（4）不願意提供低卑的服務。事實上，偉大的管理者在某些場合也樂於幹下屬們才幹的事。“你們之中最偉大的人將是大家的仆人。”這是所有管理者受尊重的事實。
法國巴黎是一座美麗的花園城市，花園城市的美麗當然離不開園丁的辛勤勞動。
一天，一位美國的闊老太太來到這座城市遊覽，她在林蔭道上散步時，忽然看到一個老頭兒正在花壇裏澆水。他是那樣的內行，那樣的勤懇，他那一絲不苟的姿態，足以證明他是個上等的園丁。美國闊太太有一座私人花園，她想，這位法國老頭兒真是百裏挑一的好園丁。在美國恐怕出高價也很難找到，現在既然碰上了，為什麼不帶他到美國去呢？
於是，她問那位老頭兒，是否願意到美國去做園丁？她說可以給他高於在法國三倍的工資，還可以負擔他去美國的全部費用。為了說服老頭兒，她還把美國吹噓了一番，仿佛那裏到處都是黃金，外國人去了個個都能發財。
“夫人，”老頭兒很有禮貌地回答，“真的不湊巧，我還有另外的一個職務在身，一時還離不開巴黎。”
“你統統辭掉吧，這些我都會給你補償的。你除了園丁，還兼什麼職業呢？是兼營副業？還是送牛奶還是養雞？”
“都不是，我希望下次人們都不要選我，我就好來接受你的美差。”
“選你做什麼啊？”
“選我當……”
“您是……”
“我是安裏，我還身兼法國總統一職。”
（5）不能組織詳細的資料。有效率的管理需要有能力組織和掌握詳細情況。有的領導總是“太忙”，沒有時間去做自己該做的事。不論他是不是跟隨者，當他承認他“太忙”，不能改變他的計劃或不能花精力去應付緊急情況時，他已經承認了他的無能。成功的管理者必須掌握與他的職位相關的所有詳細情況。當然，他還必須養成詳細情況移交給能幹的副手的習慣。
（6）不忠實。也許這一點極為重要。不守信用的管理者，不可能長久維護他的管理職位。缺乏忠誠是各行各業的人們失敗的重要原因。
（7）無節製。下屬不會尊重一位凡事不能自我節製的管理者。另外，任何形式的無工製都會毀滅掉放縱的人的毅力和活力。
（8）自私。自私的上司，喜歡將下屬所取得的榮譽據為己有。而真正偉大的管理者不把任何榮譽據為己有。看到榮譽時，他感到高興，並毫不猶豫地將它歸功於下屬，因為他知道，隻有給下屬多一份榮譽、多一份表揚，下屬才會加倍地努力工作。
培養下屬的成就感
從字義上理解，有上司就必然要有下屬，如果沒有下屬，上司也就不成為其上司，那他就是光杆司令。上司與下屬除了管理與被管理的關係外，更重要的應該是協作關係。上司與下屬保持經常性的、密切的溝通交流，培養下屬的責任心、事業心和成就感，讓下屬在工作時充滿信心和希望，才不失為一個優秀的上司。
用多種激勵方式提高下屬的積極性
首先，要提供給下屬一份合適的工作，並給予他相應的回報，滿足他生活上的需要，這樣才會激發下屬的工作積極性。根據需求層次的理論，基礎物質的滿足是最基本的生活需求，所以，物質激勵應該作為管理者最常用和最重要的方法之一。
其次，適當地對他進行精神鼓勵。作為下屬，絕大多數都有實現自我價值的需求，也都有最大限度地發揮其才能的欲望，一旦物質需求得到滿足，它對精神鼓勵的需求往往更加強烈。
在一個群體中，沒有一批文化素質較高的隊伍就缺少生機和活力。在美國，作為一名員工缺少文化素質是很難有立足之地的。所以說，組織有益於事業發展，有益於員工身心健康，能夠提高員工的文化素質，對於上司講也是一件重要的事。
然後，要增加感情鼓勵。鼓勵既不以物質利益為基礎，也不以精神激勵為主導，而是通過人與人之間真誠的感情來調解下屬的情緒。比如說下屬的家中有生老病死、婚喪嫁娶、生日、喬遷等重大事情，上司親臨給予慰問或祝賀，讓下屬體驗到群體的溫暖、上司的關懷，他們就可以將感激轉化為工作的力量。
不要無原則地對下屬發火
每個人都可能犯這樣或那樣的錯誤，下屬有了錯誤，上司提出適當的批評是正常的，但上司如過於粗暴，無原則地、不分場合地對下屬給予嚴厲的斥責，就會傷害下屬的自尊心，挫傷他的積極性。
所以說，上司對下屬提出批評，重要的是要態度適宜、語言恰當，縱然事情已經發展到不可救藥的地步，也應該采取溫和的辦法來解決問題。
羅馬皇帝奧古斯特發現他的一個侍衛性情惡劣，做了不少壞事，遭到許多人的痛恨，於是就下令把他趕出宮廷。年輕人苦苦哀求皇帝的饒恕，並發誓悔過自新。可奧古斯特知道他嘴上這麼說，本質上肯定改不了，就下定決心，仍勸他回家。
“我怎麼回家去呢？我怎麼向我的父親交代呢？”年輕人說。
“跟你的父親說，你不喜歡我就可以了。”皇帝給他出主意說。
那年輕人沒辦法，隻好走了。
既然對不同的人要采取不同的批評方式，我們就要從根本上分清楚下屬的類別，粗暴、斥責並不是每時每刻都能起作用的。如果下屬聽到的隻是惡劣言語，而不是批評的內容，他們的心中就會充滿了不服和怨氣。這就使其產生逆反心理，這樣既不利於問題的解決，又失去了上司的風度，實在是不合適。
總之，批評也好，責備也罷，都是為了達到一定的目的，能有一個良好的結果。如果我們不能讓他悔改希望了，我們隻能好言相勸，讓他另謀生路了。上司最終的目的是為了維護公司的利益，為了創造利益，那些對公事有百害而無一利的人，我們隻能讓他走人，這樣對誰都好。這時候，我們要用婉轉含蓄的話語給他指出錯誤，不要被怒火衝暈了頭。
與下屬共同營造合作的氛圍
在我們日常生活中，似乎隻有少數的上司與下屬能夠愉快地長期合作，大多數都在合作的過程中因為不能正確和巧妙地處理彼此之間存在的利害關係而鬧得分崩離析，矛盾重重。上司們應該清楚，你越擺出威嚴的架勢，你和下屬的關係就越不融洽，也許正是由於這種對立的情緒在作怪吧，這往往就是成功的上司隻占少數的原因。
那麼，怎樣才能讓下屬愉快地與你合作呢？
首先，你可以提出建議，聽聽他們的想法，充分講究一下民主，調動下屬們的積極性。然後，請大家進行一下比較，聽聽他們的評價。這時你與下屬之間的溝通也就成功了，在滿足了主人翁感後，他們會更加的敬佩你，更加支持你的工作。
所以，不論幹什麼事都不能急於求成，不能讓對方一下子就答應你的要求，俗話說得好：“心急吃不了熱豆腐。”對下屬也是一樣，有些事情也要采取“軟著陸”的辦法，就像我們爬山一樣，有時直上直下是行不通的，倒不如采取迂回的辦法更有效一些。
充分調動下屬的積極性
作為上司，可以根據下屬的實際工作能力，大膽地讓下屬們自主行事，將下屬“做什麼”和“怎麼做”分離開來。
韓國有一家工廠，實行了一種獨特的管理製度，即讓職工輪流當廠長管理廠務。一日廠長和真正的廠長一樣，擁有處理公務的權力。當一日廠長對工廠有意見時，要詳細記錄在工作日記上，並讓各部門、各車間的員工傳閱。各部門、各車間的主管，得依據這些批評意見隨時改進自己的工作。
這個工廠實施“一日廠長製”後，大部分當過“廠長”的職工，對工廠的向心力都大為增強，工廠的管理收到了顯著的成效，節省了生產成本200萬美元。廠方把部分作為獎金發給了全廠員工，全體職工皆大歡喜，工作起來更有勁了。
放手讓下屬去大膽做事，對下屬也是一種挑戰。因為他們必須對自己的決定負責，而提供建議與做出決定兩者是有區別的。有時，你也許隻需向下屬提供有關資料和信息，然後由他們做出最終的決定，如果你將此視為向下屬提供幫助，這是十分正確的。當下屬碰到困難時，向他提出建議和解決辦法是可行的，是否會被他們接受又完全取決於他們自己。如果你的建議帶有強製性，這一決定似乎就是你做出的了，隻不過你巧妙地轉移了自己的責任。因此不要鼓勵下屬一遇到事就找你。否則，你將背上過重的提出建議、做出決定的包袱，而成為一種過時的“萬能”上司。
1981年4月，傑克·威爾士是美國通用電氣公司總裁。通用電氣公司是一家典型的集團公司，它的13家公司都有名列《幸福》雜誌“全球五百家大公司”的實力。從空氣發動機、動力設備到燈具、塑料、醫療設備，無所不造。
威爾士深知，經營這樣一家規模龐大、產品分散的公司，必須采用一種嶄新的經營觀念，才能保證公司銷售額和利潤的高速增長。他認為，“公司管理得太多，工人們對自己的工作比老板清楚得多，經理們最好不要橫加幹涉”。
為此，他決定實行“全員參與”製度，使那些平時絕少有機會互相交流的按鍾點上班的工人、中層管理人員以及工會領袖等，都能被邀請出席決策討論會，與會者彼此平等，各抒己見。“全員參與”的深入開展，沉重地打擊了公司中的官僚主義，諸如為添置一麵小鏡子也要蓋10個圖章等許多人為的繁瑣程序。公司總部鼓勵管理人員在決策討論中決策，不必經過種種渠道推給上級部門或董事會。實行“全員參與”，為重要的是增強了他們對公司經營的參與意識，使他們的積極性得到充分發揮，渴望提出合理建議以改進工作。
所謂“人各有所長，又各有所短。”作為上司，你絕不能抱著一種求全責備的心理來看待你的下屬。而且，作為一個善用人才的上司，你要用的是人的長處，而不是他的短處。因此，你我要大膽地放手讓他們去做事，積極參與到你的整體經營中來，使下屬在實踐中不斷地提高自身的能力，為實現公司的總目標打下良好的基礎。
怎樣應對難纏的下屬
每一個知人善任的上司，基本上都很清楚每個下屬的能力和水平，基本上能把他們安排在適合的崗位，讓他們有效地施展自己的才華。
對於那些能力較差、經驗較少、但又要求升職加薪的下屬，你應該采取什麼樣的方法回絕呢？這大概是每一個上司都會遇到過的具體問題。
對於那些老員工，他們自視很高，自認為勞苦功高，而且有豐富的經驗，就目中無人，常會提出一些不合理的要求。如果這樣的下屬真有能力，上司當然要提攜，但對於能力有限，工作經驗也隻是一般的，那麼就應該用詼諧幽默的方式回絕他，或者用另一種方式敷衍他，讓他知難而退，這比直接批評他要好得多。
紐約一家一流印刷公司的董事長萬德先生，有一天必須糾正一名技師的態度和觀念，但卻不能傷害到他的自尊心，這位技師負責維修公司數十台打字機，以及其他晝夜不停運轉的機器。他抱怨工作量太大，工作時間太長，工作又枯燥無味，所以要求一位助手來幫助他。
後來，萬德先生既沒有另派助手，也沒有降低工作量和縮短工作時間，便使對方感到非常滿意。原來萬德先生給這位技師一間專門的辦公室，在門口釘上“維修科科長”的名牌。這麼一來，他再也不是普通技工，搖身一變而升為維修科科長了。其他同事他承認他具有這一方麵的能力，滿足了他的自尊心，竟將過去不滿的情緒統統忘掉，而且更賣力地工作。
所以說，經驗與資曆固然重要，但這並不是衡量能力、才華的唯一標準。許多聰明的老板認為，有10年的經驗，隻不過是一年的經驗重複幾次而已。年複一年地重複一種類似的工作，固然很熟練，但可怕的是這種重複已經阻礙了能力的增長，扼殺了想象力與創造力，他們隻不過是熟能生巧罷了。
在日本本田技術研究公司裏，工人一般在同一工作崗位上大約隻呆3個月，一旦他們能夠勝任所承擔的工作，就安排他們去幹別的工作。
不管是誰，長久地在一個崗位上重複同樣的操作，久而久之，就會很自然地產生一種單調、厭倦的心理，進而影響工作積極性，工作效率也會隨之降低，而本田公司的做法，正是考慮到這個不利因素，允許職工自由變動工作。從短期來看，職工確實需要有個熟練操作的適應過程，這個過程中的生產效率可能較低。但從長遠看來，卻是隻有百利而無一害的。因為職員經過幾次崗位變動後，已經掌握了整個工廠生產程序的操作過程，熟悉了每道工序的操作規則，就能有效發揮他們的工作潛能和創造性。這樣，整個公司的生產效率就能保持蒸蒸日上、生氣勃勃的局麵。
另外，在應對難纏的下屬中，也可以借助下屬的建議，將其意思進行一下扭轉往往能達到意想不到的效果。明知對方不是這種想法，偏把意思扭轉一下，使其知難而退。這就是我們平常說的裝作糊塗，偷換概念。
威爾遜任新澤西州長時，他接到來自華盛頓的電話，說新澤西州的一位議員在幾分鍾前去世了，這位議員生前是威爾遜的一個好朋友。
得知這一消息，威爾遜非常傷心，立即取消了當天的一切約會。
可沒過幾個小時，他就接到了一個來自於新澤西州的政治家霍德斯的電話。
霍德斯結結巴巴地說：“州長，我希望你能代替那位議員的位置。”威爾遜問：“你是哪位朋友，讓我考慮一下。”他說得很牽強。霍德斯還以為威爾遜答應了他呢！非常高興地說：“我是新澤西州著名的政治家霍德斯。”
威爾遜對霍德斯迫不及待的態度感到厭惡，他的朋友才過世幾個小時，就有人惦記著這個位置，而且他的能力也有限，根本就無法應付這個職位，怎樣去回絕他呢？
最後，威爾遜慢吞吞地回答說：“好吧，如果殯儀館同意的話，我本人是完全同意的。”
總之，對於那些難纏的下屬，聰明的上司一般都會采用機智、詼諧的辦法來對付，這樣既可避免陷入尷尬的境地，又可使問題得到很好的解決，可謂一舉兩得。