第二，如果貴公司已經有５年戰略規劃，那麼自然就會形成各個職能部門之間的互動，各個部門之間扯皮的問題就會減少，內耗隨之降低。因為大家的目標是一致的，分工是明確的，利益是一體的。當然，如果貴公司還沒有戰略規劃，那就隻能靠老板的智慧了。如果老板心中有數還好，但是這樣的企業肯定長不大。
第三，貴公司的產品開發計劃是由哪個部門負責的？如果是研發部門或技術部門負責的，那麼貴公司就是典型的產品驅動或技術驅動型企業，而不是市場驅動型，這樣的企業做出來的產品有時候很暢銷，有時候就可能不好賣，而且很容易出現您所說的業務部門總認為是產品本身有問題，所以銷量上不去的情況。
第四，產品本身的問題是多種多樣的，不能一概而論，要細化到具體的問題，到底是產品質量的問題，還是功能或性能的問題，或是其他問題？
第五，如果產品質量沒有問題，而是產品的功能和性能不符合市場的需求，那就是結構性的矛盾了。在跨國公司的產品開發體係裏，業務部門（市場部下麵的產品市場部）決定了產品的性能和功能，即一個產品長成什麼樣是業務部門決定的，研發或技術部門隻是實施部門而已。這樣任何新產品的開發和推出都是基於市場的需求和競爭的狀況，不會出現閉門造車的情況。
Q37中小企業如何做好產品創新？
中小企業無法投入大量資金去做產品創新，即使有新產品，也無法讓大多數人所知道。能否通過打廣告作宣傳，這樣是不是至少可以多賺點呢?
答：第一，很多人都以為產品創新需要投入大量資金，不知道這個假設是怎麼來的。為什麼大家認為做廣告就能多賺錢？可以說這是當今中國絕大多數企業的管理者經常陷入的一種思維誤區。
第二，如果大家了解產品創新的定義，了解產品創新的流程和方法，就會知道：產品創新並不是核心技術的發明創造，更不需要投入大量的資金，而是以市場為導向，以客戶為中心，去做地下工作，在客戶那裏尋找創新的源泉，這些投入充其量隻有廣告宣傳的10％或者1％。
第三，對於中小企業來說，不能把關注點放在核心產品上，而應在局部、甚至微小的地方去創新，即產品創新要基於市場的需求和客戶的需求，而不是技術驅動或者產品驅動。
第四，中小企業絕對不能參與主流市場的競爭，因為沒有規模經濟效益，隻能在次主流市場上靠產品的差異化求生存。而產品的差異化不是宣傳出來的，是產品本身固有的。
第五，看看中國最具創新能力的行業——中餐業就會發現，沒有哪個中小餐館是靠廣告吸引客人，因為沒有錢去做廣告，而是靠幾個拿手的好菜、靠口碑去傳播。這些好菜不是每個餐館都有的，這樣才能立足。隻有當企業做大了，開始連鎖經營了，才開始打廣告。
第六，希望大家千萬不要陷入廣告的誤區，更不要把廣告理解成營銷。
Q38新產品的賣點如何確定？賣點是不是越少、越集中越好？
答：新產品的賣點應該在產品問世（即設計開始）之前就必須明確，如果等到產品都生產出來了才去找賣點就已經晚了，因為即使找到賣點也很牽強，隻能用於炒作（忽悠），而沒有實際意義。企業必須把賣點設計用到產品當中去才行，所以產品定義就是必不可少的一個環節，通過產品定義來尋找客戶價值，再把客戶價值變成訴求點，這才是正路。
中國企業目前普遍采用USP這個工具來找賣點，而跨國公司普遍采用FAB這個工具來找買點。這是換位思考後的產物，中國企業關心的是企業如何賺錢，而跨國公司關心的是如何為客戶創造價值，兩者層次不同，結果就不同。你替客戶想得越多，得到的回報就越多。對於越來越理性的小康型消費者來說，他們不會輕易相信賣點，但是他們會相信買點，因為他們最關心自己的利益。買點通常不會超過5個，大多數情況下有3個買點就可以了。
Q39中小企業如何進行戰略轉型？
我們是一家中小企業，現在準備進行轉型。在利潤越來越薄的今天，我們該如何進行戰略轉型？
答：中小企業如果參與大眾化商品的競爭，利潤必然越來越薄，這是大眾化市場的必然結果，隻有那些具有規模經濟效益的大企業才能在微利的環境中生存下來。對於中小企業來說，最忌諱的就是跟著大企業走，靠低價格來贏得客戶。
要想實現戰略轉型，首先要理解20時代的市場營銷特點，不要停留在10時代的思維誤區裏，千萬不要參與主流市場上大眾化商品的殘酷競爭，把關注點放在次主流市場上，通過挖掘目標客戶的深層次需求，為一個或幾個小眾化群體創造獨特的價值，即優、特、專的差異化產品。要知道企業要想賺錢就必須給客戶創造價值，沒有價值的產品，消費者憑什麼買單？這是最公平不過的道理，市場經濟講究的是利益的平等交換，如果企業不能為客戶創造價值，還要客戶去買單，那與欺騙沒有兩樣。
Q40為什麼意向客戶會從手中流走？
我是一家軟件公司的銷售人員，以最基本的銷售方式——電話銷售來尋找潛在的客戶。但不知是公司的品牌不響，還是因為自己的業務能力不夠，本來有一定意向的客戶會在我問其是否購買我公司產品時，對我說“NO”。我該怎麼辦？
答：遇到這種問題時，你可以參考以下六個原則來應對：
原則一：清楚客戶的意圖。你所說的用戶有意向是什麼概念？是對這一類產品有意向，還是對貴公司的產品有意向？他們願意花多大的代價來獲得類似的產品？如果是因為貴公司產品的價格超出了客戶的期望，那就根本不能算是有購買意向。
原則二：明確你的目標。貴公司是否給業務人員以明確的指示？該產品的目標客戶是誰，即哪些行業、哪類企業是本企業產品的首選目標？如果沒有明確的目標客戶概念，業務人員就會像“沒頭蒼蠅”一樣亂跑亂撞，毫無章法地做銷售，效率自然不會高。
原則三：讓成功案例說話。貴公司的產品已經有多少客戶了？是否有一批成功的客戶可以作為標杆來宣傳，即是否有客戶使用後的反饋意見，有客戶使用前後的價值對比？是否有客戶的投入產出分析？如果有成功案例說服力會大大提高。
原則四：讓員工分享經驗。貴公司其他電話銷售人員做得好嗎？如果有成功者，那麼他們成功的原因是什麼？他們都做了些什麼？是否經常讓成功者把經驗與大家分享，從而帶動整個公司的業績提升？
原則五：不要忽視培訓的重要。你們在上崗前是否接受過銷售方麵的培訓？比如銷售流程的指導，如何做電話銷售，如何談判，如何回答客戶刁難的問題等。如果連這些基本的培訓都沒有，大家隻靠自己的聰明才智去發揮，企業就很難成功。
原則六：銷售模式量體裁衣。像軟件這樣的“複雜產品”，貴公司為何采用電話銷售模式？這背後的原因是什麼？你們的產品是家喻戶曉的大眾化產品嗎？客戶的需求需要培養（教育）嗎？你們是一家知名品牌企業嗎？如果都不是的話，可能要檢討公司的運營模式。
Q41被別人摘了“果子”怎麼辦？
我們公司是一個國際性大公司在國內的代理商，主要做中國地區的產品應用推廣。經過一年多的努力，通過免費試驗、小批量應用等方法，終於得到該公司的認可並批準立項。按照該公司的采購程序，要進行全球招標。由於采購金額超過500萬元，必然會有一些利益相關者介入。而我們幾乎沒有辦法和該公司的關鍵人物聯係。結果，一個國外公司中標，但該中標公司並不明白該項目的核心問題。由於我們向生產商投訴，目前該項目暫未執行。請問：如何才能挽回這個項目？如果不能，今後如何才能避免這種情況的發生？
答：從你提供的有限資料來看，有幾個方麵今後應加強注意。
第一，拓寬與合作方的溝通網絡。溝通網絡應該要覆蓋到決策者，如果無法與決策者建立聯係，那就不可能贏得競爭，這是最基本的常識。
第二，重視營銷過程中的各個方麵。對於工業品的營銷來說，客戶是一個籠統的概念。因為在營銷中涉及四個方麵的人員，即決策者、購買者、使用者和施加影響者，忽視任何一個群體都可能出問題。
第三，爭取與合作方建立起健康的互利關係。從你的事例中可以看出你們與廠家的關係不健康，在客戶已經認同廠家的前提下，廠家理應支持一個代理去競爭，而不能讓多個代理去自相殘殺。代理的選擇可以按照地盤（區域劃分），可以按照接觸客戶的時間先後（申報製度），也可以按照代理的貢獻和價值大小（客戶優選），這樣才是比較規範的管理方法。
第四，控製好客戶端。代理商的價值主要體現在客戶控製上。如果代理商無法控製客戶，就失去了最重要的價值，隻能做一些開拓市場的工作。
Q42OEM銷售與品牌銷售出現衝突怎麼辦？
我公司主要的產品銷售途徑包括OEM銷售與自有品牌銷售。因為自有品牌價格太高，與OEM客戶的產品價格有很大的差距，使得品牌經銷商和消費者非常不滿。自有品牌產品與OEM產品的銷售產生了極大的矛盾，該如何平衡二者之間的關係？
答：出現這種情況說明貴公司運營模式有問題。怎麼可以將同樣的產品用不同的品牌和模式去銷售呢？這樣做的目的是什麼？為什麼要選擇自相殘殺？別說價格不同了，就是價格一樣也不能同時存在。
通常說來，在一個特定的市場上（某個地區），要麼通過OEM方式給別人貼牌生產，自己躲在後台，由品牌擁有者去開拓市場、管理渠道、提供服務；要麼用自有品牌去開拓市場、管理渠道。這兩者不能同時存在。
不過，如果OEM與自有品牌在品質上、在指標上有客戶看得到的明顯差異，另當別論。那就是兩種不同產品的定位，經銷商和客戶都不會有意見。
貴公司如果做好區域規劃，也能避免矛盾的發生。比如，在某個地區（國家）銷售自有品牌，在另外一個地區（國家）用OEM方式銷售。注意要做好區域管理，避免在兩個地區間發生竄貨的情況。
Q43如何與競爭對手合作？
我們是一家擁有自主開發及核心技術的私營企業。有一家競爭對手的做法非常令人頭疼他們利用低價手段，在早期獲得了相當多的代理，建立起非常通暢的銷售渠道。他們的弱點是沒有自主開發的產品。但該公司常常以高價買通我們的供應商或是職員來獲取產品。日前，我們開發了一款新產品，在市場上銷售很好。這一次，該公司主動與我們聯係，希望購買該產品的核心部件。我們擔心的是，如果賣給他們，他們必定以低價出售產品；如果不賣，他們很可能故伎重演。現在我們左右為難，請問應該怎麼辦？
答：既然如此，你們為什麼不坐下來談合作？既然對方有銷售網絡，沒有技術；而你們有技術，沒有銷售網絡，這不是很好的互補模式嗎？為什麼要選擇去競爭？
如果你們合作的話，他們就不需要花高價去買你們的核心產品，而你們也有了暢通的渠道，是一個典型的雙贏模式。
如果你看過我的《不戰而勝》，或我的市場營銷戰略光盤的話，也許還記得“協同競爭”的案例吧？這是一個實踐協同競爭的好機會，為何不與對方簽訂長期合作協議，由你們供應給他們核心部件，這樣隻要對方成功，你們也就成功了。
他們既然花了大價錢從你們這裏買核心部件，怎麼會以低價銷售呢？除非是你們的銷售渠道費用太高，或者銷售能力嚴重不足，才會出現你們的最終產品價格高於他們的最終產品價格。
如果真是這樣的話，就不如退一步，做一個核心部件供應商，就像當年VCD核心部件的生產商一樣，把產品賣給幾百家中國企業，而自己不必出麵銷售最終產品，做典型的隱形冠軍。
Q44高端產品如何推廣？
我們是一家生產和銷售窗簾的外資企業，產品屬於世界頂級水平，價格和質量都很高，是市場的領導者。目前我們主要是通過傳統的窗簾店、DIY賣場銷售，也在進入相關產品的銷售渠道，但銷量一直上不去。請問應該如何推廣？
答：高端產品一般都是針對次主流市場或非主流市場，而不是主流市場。如果你的客戶隻占總消費的10%左右，而價格比主流市場高30%～50%左右，那就是次主流市場；如果是頂級產品，市場規模比例可能低於市場總量的1%，而價格一般是主流市場的2～5倍，這時候就是非主流市場。
不管是次主流市場，還是非主流市場，你的產品定位、銷售渠道、與客戶的溝通方法都與主流市場不一樣。因為客戶群不同，他們接觸的媒體不同，生活方式不同，經常光顧的場所不同，需要的完整產品就不一樣。
建議你們首先做市場細分，明確目標客戶群體是誰，是1%的非主流市場，還是10%的次主流市場。然後根據目標客戶群的特征來給產品定位，找出產品與眾不同的獨到價值，即消費者為什麼應當花比別人高1倍或幾倍的價錢來消費你的產品，理由何在？體驗有什麼不同？消費你的產品能體現出什麼？既要有理性的訴求，又有感性的啟發。一般來說，對於非主流市場的產品，決定勝負的是外延產品，而不像主流市場那樣，決定勝負的是核心產品。最後，頂級產品就要有頂級產品定價，要有足夠的利潤空間，這樣才能做品牌宣傳。
當然頂級產品不能期望有很大的客戶群和營業額。我知道一個做頂級家裝的企業，一年在全國的客戶數也就是50個左右，每個都是大客戶，年營業額一般在幾千萬的數量級，利潤空間也大。這樣的企業是不會去家私裝飾城做生意的，因為他們的客戶都是開著豪華車去的，他們需要的是品位、檔次。
Q45怎樣的薪酬體係更能調動員工的積極性？
原有的基本工資加獎金的薪酬製度難以有效地調動員工的積極性，現在想通過量化各項指標來評定員工的薪酬，以達到增加銷售業績的目的，請問如何設計？
答：對於銷售人員來講，一般有三種薪酬，即工資、傭金和獎金。工資是一個基本保障，是固定的數目，不管業績如何每月都會得到，但是不同崗位、不同級別不一樣。
傭金則根據銷售指標的完成情況來定，隻有超過銷售指標的部分才會有傭金，比如工資基數是每月2000元，銷售指標是每月50萬元，如果當月完成了60萬元，則以超額的10萬元作為基礎，乘上一個係數，一般是5‰或1%(視企業的產品利潤率、所處行業和競爭狀況而定)，假如是1%的話就是1000。如果當月完成任務的情況超過指標50%以上，傭金係數還可以提高，以鼓勵銷售人員繼續努力。但是，當年的傭金總量是按全年指標完成情況，而不是每個月單獨計算，這是一個非常複雜的人力資源管理體係，我們隻能簡單地講一下基本原則和框架。
最後一項是獎金，用來鼓勵特定的行為方式和貢獻，比如鼓勵團隊合作，鼓勵按時完成報表，提供一些市場信息等。一般是一個或幾個固定數額作為獎金標準。
在我看來，銷售人員應以業績來製定薪酬，但是衡量一個銷售人員的總體價值卻要增加其他內容，這些內容對薪資沒有影響，但對晉升和個人發展有影響。衡量他們業績的標準除了一些硬指標以外，還要有軟指標，比如內部客戶的反饋、外部客戶的評價、設計流程和執行情況等。總之，工資按照崗位和級別確定，傭金根據銷售業績確定，獎金根據企業所鼓勵的行為方式確定。
Q46如何處理對手的惡性報價？
競爭對手的營銷人員在市場上亂報價，特別是在經銷商處來惡性報我們的價格，價格往往低於真正的出廠價。我們該如何應對？
答：我想有兩個辦法：第一個，如果對方報你公司的價，一定有報價單，有標準格式，有公章和銷售人員簽字。隻要有這些書麵證據，就可以用法律手段來解決。因為這是欺詐行為，隻要你嚴打一次，其他人今後就不敢了。所謂殺雞給猴看，一定要穩、狠、準。
第二個，讓經銷商從報價公司那裏拿貨，既然他們能報出價來，就鼓勵經銷商從他那裏進貨，看他們是否能拿得出來，不妨鼓勵那些不明真相的人去試一試，以便看清那些人的商業道德，因為誰也不願意與騙子打交道。
你要有足夠的自信，沒有價值的產品再降價也沒用，有價值的產品就不用怕這種遊戲。如果真有比你更便宜的地方，他也不會來找你。但是，如果你們公司自己的報價係統不規範，如沒有標準的報價單，不需要加蓋公章，不需要簽字等，或者自己的價格控製不規範，那就不好辦了，就容易給人鑽空子。
Q47如何解決公司銷售人員不願賣難賣的產品的問題？
我公司是銷售型公司，最近打算重點推廣新代理的產品。由於推廣難度極大，多數業務人員不願花太多精力推廣，而且不肯把客戶資源交給其他業務人員用以推廣新產品。請問有沒有辦法解決這一狀況?
答：銷售人員的本性就是“什麼好賣賣什麼”，這是無可非議的。因為大多數企業都是按照地域來劃分銷售隊伍，這樣銷售人員就容易產生“地盤意識”，即這個地區、這個行業歸我管，我想做什麼就做什麼。這樣的問題是管理跟不上業務發展導致的，是一個企業能否戰勝自己的關鍵環節。
有三個方案可供選擇：第一個方案是按照產品線來重新設計銷售隊伍，即由不同的銷售隊伍負責不同的產品（最後可能會發展成事業部製）。這樣同一個地區就會出現兩組人馬，形成“友好競爭”，而且不同的產品銷售傭金比例不同，容易做的老產品線傭金較低，不容易做的新產品銷售傭金高，這樣才公平。那些願意開拓新市場的，回報就高；願意守著老市場的，回報就低，這樣由不同的團隊負責不同的產品，基本上可以避免你說的問題出現。
第二個方案是設立獨立的市場（或業務發展）部門，由市場部負責前期市場開發和市場推廣，等市場需求起來了，再轉給現有的銷售部門。不過在一個地區的銷售部門之內還是要分工明確，有人專做老產品，有人專做新產品，這樣才能確保新產品的任務有專人負責。
第三個方案是給大多數銷售人員下達新產品（新市場）開發指標，即每年完成的業績裏必須有20%～30%的業務來自事先定義好的新產品（新市場），隻完成了老產品（老市場）的任務指標也拿不到特定的獎金，通過獎懲規則的變化來引導銷售人員，使他們配合公司的發展戰略。
Q48雖然價格調低，但是市場沒有明顯的反應，怎麼辦？
我公司作為國內建材行業的一員，在地板磚及外牆幹掛用材方麵，一直是業內的領頭羊。為進一步占領市場，我們將產品線整體調低了12%的價格，但近期銷售並沒有明顯提升（經銷商及主要客戶已經知道降價信息）。請問我們還應該采取什麼措施？
答：價格問題是市場營銷各項工作中“藝術成分”最高的，即沒有一套科學的方法和工具計算出降價/漲價的回報和利弊，所以憑的是經驗和行業知識。這裏涉及幾個問題：
1價格彈性問題。即一個產品降價/漲價多少，市場需求開始發生重大變化？每個行業的價格彈性不一樣，有些產品降價30%都不起作用，有些產品降價5%就能產生巨大影響。所以，市場營銷人員要通過長期的觀察、不斷的嚐試和曆史數據的分析，總結出本行業的價格彈性係數，供決策時參考。
2降價/漲價會影響產品的定位。一個產品的價格是其市場定位的具體體現，價格變動過大/過快會直接影響其市場定位，給目標客戶群帶來困惑，因為消費者選擇產品時總要考慮產品的定位（盡管很多消費者自己並沒有意識到），即買了該產品能體現出什麼來，這種定位與消費者的社會地位、生活方式吻合了，就形成了忠誠的客戶群。
3降價/漲價的目的是什麼,一定要搞清楚。對於你們這樣一個在市場上處於領頭羊位置的企業來說，想通過降價達到什麼目的？是想把一些弱小的競爭者趕出去，使自己的市場份額達到壟斷線以上？還是想擴大整個市場的需求量，從而發揮自己的規模經濟效益？是想通過降價做短期促銷，還是想把目標客戶群下移（即向低端客戶群轉化）？
4調價對經銷商的影響有多大？很多經銷商都擔心廠家的價格不穩定，因為價格的變動有可能帶來負麵影響，比如造成原有產品庫存積壓；降價後銷量上去了，但總利潤卻可能下來了；或者漲價太多，客戶流失嚴重。
5價格調整後的利弊分析。比如降價10%，期望的回報是什麼，市場份額提升多少才是正效益（賺錢）？通常情況下，降價直接影響到淨利潤，所以如果銷量提高不夠多的話，通常都是負效益（賠錢）。因此決策者事先必須設定明確的考核目標，並計算出可能的幾種結果，這樣就不會對市場反應“驚訝”了。
總之，企業千萬不要盲目降價，要把上述幾個問題都想清楚了，再明明白白地調價。現在很多企業都喜歡用價格來競爭（降價），其實降價應當是最後的選擇，我認為寧肯提高產品價值，也不要降低產品價格。隻要其他營銷手段還能起作用，就不要在價格上下工夫，因為價格戰沒有贏家。
Q49如何解決總部反應遲鈍的問題？
我在國內一家很知名的公司擔任省級市場的銷售經理職務。也許是由於企業規模較大，很多需要總部決策的問題反映上去，上麵顧慮重重。有時最後即使總部決策認為可行了，也過了很長時間，機會早就錯過了！難道企業大了就真的難“調頭”嗎？
答：公司成長到一定規模，這個問題必然會出現。因為大公司要“兼顧效率與穩定”，所以很多情況下會以犧牲效率來換取穩定（即不犯錯誤）。一般情況下公司大到一定程度，就會有分支機構，而分支機構的利益與總公司的利益可能有衝突，如果沒有一套完善的監督約束機製，就沒人敢放權（因為要承擔相應的責任）。可如果不放權，總部對各地的情況就不甚了解（鞭長莫及），所以嚴格地講作不了決策，也不應該由他們來作決策，而下麵報上來的請求隻能是拖，出現你上麵所說的那些情況，久而久之，雙方形成了對立的局麵。
要解決這個問題，我認為應當從以下幾個方麵入手：
1公司決策層必須意識到這是一個必須解決的管理問題，需要從源頭上想辦法。必須先建立一套完善的監督約束機製，比如授權方法、授權標準、預算製度、審計製度等，這樣總部才能把一部分決策權下放，使得決策速度加快，決策準確性提高。
2明確公司的決策機製，即什麼樣的決策可以在省級公司作，什麼樣的決策必須總部作，什麼樣的決策需要雙方共同作。這些必須事先說清楚，比如建議開發市場上需要的新產品，建議針對競爭對手的一些促銷活動，建議公司改變產品的價格等，這樣各方才能按遊戲規則出牌，既不越權，也不缺位。
3明確公司的決策流程，即什麼樣的建議由誰提出申請，要填寫什麼表格，提供什麼素材，誰來審查，誰來表決，在多長時間內必須回複等。要有明確的流程，這是一個企業管理水平（管理質量）高低的具體體現。
4明確企業的決策依據，即決策時用什麼參數做判斷，衡量一個建議/方案好壞的標準是什麼？換句話說，要決策的話，必須提供什麼素材、什麼資料、什麼數據，提議者承擔什麼責任，批準者承擔什麼責任。如果提議被批準，而事後證明該提議是錯的，誰來承擔責任，各承擔多少責任，都要事先說清楚。如果提議者不承擔任何決策責任，審批者必定小心翼翼，不敢決策，不願決策。
其實，這個問題並不隻是你們一家公司存在，你應該參考跨國公司是如何解決這個問題的，國內管理比較規範的大企業是如何解決這個問題的，就能有一些啟發。我曾經講過，當我們遇到難題時，不要馬上“紮下去”找對策，先靜下來想一想，哪些地方、哪些公司沒有類似的問題？他們那裏為什麼沒有這個問題？他們用了什麼方法來解決這些問題？這是一種開放性的思維模式，隻要你們學會借力，很多問題並不難解決。
Q50商業模式如何變化？
我是一家小型高新技術生產企業，在公司起步階段，為了盡快將產品推向市場，采取的銷售策略是業務員銷售額與貨款回籠掛鉤的提成製。這種辦法導致的結果是：①客戶資源在業務員手中；②應收賬款隨公司規模擴大而增加。請問商業模式該如何變化，才能既不影響業務員的積極性，又能使公司把握客戶資源？
答：其實你們麵臨的是企業轉型期的典型問題。企業小的時候，生存最重要，隻要能生存，什麼樣的方法都可以用（當然不能違法），這樣企業才能盡快成長起來，度過脆弱的“嬰兒期”。所以企業小的時候，基本上都沒有明確的商業模式，或者說正在探討商業模式。
就你這個案例來看，有幾個建議：
公司最高決策層必須意識到這是商業模式的轉化問題，需要所有部門共同配合，從公司的長遠發展著想。任何商業模式的轉變，必然會涉及“權和利”的再分配，是一個非常敏感的話題，需要根據企業的具體情況去設計。
這是企業管理從“人治到法治”的過渡時期，需要全體員工意識上的轉變。否則企業就做不大，也做不強。必須明確一點，客戶資料是公司的資源，而不是個人的“財產”，任何人不能據為己有。具體的措施可以用“銷售漏鬥”來管理業務人員，這樣客戶資源就變成了公司的財富。
“銷售漏鬥”有四大作用：一是便於銷售人員做預測用，今後半年（或一年）能有多少生意，把漏鬥做好了，也就清楚了；二是銷售經理輔導業務員的工具，通過每周一次的銷售漏鬥檢查，可以知道業務人員上一周都做了什麼，結果如何，並根據漏鬥上的資料輔導業務人員下一步如何做；三是銷售人員離職時必須交接銷售漏鬥，避免業務人員把持客戶資源；四是建立銷售部與市場部的監督約束機製，各種信息資料既不能掌握在業務人員手中，也不能隻屬於銷售部，必須建立一個從全局考慮問題的市場部，這樣形成相互製約機製，銷售部能衡量市場部的價值，而市場部對行業、地區和產品銷售情況有宏觀把握。
關於應收賬款的問題，不妨從這樣幾個方麵入手：首先，公司最高決策層必須達成共識，企業能承受多大的財務壓力（財務總監一定很清楚），然後根據這個上限來設計應收賬款係統；其次，業務人員簽了合同發了貨，並不算完成了銷售任務，隻有把錢收回來了才算完成了銷售任務，這個道理必須講清楚，灌輸進每個業務人員的腦子裏；再次，銷售人員的工資、獎金、傭金等均與應收賬款掛鉤，收不回錢來就等於白幹（其實對企業是負效益）；最後，在轉型階段，盡量用獎勵的方式，而不是用懲罰的方式來鼓勵大家配合執行新政策，等一部分人適應了，就可以通過榜樣的力量影響大家，最終全麵推廣實行。
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