他的競選對手是民主黨人、大富豪道爾拉斯。此人闊少作風甚濃，盛氣淩人，他根本沒把對方放在眼裏。在競選中，道格拉斯利用自己的錢財大擺闊氣，大造聲勢。他租用了漂亮的競選列車，並在車上裝上了大炮，每到一站鳴放32響，隨車還有一個樂隊跟著演奏，聲勢浩大的程度是美國競選史上從未有過的。他試圖以聲勢來壓倒林肯。他得意洋洋說：“讓林肯這個鄉下佬聞聞我貴族的氣味！”
然而，林肯的競選活動既樸實而又感人。他沒有競選專用的車輛，更沒有禮炮和樂隊，而隻是他獨身一人，居於群眾之中。每到一站演說，都是自己買票乘車，到下一站是朋友為他準備的馬車。
有一天，他在一個群眾集會上發表了激動人心的演講，說：“除了我本人之外，我租有一個辦公室，室內有一張辦公桌，有椅子三把，牆角還有一個大書架子，架上的書值得每人一讀。我本人又窮又瘦，臉也很長，不會發福。我實在沒有什麼可依靠的，我能依靠的隻有你們。”
林肯的演講贏得了群眾暴風雨般的掌聲。
林肯總統對下級態度可謂是謙虛、正派了。從某種程度上來說，當一個人的地位低微時表現出謙虛謹慎，並不是什麼了不起的事；而當一個人地位顯赫，受到人們尊重時，仍能表現出謙虛謹慎，那就是一種偉大，他無疑也會得到人們的擁護和愛戴。
及時解開“厭結”
當發現某個下屬對你表示反感時，首先要靜下心來做一番深刻的自我反思，弄清楚他（她）為什麼討厭自己。然後，慎重地選擇一個時機，與之做好耐心的交流。該自我批評的就要做自我批評，該勸導說服的就要勸導說服，當然也可以求助這位下屬所佩服、信任或親近的“第三者”前往“攻關”。但不管通過哪條渠道，都必須遵守曉之以理、動之以情、導之以行、以理服人的原則，溝通關係，清除“厭結”。
充分發揮其能力
一般情況下，“討厭”者多由於自己的才能得不到發揮，懷才不遇而討厭上司，上司了解查實情況後，就要發揮其長，施展其能，讓他（她）更好地為群體做貢獻。
敘拉古的亥厄洛國王製造了一頂金冠，製成以後，國王總是懷疑這個金冠是不是純金的，於是就找來大臣阿基米德，說道：“你平時總是說自己的才能在我這裏用不上，現在有一件重要的事情讓你來辦，你必須在三天內查個明白，但是你不準將我的王冠毀壞！”
其實那時的阿基米德確實很有才華，有好多物理上的難題都是他自己研究出來的。
在王宮裏他也很看不起那些整天吃喝玩樂的貴族們。但他接受了國王這個任務後卻煞費了苦心，想盡了辦法也沒能弄出結果。
一次，當他泡在澡盆裏時，發現自己一坐進去，盆裏的水就溢了出來，由此他突然萌發了一個念頭……想到這裏，他竟興奮地從澡盆裏跳了出來，連衣服都沒顧得穿，就大叫道：“我想出來了！我想出來了！”
第二天，他給國王做了一個實驗：將王冠和等量的純金分別放進兩個盛滿清水的盆裏，比較兩個盆所溢出的水的重量，結果發現王冠的盆裏溢出的水要多些，說明王冠的體積要大些，所以可以肯定王冠並不是純金的。這個道理是其他金屬的體積要大於黃金的體積，王冠裏因為摻進了別的金屬所以體積要大些。
阿基米德在這個基礎上繼續實驗，終於發現了著名的“阿基米德定律”。
由此可以看出，如果國王不讓有才華的阿基米德去做這件事，就很難發揮出他的能力，也就沒有這個亙古不變的定律了。
擔責讓譽
從某個意義上講，上司敢於承擔責任（並非原則上的大問題），勇於推讓榮譽，是消除下屬厭惡感的最有成效的策略。擔責讓譽，足以展現上司高尚的品德和寬闊的胸懷，贏得下屬的敬重和好感。
主動幫助下屬
常言道：“人非草木，孰能無情？”危難之際，倘若得到上司的支援、救助，這份情誼下屬將會永遠記得。對於討厭你的下屬，不妨在工作上、生活上給予更加細致的關照，主動幫助他解決困難。用一腔真情去感化他。
梅爾夫人是以色列著名的女政治家，是以色列人民心目中的女強人，深得人們的擁護和愛戴。雖然她一直身體不好，但卻從不知辛苦。有一天，她的副官警告她不要太勞累，並建議她到醫院去檢查一下身體。
梅爾夫人說：“你看我的樣子像病了嗎？”
副官說：“那倒不是，但我看您確實太疲倦了。”
梅爾夫人若有所思的想了想，沒有回答。
幾天以後，副官突然拿到了去歐洲休假的通知，一問才知是梅爾夫人親自安排的，她說副官每天陪她一起熬夜，十分辛苦，是特意安排他去歐洲度假的。
作為上司，要時時刻刻關心下屬的安危冷暖，才能讓下屬信心倍增地從事自己的工作，整個事業才能有更大的發展。
維護下屬的自尊心
現實中不乏這樣一些怪現象，有些受幫助的下屬，有時反而想逃避上司。這是為什麼呢？因為他們受到上司幫助的時候自尊心受到折磨。換句話說，在受到上司真誠的幫助時，也希望自己能回報，幫助上司幹點什麼事，但這種想法又往往難以實現，所以轉機不大。況且，有的人還以為你在“討好”他、“小看”他。有素質的上司，會故意給下屬“幫助一下”的機會。
遵守諾言
世上很少有什麼比一個說到做到的人給人印象更深，同樣也很少有什麼比一個不守信的人更讓人沮喪。任何一種關係的建立都出自相互的信任，而不是猜疑。
幹就要幹好
在工作上，在與下屬交往時，無論是一件小事，還是一件具有決定意義的大事，都應專心致誌地去做。
與下屬平等相處
你知道大海為什麼浩瀚嗎？是因為它把自己擺在最低的位置，才有百川入海的壯闊啊。一個上司如果想人心所向的話，那麼，他最起碼也要與下屬平等相處。
學會低頭
那些登上頂峰的成功者們，不論是在舞台上發表演說還是乘機出訪，總是微微低著頭俯視腳下的人群，因為他們站在高處；而他們腳下成千上萬的人們，總是高高抬起頭向上仰視台上成功者，因為他們站在低處。試問，這有什麼不對嗎？
被稱為美國之父的富蘭克林，年輕時曾去拜訪一位前輩。那時他年輕氣盛，挺胸抬頭邁著大步，一進門，他的頭就狠狠撞在了門框上，疼得他一邊用手揉搓，一邊看著比他身高低矮的門框。
出來迎接他的前輩看到他這副樣子，笑笑說：“很痛吧！可是，這將是你今天來訪問我的最大收獲。一個人要想平安無事地活在世上，就必須時時刻刻記住‘低頭’。這也是我要教你的一件事情。”
年輕人最容易犯的通病就是心高氣盛，恃才傲物，以為自己是鴻鵠，別人都是燕雀，眼睛總是高高向上，根本不把周圍的一切放在眼裏。直到有一天，被眼前的門框撞了頭，才發現自己犯下的錯誤。
要想進入一扇門，就必須讓自己的頭比門框更矮；要想登上成功的頂峰，就必須低下頭、彎起腰做好攀登的準備。
所以，作為一個優秀的上司在與下屬相處時，就必須從高處放眼，把自己放在與員工同等的地位上，才能不斷提高自己、充實自己、實現自己的價值。
學會聆聽
你能像一麵鏡子一樣去聆聽別人的談話嗎？你能平靜地對待別人的讚美或詆毀嗎？有的上司恐怕做不到。這也是現代人較為普遍的弱點。如果學會了聆聽，就會獲得全麵、整體的信息。但有的上司由於有許多“自動反應”，在還沒有完全弄清事情的全貌，就已經做了判斷，下了結論，別人說的究竟是什麼，完全聽不清楚，因此就會“溝而不通”，造成錯誤或失誤。
與下屬平等相處其實很簡單，雖然它包括很多方麵，但你隻要把上麵兩點牢記在心上，也就能給下屬留下好印象了。拋卻了這兩點，其他也就成了無源之水，無本之木，也就成了空話、客套話，還有誰能相信？
用協商代替命令
作為上司，手握大權，可以對下屬隨意發號施令，但是聰明的上司一般不會這樣做，他們要求下屬做某件事時，不會用命令的口氣，而運用一種協商的口氣。因為他們知道用協商要比用命令產生的作用大得多。
協商不僅比下命令更令人容易接受，它常常還能激發下屬的積極性，如果人們參與了下達一個命令的決策過程，他們就更有可能接受這個命令。
南非約翰內斯堡有一個專門生產精密機床零件的小製造廠，有一次該廠的總經理伊安·麥克唐納有機會接受一筆很大的訂單，但是他深知自己無法定期交貨。
他並沒有因此而催促人們加速工作，突擊這批訂貨，而是把大夥兒召集在一起，向他們解釋一下麵臨的情況，並且告訴他們如果能夠按期完成這批訂貨的話，對於公司和他們將意味著什麼。然後他開始提出問題：
“我們還有什麼別的辦法處理這筆訂貨嗎？”
“誰能想出其他的生產辦法來完成這筆訂貨。”
“有沒有辦法調整我們的工作時間或人力配備，以便如期完成這批活兒？”
雇員們七嘴八舌提出許多想法，於是這批貨被接受了，而且按期交貨。
伊安·麥克唐納真可謂是聰明至極，試想一下，如果他以命令的方法催促員工們趕快工作，起到的效果可能恰恰相反，員工們肯定會極為反感。
為了發掘職工的聰明才智，韓國五大財團在企業設立“建議箱”，並收到極佳效果。
現代財團規定每人一年要提出2—６條建議，各部處每月舉行一次建議發表會。經專門審查委員會審查後分為1—10等，一經采用即給予3000元至50萬元的獎勵。
樂善金星團每年按月、季、年頒發“樂善建議大獎”、“最多建議獎”、“最優秀建議獎”、“建議最多部處獎”，平均每個職工每月提出一個建議，從計劃到售後服務應有盡有。
三星財團從1919年就開始實行建議表彰製度。設金獎200萬元，銀獎100萬元，銅獎50萬元。
大宇財團不僅設立了小“建議箱”，而且還建立了“電話建議製度”，讓職工把一閃念中出現的想法立即通過電話提出來。安排專職人員接電話設金、銀、銅、鼓勵獎。
社會分工沒使上司擁有發號施令的權利，但是許多員工往往有這樣的逆反心理；你越是發號施令，我起不服從。如果你要商量的口氣與他們講話，他們就會有一種被重視的感覺。這樣也有利於激發他們的積極性。
所以，如果你想讓下屬同意你的觀點，你就要用協商的語氣與對方說話，並且誠懇地鼓勵下屬將心裏話說出來。
用原則管理而不用權力管理
在職場上，宏觀上可分為兩類人，一類是管理者，一類是被管理者。管理者也就是我們常稱之為上司或領導的人。希爾說過，管理者的才能不是與生俱來的，是經過後天培養的。一個成功的上司，首先應該是一名優秀的管理者，而一位優秀的管理者首先應該掌握的就是用原則去管理，而不是手中的權力。
從希爾的這一段話我們可以聯想到，掌握原則，把握原則，用原則來管理你所轄的範圍應該是一位管理者最重要的事。
美國著名管理學者杜拉克，1944年受聘於美國的通用汽車公司擔任管理顧問。第一天上班時，該公司總經理斯隆找他談話：“我不知道，我們要找你研究什麼，我唯一的要求，隻是希望你將你認為正確的東西寫下來，你不必顧慮我們的反應，也不必怕我們不同意，尤其重要的是，你不必為了使你的建議易為我們接受而想到調和折中。在我們公司，人人都會搞調和折中，不必勞駕你，這就是我對你提出的原則，也是今後的工作原則。”
被西方管理學界譽為“現在化組織天才”的斯隆說的一席話，是值得領導與專家們回味的。這番話，實質是叫杜拉克去調查、分析、研究，為領導者的決策提供真實而科學的依據。
這段話也確實道出了一個優秀管理者必備的素質，但在現實中也不乏失敗的管理者，雖然究其失敗的原因會有多種多樣，來自方方麵麵，但就管理本身講，絕大多數都是沒有把握好原則，沒有用各種規章製度去管理重大的事，而是自以為是、唯我獨尊，濫用手中的權力，從而造成管理上的錯誤和失敗。
第二次世界大戰結束後，一位剛從柏林回到莫斯科的蘇聯將軍向斯大林彙報工作，斯大林聽了以後很滿意，一個勁地誇獎他。
彙報結束以後，將軍依然坐在那裏，吞吞吐吐，麵露難色。斯大林關切地問：“將軍同誌，您還有什麼事情嗎？”
“我有一件私事，但又不知怎麼樣對您說好。”
“請講吧！”
將軍猶豫了片刻，說道：“我從德國弄了我喜歡的一批東西，被邊防檢查站扣下了，如果有可能，我請求讓他們歸還給我。”
“可以，請您寫一份清單。”
將軍馬上從口袋裏掏出早已寫好的清單，斯大林立即批示如數歸還。
將軍連連道謝，斯大林說：“不必！”
將軍仔細一看批示，隻見斯大林對他的稱呼不是“將軍”而是“上校”，不由地問道：“斯大林同誌，您是不是弄錯了？”
“不，完全沒錯，你忘了我們的規則和紀律了嗎？將在戰場上繳獲的東西據為己有者一律降級嗎？”
如果你是一位管理者或即將被提升為管理者，就請在以下幾個方麵為自己作一對照，如果某一個方麵的問題很嚴重，就意味著你違背了管理原則，你就要認真思索一下，用原則管理和用權管理到底哪一個重要，可以說你管理的範圍也一定有很多不盡如人意的地方。
（1）強調領導的“權威”。有能力的管理者是通過原則和製度，而不是靠向下屬施加威脅進行管理。試圖用“權威”給下屬留下印象的管理者就屬於憑權力管理的這一類。如果他是一位真正的管理者，他就用同情、公正、理解等證實他所在的職位。
（2）注重頭銜。稱職的管理者是從不憑借任何頭銜來使他得到下屬的尊重的，他們辦公室的門對所有願意進來的人敞開著的，他的工作方式不受形式主義的影響。
（3）害怕來自下屬的競爭。擔心下屬會取代他的位置的領導，實際上遲早會使這種害怕變成現實。能幹的管理者懂得訓練接班人，他會把有關的詳細資料移交給他。隻有這樣，管理者才能從各方麵提高自己，更上一層樓。一個有才幹的管理者通過他的專業知識和有吸引力的性格，可極大地提高他人的效益，誘導他們提供更多的服務。