第三章 與下屬交往最重要的事
要用正確的方式統領下屬
上司之所以是上司，其關鍵就在於他們善於決策和統領。而決策和統領是一門高超的領導藝術，誰能將它發揮到極致，那麼，誰的力量就會得到響應，從而在根本上使你領導的群體無論是在激烈的競爭中，還是在開拓創新領域中，都占據絕對的優勢。
一名優秀的上司必須有膽識，有魄力，心胸開闊，高瞻遠矚；必須具備應對各種複雜問題的應變能力，且能獨當一麵。隻有這樣的上司才能在最佳的位置上發揮出最大的力量，而不是簡單地發號施令或機械地照本宣科。一個上司隻有把自己的人格魅力與領導藝術有機地結合起來，才能發揮出巨大作用。可以說，一個上司的綜合能力決定著他所領導的群體能走多遠、攀多高，能取得多大的成就。
作為上司來講，最重要的是要采取不同的方式去領導不同類型的下屬。下麵我們就分析一下下屬的幾種類型，以便了解與把握。
衝動型
這種類型的下屬富有活力，能夠堅持自己的信念，不隨波逐流。重視上司、同事及鄰裏關係。做事一般都不半途而廢，一旦插手就堅持到最後。他們一般自尊心很強，看不慣自己的家人或自己信賴的人遭人責難，一旦心情不好就會在很大程度上影響他的做事情緒。
與這種類型的下屬接觸時，必須對他們的衝動給予正確的理解，批評教育要注意分寸，否則，會讓他們更加惱火。如果是因為工作與別人意見不合的衝動，要給予正確的引導，才能讓他們從衝動的情緒中逐漸平靜下來。另外，對這種類型的下屬要言出必行，這樣才能讓他們對你由衷的敬佩，從而更加積極地投入到工作中去，提高他對你的信賴度。
低落軟弱型
這種類型的人情緒不高、性格內向、不善言談，容易使對方覺得鬱悶。如果他們感覺事情進行得不錯，便認為此後情況也會很好。他也會因一些微不足道的小事而生氣，一旦心情不好，做什麼事情都不會出眾。
與這種類型的人談話，如果話題是他擅長或常接觸的，則多半會遭到他的厭惡。例如，他從事與服裝設計有關的工作，如果提起服裝之類的話題，他就會覺得不高興。
在這類人的心理中，下班之後，有種想要遠離工作的潛在意識。如果和他談與工作完全無關的事，像高爾夫球或足球等，話題就可以逐漸熱烈起來。因為這在很大程度上，滿足了他們的虛榮心。盡管他們在工作上不順心或受了別人的氣，在這裏也能找到一種安慰。
但是，這種類型的下屬，做事往往猶豫不決，給人“磨蹭”的感覺，並不是他們不努力，而是他們的性格決定了他們的行為。所以，與這種類型的下屬交往，重要的是多給他們一些信心，這樣，他們會努力工作，盡量讓自己在最短的時間內完成任務。
“老好人”型
這種類型的人具有見異思遷的特征，情緒容易起變化，凡事追求完美。注意力很強卻不能持續，往往因為太追求完美而難以下定決心，欠缺果斷。在發表自己的觀點和見解時絕不會去得罪人。屬於“牆頭草”、兩麵派似的人物。
在感情上，對刺激的、新奇特殊的東西感興趣。在同時做多件事時，容易手忙腳亂。他們一般不喜歡談論自己的事情，如果是興趣或專業之外的話題，他們就比較樂於談論。在他的嗜好中，有許多不僅能滿足自己，也可以表現給他人看，從而得到滿足感。
“想表現給別人看”的欲望非常強烈，甚至不惜用說謊來滿足這一精神上的需求。在欲望的驅使下，他們經常周旋在兩個對立的人之間，無論麵對哪一方，他都不會說出自己的真實想法，而是極力維護那一方的利益而發表言論，以此來博得別人的好感。
因此，與這種類型的下屬交往時，重要的是要激發他們對工作的熱情，激發他們的積極性，而不是遷就他們的欲望。
機智型
這種類型的人比較冷靜，警戒心強，觀察力敏銳。一般不說與工作無關且無用的話，一開口便詢問來訪者的目的。
他們容易當機立斷地回答“好”或“不”。一般來說，如果他們認為對自己有利，就會接受來別人的條件，要是認為無利可圖，馬上就會拒絕。他們一旦想到某個計劃，就會有馬上實施的欲望，如果事情沒有達到預期的結果，他們就立即進行總結和反思。
他們的思維一般都很敏銳，一旦預想的事情發生變化，就會很快從其他方麵找出補救措施，然後再謀求新的方案。在充滿變化的世界裏，這種類型的下屬不容忽視，因為他們可能在關鍵時刻，用他們機智的思維使負麵的結果發生新的轉機。
因此，與這種類型的下屬交往，重要的是讓他們發揮特長，為他們提供必要的條件，並適當地讚揚和提拔他。
形式主義型
這種類型的人常常把自己關在沒有出口的房間裏，不輕易把真實的自己表現出來。處理任何事都很形式化，對自己工作之外的事並不在意，把工作與休閑區分得很清楚。
他們對事情的反應常會表現出很高的熱情，喜歡把自己感到高興的事說出來，因為他們有時喜歡以形式上的成績來讓別人對自己進行評價。他們能體會別人的心情或感情，以此來決定自己的行為，贏得別人的好感。如果他們覺得沒有必要，那麼絕不會浪費自己的時間與精力。
盡管他們這種行為顯得十分虛偽，在其他同事眼裏，並不是真實的他們。但是卻常常能贏得上司的讚賞，因為他們反應靈敏，會根據上司的心理而搞形式主義。
因此與這種類型的下屬交往時，重要的是要在明察秋毫的同時，要求他們實事求是，讓他們用事實說話。
當然，下屬的類型並不止這些，作為一個上司如果能夠從宏觀上把握住下屬的這幾種類型，也就基本把握住了與下屬交往的重中之重。與下屬相處時，也就可以正確地運用領導藝術了。
在下屬麵前要把握好表態的尺度
上司需要經常表態，對於下屬來說，則可能是指示、要求，也可能是對某件事的決策或定論。然而，對有關下屬利益的事在表態上要注意分寸，不要認為下屬的利益都是無關緊要的小事。
上司的表態絕不可隨心所欲。表態要有根有據，既不做老好人，又不要怕得罪人，不論講什麼話、表什麼態，都不能超越一定的原則限度，也不能無原則地去肯定或否定。否則，你隻能在下屬麵前落得個“馬大哈”式的不負責任的印象，招致下屬的無端反感。
現實中有的上司遇到矛盾衝突和棘手的事時，能推則推，一定需要他表態時，也是“緊睜眼、慢開口”，在合適的情況下，該表的態不表；在不合適的情況下，不該表的態卻亂表等等，這都是極不可取的。
一般來說，上司在對下屬表態之前應做到：必須清楚了解問題的真正含義，下屬所要求的真正意圖，留有足夠的思考時間，並考慮好是直接表態，還是委婉表態。表態時，應做到因事、因人而異。
對關係重大、不宜把握的問題，上司者應委婉表態；總之，最重要的是上司應把握時機，注意場合，適時適地的表態。
古人雲：“事之能易，不在大小，務在知時。”這裏講的就是火候與分寸問題。掌握“尺度”，講究“分寸”，能夠體現上司的領導水平和工作能力。既不要無的放矢，也不要亂下指示。表態應講究尺度、分寸，達到最佳適度就能獲得最好的效果。上司與下屬之間，既要有雙方情感的交流、情緒的感染，又要有工作上的交流。隻有態度誠懇，上司的表態才會對下屬產生指導、激勵作用。
有一天，國防部長斯坦頓來到林肯跟前，氣呼呼地對他訴說一位少將用侮辱的語言指責他偏袒一些人。林肯建議他寫封信針鋒相對地反駁他。
“這樣你不就可以狠狠地刺痛他一下嘛。”林肯說。斯坦頓立即寫了一封措詞很強硬的信拿給總統看。林肯完全讚成，大聲喊道：“寫得好！嚴厲地批評他一頓，這是個最好的辦法，斯坦頓。”
但當斯坦頓把信疊好要放進信封時，林肯卻阻止了他，並問道：“你打算怎麼處置它？”
“寄出去呀。”斯坦頓被他這麼一問倒弄得稀裏糊塗，丈二和尚摸不著頭腦。
“不要胡鬧。”林肯大聲說，“你不能把這封信寄出。快把它扔進火爐中去吧。每次當我發火時，我就盡情地寫封信發泄發泄，寫完後就把它扔了。我每次總是這樣做的。你要知道，這是一封很起作用的信。當你花了很多時間把它寫好的時候，你心中的怨氣差不多已經消了，從而也就心平氣和了。記住，我們可以用不同的方式來發泄自己的不滿，但沒有理由去傷害別人呀！我常常就是采用這種辦法解除一時的氣憤和煩惱的。以後遇到煩惱和想不開的事情，采用這種辦法多試幾次，保準見效。”
看，林肯對下屬的表態多麼準確到位！既讓下屬發泄了怒氣，又不影響大局，真可謂一舉兩得。作為上司，你也應該從中得到一些啟示了吧？不要小看了脫口而出的表態，小方麵說它是你領導能力的表現，大方麵卻關係到一個組織的凝聚力，切不可掉以輕心。
營造凝聚力是關鍵
一個上司，隻有讓下屬樂於接受自己的情感、態度和觀點，心悅誠服地聽從自己的指揮，才能讓下屬緊密團結在自己的周圍，產生凝聚力，使工作得以順利開展。對一名上司，特別是新任上司來說，如何營造凝聚力是非常重要的。
善於交往，使人覺得真誠
所謂“知之深，愛之切”，讓人們增進對自己的了解，是提高上司在下屬中的人格魅力的前提。因此，上司應該經常與下屬交流情感，交換對事物的態度和看法。在交往中，要向下屬顯示出“我樂於與你為友”，“我們是真誠而平等地交往”的姿態；要恰當地向下屬展示自己的知識、才能以及與大家相同或相近的生活行為方式，使下屬消除對自己的神秘感而真心地親近自己；要注意言行的細節，比如，一個不經意的微笑，一句溫馨的話語等，都可以有效地拉近與下屬的心理距離，使下屬樂於接納自己。
美國的石油大王洛克菲勒來到紐約的一家旅館要求訂最便宜的房間。他仔細地詢問價格是多少？在第幾層樓上？經理都一一作了回答。
然而，他還是不放心，又問道：“這是不是你們這裏最便宜的房間啊？我隻一個人住，要一間最小的就可以了。”
經理有些不耐煩了，就說：“你為什麼要住最小的房間呢？你的下屬來都是住很豪華的房間的。”
洛克菲勒笑一笑說：“是的，是我讓他們住的，因為他們有一個百萬富翁的老板，但是我沒有。”
看完這個故事，試問：有這樣嚴於律己而又關心下屬的上司，難道還能有不為上司忠心耿耿工作的下屬嗎？
入鄉隨俗，使人覺得親切
麵對不同的對象，上司要入鄉隨俗。麵對鄉村的習俗、農民的生活和思維習慣，就得具有農民般的樸實和勤勞；在機關和企業，麵對視野較為開闊、獨立精神較強的公務員和職員，上司必須充分尊重下屬的主人翁精神，體諒下屬的辛勞與苦衷；在學校和科研部門，麵對知識淵博、各有專長且自尊心極強的知識分子，上司則應特別表現出對他們的信任和尊敬，注意維護其尊嚴。
1917年1月4日，一輛四輪馬車駛進北京大學的校門，徐徐穿過校內的馬路。這時候，早有兩排工友恭恭敬敬地站在兩側，向蔡元培這位剛剛被任命的北大校長鞠躬致敬。新校長緩緩地走下馬車，摘下他的禮帽，向這些工人鞠躬回禮。在場的許多人都驚呆了，這在北大是前所未有過的事情啊！北大是一所等級森嚴的官辦學府。校長等於是內閣大臣的待遇，從來不把工友放在眼裏的，今天的校長是怎麼了？
像蔡元培這樣地位的人向身份卑賤的工友行禮，在當時的北大乃至中國都是罕見的。這不是件小事，北大的新生由此細節開始。他的這一行為，是對北大官氣的一個反駁，是一麵如何做人的旗幟。
言行得體，使人覺得愉悅
給人美德，使人體驗到美的享受，是上司人格魅力的升華。在這方麵，新任上司應區分場合，合理強化自己不同的角色意識，在正式場合要“像個上司”，辦事果斷、責任心強、思路清晰、目光深遠、顧全大局、堅持原則；在非正式場合，要“像個群眾”，平易近人、不擺官架、不打官腔、善於傾聽、靈活處事。
亞伯拉罕·林肯的個子很高。一次他來到匹茲堡弗裏敦鎮，一個挑煤工人在人群中大聲喊道：“林肯，大家都說你是美國最高的人，但我相信你一點也不比我高。”
那個穿著勞動服、滿身灰煙的挑煤工人穿過人群走上前來，和總統背靠背站著——他們正好一樣高。群眾一下子歡呼起來。這兩個高個子咧開嘴笑著，彼此握手。
有一次，林肯搭乘“日光號”輪船，冒雨站在甲板上，五六名船員拿來一塊防水帆布給他遮雨，他堅持在雨中同所有船員一一握手。最後輪到和一個隻穿著襯衣的加煤工握手了。這個工人的手和臉上盡是煤煙灰，他說：“先生，我的手太髒了，不便與你握手。但我是船上最敬愛你的人。”
總統大聲說：“把你的手伸過來吧！你的手是為聯邦加煤弄黑的。”
另有一次，在巴爾的摩至俄亥俄鐵路上，一個列車員問林肯：“你為什麼老是愛同火車司機和加煤工人握手呢？他們的手總是油膩膩的，又滿是煤灰。”
總統報道說：“這些統統可以洗掉，但我總想認識和了解在我前麵開路的每一個人。”
學會讚揚，使人覺得友好
人各有長短，每個人都欣賞自己的優點，我們的事業、工作最需要的也是最大限度地發揚每個人的優點。作為上司，要善於發現下屬的優點，並真誠地讚揚下屬的優點，這樣不僅會使錯過很多下屬有改正的機會，同時也會消除上司者與下屬之間的隔閡。上司的讚揚會給人以成功的喜悅，讚揚會消除下屬艱苦勞動後的疲憊。
公道正派，使人覺得可以信賴
上司良好的思想素質、道德修養和工作作風是讓下屬樂於接納的基石。上司應以正直、善良、高尚的品質去麵對下屬，敢於承擔責任，增強排難解憂的能力，關鍵時刻敢說敢為，危急時刻有力挽狂瀾的膽略和氣魄，使下屬有困難、有情緒需要幫助時首先會想到上司，相信在上司那裏可以討得公道，找到依靠。
1860年，作為美國共和黨的候選人，林肯參加了總統競選。