大膽決定將這位下屬提升上來。
一個曾經當眾辱罵過你的下屬，仍然因為他專業能力強，而被你不計前嫌地提拔到你的身邊。
一個相貌醜陋、身材矮小的下屬，你並不是以貌取人，而是考慮到他的真才實學，把他從眾人之中選拔上來。
一個過去是你的同事，現在是你的下屬和老朋友，在你選拔、提升下屬時，他與別人條件相同，但是，你並不因為與他是老朋友，而失去公平地優先提拔他。
對一個曾經犯過錯誤的下屬，你能辯證地看待問題，發現這位下屬的可貴之處和閃光點，經過一段時間對他的培養、考察，把他提升到一個新職位上。
一個知識、能力都比你強的下屬，你不會因為嫉妒而不去提拔他，而是敢於把他提拔到重要的位置上來。
做到以上這些，才能使你的領導工作順利開展，你的領導威信才能逐步建立。雖然你提拔的人才可能一時還不能做得令大家滿意，但你不必過於著急，是金子，終歸有一天會發光的，這隻是遲早的事情。關鍵是你提拔的下屬是不是真正的金子。正確有效地提拔下屬，能很好地證明你這位作為選拔者的領導所具有的用人素質。
如果下屬能從你用人的態度上感到你辦事的公平合理和嚴格，那麼，你就會受到下屬的信任，你的領導地位才能更穩固。
要成為一名優秀的人才選拔者，需要每一位領導者首先要加強自身的素質培養，樹立正確的用人觀念，在複雜的條件下，仍然能保持清醒的頭腦，把握標準和尺度，不受其他因素的幹擾。
當然，在選拔、提升每一位下屬之前，你都可對其進行一段時間的考察。有必要的話，還要對其進行有目的、有針對性的培養，以使其達到選拔提升的標準，避免造成名不副實的不良後果。然後，你便可以在征求眾人意見的基礎上，通過正常的途徑和方法，對其加以提拔。創建企業文化和企業精神
一個企業的聲譽是至關重要的，成功的企業管理者總是千方百計創造企業文化，來提高企業聲譽，達到發展企業的目的。作為企業文化，是由價值觀念、企業精神、製度規範、習俗方式、英雄人物、物化環境等因素構成的。