中國之所以會出現那麼多的重複建設、惡性競爭，除了地方保護等政策性原因之外，很重要的原因是許多企業對市場經濟的遊戲規則不理解。很多企業做市場營銷還停留在“舞台表演”的階段，總是願意花大力氣去做市場宣傳，特別是廣告宣傳，不知道市場營銷的真功夫是體現在“地下工作”上，即尋找創新的源泉和“新產品定義”。等到競爭對手加入競爭後再去想辦法已經晚了。企業必須學會做前瞻性的、預防性的準備工作，把可能發生的問題預見到，把可能采取的措施事先想好，才有希望達到戰爭的最高境界“不戰而屈人之兵”，這才是市場營銷的核心和本質所在。
Q23如何在直銷與分銷中做選擇？
我公司生產和銷售通信增值業務的語音板卡，市場麵向全國。公司管理層擬放棄多年的直銷模式，追隨競爭對手，實行全麵分銷。但調查顯示，該產品市場規模太小，不知適合與否？我們如何在直銷與分銷中做選擇？
答：要回答這個問題首先要看客戶是什麼性質，是企業客戶還是普通消費者；其次要看企業最關心什麼。從客戶性質的角度看，一般說來，大多數工業品（即企業客戶）都具備這樣三個特點：一是客戶群相對集中（數量有限）；二是每宗生意額通常較高；三是重複性購買。所以對於工業品（即企業客戶）來說，直銷是大多數企業的選擇，當然直銷也有很多種形式，時機成熟後可以轉化為網上交易，這是更高效、更省錢的直銷模式。對於直銷模式來說，一般是通過“銷售漏鬥”來管理重點客戶和銷售隊伍，做到精耕細作，把市場和用戶牢牢地控製住。而對於耐用消費品來說，客戶群相對較大，每宗生意額盡管較高，但是一般不會重複購買（在短時間內）。對於快速消費品來說，通常客戶量更大、分布麵更廣，盡管是重複購買，但是每宗生意額較小，所以這兩種產品一般會選用分銷、代理或零售模式。從企業關心的重點來看，每一種銷售渠道都有其優點和缺點，因此直銷與分銷沒有絕對的好壞之分，要看企業最關心什麼，換句話說什麼對企業最重要。是最關心渠道成本還是最關心市場覆蓋？是最關心渠道控製還是最關心利潤率？渠道選擇是為本企業的營銷戰略服務的，明確了企業的營銷戰略，渠道該如何設計就非常簡單明了，在沒有營銷戰略的情況下談渠道選擇是無的放矢，隻能解決戰術層麵上的問題。當然企業也有可能采用混合式渠道模式，比如大客戶采用直銷，其他客戶采用分銷；在某個地區直銷，在其他地區分銷等，要根據具體情況進行戰略設計才行。
Q24如何進行客戶分析？
我有一個客戶已經和我們公司進行了三個月的合作，公司規定三個月後須對客戶進行綜合評估，以考察其潛力及與公司的配合度，達到雙贏的目的。請問如何進行客戶綜合分析，需要哪些資料，應從哪些方麵評估？
答：如何進行客戶分析，一個企業必須有統一的格式和標準，而且是自上而下，不能自下而上，更不能因人而異。就像一把尺子一樣，千萬不能隨意改變衡量標準，否則就可能出現“移動靶”的問題，讓從事這項工作的人無所適從。這就要求企業首先要明確分析方法、分析流程、評估參數、評估標準等基本要素，即員工事先知道要評估什麼，從什麼角度去評估，按照什麼標準去評估；其次要對員工進行係統的培訓，使大家對評估標準有一個統一的認識，知道如何理解公司的要求和標準，知道去哪裏找數據、找資料、做好溝通工作，不能假定規定出來了，大家自然就理解了，就知道該怎麼做了；最後才是按照規定的流程要求每個員工進行分析。否則某些員工即使按照自己的理解進行了客戶分析，也會由於沒有統一的衡量標準而失去公正性，“好與壞”自然就很難鑒別，或者很隨機，讓員工感到不公平。
這裏涉及一個非常基本的管理原則問題，任何企業在管理方麵的基本要素都大同小異。布置工作時一是要先設定工作目標；二是明確每項工作的責任人；三是明確每項工作的衡量標準和考評時間；四是明確每項工作的考評人或考評小組。當然企業也可以根據需要增加一些要素，以適應本行業、本企業的特殊需要。出現上述問題的主要原因是衡量標準不明確，事先並沒有給員工進行相應的培訓。要解決這個問題，企業最高層必須讓部下明白公司想做什麼，管理層最關心什麼，應當從哪些方麵對客戶進行評估。
Q25營銷中心如何管理重點客戶？
我們是一個有三家分公司的工業品製造企業，80%的業務來自25%的客戶，由分散在不同地點的三家公司操作。作為總部的營銷中心，是否需要對這些重點客戶進行管理？如何管理？
答：不管是什麼樣的企業都要樹立這樣一個概念：“對客戶區別對待”，而不是一視同仁。因為不同客戶對企業的價值（貢獻）不一樣，所以得到的服務標準也不一樣，這類似於星級酒店，級別不同，服務標準也不一樣，當然企業對客戶區別對待並不能導致歧視，即在同一類客戶裏服務標準必須一樣。
一般把客戶分成優質客戶、一般客戶、低價值客戶。這項工作完成後，企業就可以把好鋼用在刀刃上，集中有限的資源用於維護優質客戶，開發優質客戶，提高優質客戶的貢獻率，讓優質客戶感到與眾不同，得到了“優待”。企業可以設計不同的級別，使客戶消費的越多，其“級別”越高，得到的服務層次也越高，從而讓優質客戶有“奔頭”，願意繼續往上走，成為更高級別的客戶。以利益驅動的形式使優質客戶對企業（或品牌）產生忠誠，這才符合市場經濟的一個重要原則，即平等的“利益交換”。
現在很多航空公司、通信運營商、商業銀行、保險公司等都開始對消費者區別對待，把用戶分級別管理。對於一般客戶來說，服務的層次、響應的時間都比優質客戶低一個檔次，企業要用最少的資源去維護這些客戶，從而降低成本。如果一個業務人員服務20個重點優質客戶的話，那麼一個業務人員可能服務50個一般客戶。當企業有了這樣一套係統後，就有可能吸引更多的客戶，並把部分一般客戶逐步轉化為優質客戶。而對於低價值客戶來說，要進行係統的整理。如果是暫時性的問題，可以繼續留下來考察一段時間。如果是長期性的問題，要麼采用更低成本的模式去服務這些客戶，比如降低服務標準和檔次、延長服務響應時間等；要麼主動放棄或者提高門檻，阻止低價值客戶進來。很多外資銀行在國內對低價值客戶都采用了收費的方式來提高門檻，從而阻止低價值客戶進來。
作為總部的營銷中心，其定位和職責範圍非常重要，必須在公司範圍內達成共識。在我看來，執行機構在分公司、營銷中心的主要任務就是製定營銷政策和流程，即明確業務人員都要做些什麼、如何做，業績評估標準是什麼；然後對分公司人員進行係統的培訓（而不是具體地管理他們的日常業務工作），使他們理解公司的基本要求；最後就是監督執行，定期地檢查政策執行情況，對每個業務人員的表現和業績進行總結分析。當然，如果企業的重點客戶很少，而且集中在總部附近的話，也可以有所分工，比如總部負責重點大客戶的直銷和管理，而分公司負責渠道的建設和中小客戶的開發，這要視行業特征和產品特征來定，不能一概而論。
Q26在沒有價格優勢的前提下企業如何競爭？
我們是一家做微動開關的台資企業，公司的產品從質量到工藝，在同行業都屬於中上產品。但這一年來受浙江一帶的微動開關廠家的衝擊，我們的銷售額下降了很多。浙江的廠家價格比我們低很多，由於我們是台資企業，各方麵成本都要比本土企業要高，但我們把握一個宗旨：質量一定要把好關。在這樣的情況下我們應該如何開拓屬於我們的市場？
答：如果一個企業能發揮規模經濟效益，其綜合成本自然就低，這種企業就有資格參與主流市場的競爭，並且通過不斷擴大規模來降低成本，尤其是采購成本，使進入壁壘越來越高，從而阻止新對手加入。可以說做主流市場的企業要把精力放在供應商那裏，樹立采購部是公司利潤源泉的概念，去賺供應商的錢（節省采購費用）。
但是，如果一個企業沒有規模經濟效益，或者不具備成本優勢，則隻能在次主流市場上下工夫，即集中精力做“優、特、專”的產品，通過差異化來求生存。盡管次主流市場的規模比主流市場小很多（可能小一個數量級），但是由於目標客戶認同“優、特、專”的價值，所以利潤率就比主流市場高很多（有可能高一個數量級）。所以專注於次主流市場的企業要把工夫放在目標客戶那裏，去發現目標客戶的深層次需求，避開與大型企業的正麵衝突。
當然，企業能否讓用戶認識到“優、特、專”產品的價值是成敗的關鍵。在這裏，企業不能停留在“賣產品”的層麵，必須上升到“賣思想”的境界才行。即讓目標客戶明白“其實什麼最重要”，要突出產品的價值，而不是價格，從而讓目標客戶用“放大鏡”看自己的優點，用“縮小鏡”看自己的缺點，這才是體現營銷水平的功夫所在。其實，這個世界上並沒有絕對的性能好、價格低的產品，否則所有的競爭對手早就都“死掉了”，隻有相對的、在消費者看來更物美價廉的產品，關鍵要看誰會“教育市場，教育客戶”。
Q27大型設備類型的銷售如何劃分客戶、管理客戶？
大家都知道客戶的80/20原則，但卻不容易做到，客戶的劃分不是那麼容易。長久合作的客戶容易劃分，但如果是大型設備類型的銷售，又如何劃分客戶、管理客戶？劃分的標準怎麼製定？
答：對於你提出的大型設備大到什麼程度、價值多高、產品屬於什麼性質了解不夠，所以隻能從比較宏觀的角度看問題。
我們要分清楚你的客戶是重複消費還是一次性購買，即某個客戶在未來2～3年的時間裏，是否會重複購買。如果不是，基本上可以認為是一次性消費客戶。對於這一類的客戶，關鍵是客戶的初選。如果同時有多個客戶，那就要從成功率、客戶訂單大小來排隊，列出優先級，以最小的代價來贏得最大的回報，這個過程叫客戶識別。
因為企業的資源總是有限的，業務人員的精力也有限，所以一旦資源不夠用，就要有所取舍。所謂80/20原則並不是那麼嚴格，主要是講在資源不夠用的時候要有取舍，抓住重點。如果你的客戶屬於重複性消費的客戶，就可以用銷售漏鬥來管理客戶。但是采用銷售漏鬥管理的前提條件是：重複消費與單筆交易價值高，兩者缺一不可。在銷售漏鬥上很容易看出哪個客戶價值大，哪個客戶價值小，所以在資源和時間不夠用的時候，要把精力放在給企業創造更多價值的客戶身上，以得到更大的回報。其實這背後都是基於同一個道理，那就是在市場經濟環境中，因為企業資源是有限的，所以對不同價值的消費者要區別對待，而不是一視同仁。
Q28如何做好營銷過程的市場和客戶維護？
我們是電纜製造行業，客戶分為兩類：一類是為企業取得高利潤的客戶——專賣店（價格相對高）；另一類是為企業取得市場的客戶——電力部門（相對價格低）。由於價格懸殊，使得某些專賣店直接向電力部門進貨，損害了企業利益。請問：哪個客戶更重要？在營銷管理政策上應如何平衡二者利益？如何做好客戶維護和市場維護？
答：這個問題應當由貴公司高層管理團隊坐下來共同探討，你們認為哪個客戶更重要，你們想要市場份額還是要利潤，這個問題解決了，答案就有了。
從渠道管理的角度看，如果你們采用多渠道戰略，就要嚴格地劃分好地盤，避免出現“竄貨”。從你提供的這些信息看，你們是否允許電力部門把產品賣到專賣店去？如果不允許，是否有明確的製度和懲罰措施？如果這些都沒有，或者有製度但是不發揮作用，那就是你們管理水平的問題，而不是經營模式的問題。任何一個采用多渠道戰略的企業都會麵臨這些問題，關鍵是看你們如何管理。另外，你們為什麼采用價格懸殊的策略，背後的道理是什麼？兩者的目標客戶群（即客戶的客戶）是否一樣？通常說來，采用多渠道戰略是為了用不同的渠道覆蓋不同的目標市場，各客戶群體之間很少重疊，否則發生衝突就是必然的。
Q29如何打開新市場？
我剛到一個新地方上任，主要負責汽車銷售的市場宣傳和品牌推廣。我們的汽車是市場壟斷，每個城市隻能有一個經銷商，不會出現第二家。但由於該品牌進駐中國的時間不長，需要大力的推廣，我剛到這個城市該如何打開新市場？
答：市場壟斷有好處，也有壞處，關鍵要看你的產品是為哪部分人服務。如果你的客戶屬於非主流市場（屬於極優、極特、極專的產品，比奔馳、寶馬還要貴，或者是另類產品），就沒有問題。因為你所服務的是極少數人，隻要把產品的價值、優勢和特點講清楚了即可。
如果你們的產品屬於“大路貨”，是為主流市場服務的，就很難做起來，因為主流市場需要形成旺盛的需求，隻有你一家經營反倒麻煩，因為市場宣傳的力度不可能太大，很難形成“勢”，品牌也做不起來。在這種情況下，就要看廠家的市場營銷戰略了，作為後來者進入中國市場的支點是什麼，即靠什麼贏得競爭？該汽車品牌的差異化特征是什麼？市場定位是什麼？目標市場規模有多大？在眾多的品牌中目標客戶為什麼應當選擇你們？這都是廠家需要給你們培訓的內容。
Q30為什麼我代理的產品好，卻打不開銷路？
我正在代理某公司生產的一種新開發的物理式製氧機，出氧量為30%，是國際醫學界公認的標準級富氧，適合全家人使用。我開了一家專賣店並且免費體驗，店麵的位置就在我市最大的住宅小區對麵。前來吸氧的人一直不多，更不要說銷量。我也在小區裏和附近進行宣傳，但效果不佳。還在報紙等媒體上做了一些廣告，效果也不太好。我代理的產品要比化學合成氧、醫用氧好得多，但為什麼總是打不開銷路呢？
答：任何一類新產品問世時，都意味著對傳統產品的挑戰，甚至顛覆，所以要想讓新產品取得成功，必須做好幾個方麵的工作：一是了解已經消費了傳統產品的客戶對那兩類產品在哪些方麵不滿意，找出最關鍵的三個要素；二是了解那些有需求但是沒有消費傳統產品的潛在客戶為何沒有消費，主要障礙和顧慮是什麼？也找出最關鍵的三個要素；三是看一下你所代理的新產品有什麼獨到的價值，是否解決了傳統產品存在的普遍問題？
如果你的產品解決了上述6個要素中的絕大多數問題，就證明你的產品有希望成功；如果你的產品未解決上述6個要素中的任何問題，就證明你的產品沒有什麼價值；如果你的產品有獨到的價值，就要進行市場“教育”工作，即告訴消費者和潛在客戶，你的新產品比原來的那兩類產品好在哪裏，給消費者帶來了什麼獨到的價值，解決了哪些原來的產品無法解決的問題（尤其是那6個要素），這樣消費者就會接受你的產品。
Q31如何提升品牌效應？
我現在從事某品牌產品的銷售,主要經營高檔次電腦周邊產品。產品質量非常好，獲得美國多項認證，在美國的銷量相當好。但目前國內真正認識了解此品牌的人很少，雖然所有見過該品牌產品的人都對其外形及質量等讚不絕口,但均接受不了價格。我認為並不是因為價格太高，而是品牌在國內的影響力不夠。請問在資金投入不太大的情況下如何提升品牌影響力度?
答：第一，一個產品通過了認證，僅意味著可以上市銷售，並不是高質量的代名詞，隻是具備了參與競爭的必要條件而已。第二，在美國的銷量相當好是個什麼概念？是同類產品中的市場老大，還是絕對數字以我們的標準來看比較大(比如幾千萬人民幣)。第三，說產品好的人往往是一些並不想買的人，而挑產品毛病的人才可能是真正的買主，因為不想買的話，說幾句好話無妨。第四，如果客戶認為產品價格高，就說明在客戶心目中產品的價值有限，沒有達到客戶的期望，因為任何產品都沒有絕對的價格高低問題，關鍵是客戶是否認同其價值。第五，一個產品的好壞不是廠家說了算，或者是自認為產品如何。必須換位思考，站在客戶的立場上去看問題。第六，大家對什麼是“質量”並沒有統一的認識，所以很難用籠統的概念去說明問題。
總的說來，要解決這個問題，就要針對目標客戶去做認真的市場調查，不要“想當然”地下結論（憑感覺主觀地下結論）。到底是價格的問題，還是品牌的問題，或者是其他的問題，要根據市場調查的結果才能下結論。另外，品牌不是宣傳出來的，是產品本身的定位給消費者留下的印象，隻有令消費者使用以後感到滿意，才能逐步建立起品牌形象，靠市場宣傳是不能解決品牌問題的。
Q32重型機械行業如何宣傳企業及產品?
我們重型機械行業麵對的都是一些比較成熟的工業用戶，在定項目時，基本都是通過招（投）標的形式進行。公司參加過一些專業展覽會，也通過電視、雜誌等媒體進行宣傳，但效果不是太理想。請問重型機械行業應如何進行宣傳才能取得良好的成效？
答：工業品的營銷與快速消費品和耐用消費品完全不同，所以不能像快速消費品和耐用消費品那樣，靠廣告宣傳來開拓市場，更不能在感性營銷上下工夫。對此，我有幾點建議：
一是工業品的客戶是完全理性的決策，他們關心的是性價比和服務，而不是廣告做得如何。廣告隻能起到提高知名度的作用，卻很難起到提高偏愛度的作用，客戶需要近距離接觸才能產生好感。當年我們做工業品市場開發時舉辦了很多技術研討會，通過技術方麵的交流來吸引客戶，讓他們加深對新技術、新產品的了解，從而對我們的產品產生好感。另外就是在專業雜誌媒體（不是大眾媒體和財經媒體）上發表軟文，以影響決策者、使用者和施加影響者，使他們更放心。
二是通過“標杆客戶”的影響力去開拓市場。在各個重點市場選擇有影響力的客戶重點培養，幫助他們成功，並用他們的成功案例去影響其他客戶。當年我們分行業搞過很多用戶大會，讓成功的客戶現身說法，把他們使用我們產品後的心得、效益講給其他潛在客戶聽，通過鮮活的應用實例來打消潛在客戶的顧慮。
三是全方位服務客戶。對於工業品來說，客戶通常包括四類人，即決策者、購買者、使用者、施加影響者，他們關注的重點不同，想獲取的利益也不同，因此不能一視同仁，必須區別對待，讓組成客戶的這四類人都滿意，這樣更容易獲得客戶的青睞。
Q33淡季時，降價是否是最佳選擇？
我在紅星集團賣場裏開了一家櫥櫃連鎖店，無論是店的麵積和店麵設計都是獨一無二、非常有特色的，但是店的位置較偏，自開業以來生意一直不好。賣場內的管理人員認為一是淡季，賣場內人氣較差；二是大家都在降價，而我店不降價。但我認為原因不應在此，而且高檔的東西一旦降價會對產品本身產生負麵影響。不過我也很矛盾，宣傳和活動都一直在做就是不見效果。七月份人氣已逐漸回暖，而進我店的人卻很少。請問，降價是最好的辦法嗎？
答：首先，對於家具類產品來說，店麵的位置是非常重要的。如果位置不好，不在消費者參觀選購的主路線上（不管是逆時針走還是順時針走），甚至需要拐彎或者刻意找才能發現的話，再好的裝修、再有特色的店麵也不起作用，因為很多消費者來之前並沒有明確買誰家的產品，需要看過之後才能決定。除非消費者是衝著你來的，那就需要非常強的品牌拉力，讓消費者找上門來。
其次，你們為什麼選擇比較偏的店麵，是沒有選擇餘地了，還是圖便宜？如果是前者的話，就不應當進入這個商城，或者是耐心等待，直到有合適的位置了再進入；如果是後者的話，就是戰略決策錯誤。看看麥當勞、肯德基是如何選址的，一定要選在交通要道上（這是規定動作，是沒有商量餘地的必要條件），而且是某個地段的最佳位置，即使比旁邊的位置（或比偏僻的位置）租金貴幾倍也在所不惜。不知道你們在選址前是否有人調查過（蹲過點），經過你們這個店麵位置的潛在消費者每天有多少，占進入該商城的人比例有多大？該位置是否處於消費者參觀選購的必經之路上（即主通道上）？
最後，什麼時候降價都不是企業的最佳選擇。如果你想增加客流，就要想辦法把進入該商城的客流引導過來。如果在周末經常搞一些促銷活動，派人在主通道上引導潛在客戶，通過市場宣傳形成一定的品牌拉力，也許情況會有所改觀。在我看來，一個高檔的品牌企業千萬不要想著去打價格戰。如果你的產品有差異化，別人降價與你沒有關係，即使真要降價，也要用贈品、配套產品、增值服務等手段去變相降價，而不是直接降價，否則會影響品牌形象。
Q34如何做新產品推廣？
我是福建一公司事業部的經理，今年公司引進了一個新的產品，讓我們部門做推廣。這個產品在市場上已經有許多同類型產品，並且價位也比我們的低廉。在這樣的情況下，是否有什麼更好的銷售手段，來幫助我打開自己的市場？
答：你的產品與市場上現有的產品有沒有差異化特征，我們所說的差異化特征是指完整產品的差異化，即包括服務和產品的外延部分，而不僅僅是核心產品的差異化。如果完整產品沒有任何差異化，那就是決策的問題了，你們為何要引進這樣一個毫無差異化的產品？對於同質化產品來說，唯有價格最低才能取得成功，這是市場營銷的基本原則。如果產品沒有差異化，價格又比別人高，那就必死無疑，如果完整產品有差異化，那就可以通過市場營銷來開展工作。
我們曾經給優秀的銷售人員下過這樣一個定義，那就是把一個在消費者看來不如競爭對手的產品以高於競爭對手的價格賣出去，並讓客戶感激你。這一點能做到嗎？當然能！要做到這一點，前提是產品有差異化特征，可以通過專業的銷售人員培訓使他們上升到“賣思想”的境界，即改變目標客戶選擇產品的標準，把客戶的關注點拉到本企業所擅長的領域上來，從而放大本企業的優點，讓目標客戶相信我們的產品比競爭對手的產品價值更高，更能滿足客戶的需求。既然價值高，客戶就願意付更高的價格，既然花高價買了合適的產品，自然感到稱心如意，所以會感激銷售人員，幫他們作出了恰當的選擇。
另外，新產品上市是一門學問。你們在上市前多長時間開始做上市工作，是否提前三個月到半年就開始策劃工作？你們的新產品是否有一份完整的產品說明書，是否有一套規範的新產品上市計劃書？在上市前你們是否完成了銷售渠道的培訓，做好了相應的銷售工具，各種配套的宣傳材料是否都齊全了……如果這些問題都沒有答案，那就表明你們還沒有準備好，還需要先把“家庭作業”做好了再上市推廣，或者請專業化的公司協助你們做好準備工作。
Q35企業管理者如何避免“事必躬親”?
我是一家公司的副總經理，工作中我盡量避免事必躬親，可如果我不給出明確指示，屬下似乎就不知道去做他們該做的事，請問這是何原因，應如何處理？
答：這個問題在國內企業裏很普遍，因為大多數管理者都沒有接受過係統、專業的管理方麵的教育或培訓，習慣憑著感覺做管理，對什麼事情該放權、什麼事情該集權把握不住，其實職業經理人是訓練出來的，不是天生的。
要想不“事必躬親”，就必須作出“明確指示”；如果既不作出明確指示，又不“事必躬親”，那員工肯定不知道該做什麼，這是很正常、很合理的現象。導致這個問題的根源很複雜，有各種各樣的深層次原因，因為信息有限，我們不好判斷。從這位老總提出的問題我想原因可能有三個：一是目標管理問題。現代企業普遍采用目標管理體係，即給員工設置非常明確的目標，希望員工做什麼事情，做到什麼程度算優秀，做到什麼程度算及格；該項任務何時必須完成，完成的標誌是什麼；由誰來檢查完成的結果。這幾個問題講清楚了，員工就知道該幹什麼了，如果缺少一個或幾個方麵，就必然會出問題。
二是戰略設計問題。一個企業大到一定程度（營業額接近一億），組織就開始變得複雜，相互之間的合作與配合就開始出問題，因此企業必須有一個清晰的企業戰略。有了企業戰略，大家就知道本職能部門在整體戰略中扮演的角色，與其他部門之間的“握手關係”，知道如何做有利於企業的總體戰略實施，才會有積極性和主動性，即使上司不“事必躬親”，部下也會按照戰略設計的要求去做事情。
最後是戰術監控問題。有了企業戰略，還需要各級管理者設計戰術監控製度，能把戰略任務分解成若幹戰術“動作”，每個動作都有具體的完成時間要求。而上級管理者就是定期檢查所有“動作”的進展情況，可以是每周檢查一次，也可以是每兩周檢查一次。
總之，企業的高層管理者“事必躬親”並不是壞事，尤其是在企業戰略設計、部下人員培養、重要流程設計和監督考評等方麵必須“事必躬親”。還有一條就是高層管理者要把更多的時間用來“管人”，而不是“管事”。如果有可能，建議他們建立例會製度，每周開一次例會（少則30分鍾，多則3小時），把本周的主要任務和要求跟每個部下講清楚，下周開會時首先檢查上周任務的執行情況，然後再布置本周的任務，這樣就能形成良性循環。
Q36中型企業如何再上一個新台階？
我們企業是有20年曆史的中型企業。為了使企業再上一個新台階，去年我們開始不斷加大市場部和銷售部的力量。雖然招了許多業務員，投入也挺大的，業績卻沒太大提高。而且業務部門總認為是產品本身的問題不能吸引客戶，才導致銷售量無法提高。於是就出現了部門間配合不好，企業內耗嚴重。
請問在這種情況下，作為企業老板應該怎麼辦？
答：企業的發展是一個係統性工程，不是某一個環節可以決定的，所以僅靠加大市場部和銷售部的力量是不行的。如何才能係統地思考並解決這個問題呢？
第一，貴公司是否製訂了科學的５年戰略規劃？是自己做的，還是請谘詢公司協助做的？依據是什麼？是否進行了係統性的市場調查和重點客戶訪談？如果這些工作都沒有做的話，那麼在任何方麵加大投資都是賭博，因為沒有依據。企業要想健康發展，就必須把戰略規劃納入議程，成為最高管理層每年都必須做的“規定動作”。