第十五章 答疑篇：企業經營管理疑難問題解答
第一節
Q1為什麼企業越大執行力越差？
答：企業的發展是階梯式的成長，而不是爬坡，所以隨著公司業務量的提升，管理體係必須跟著提升，要從量變到質變，這時候不得不否定很多過去給公司帶來成功的一些做法。
提高執行力的前提條件是有清晰的戰略，讓員工知道為什麼而戰，並發自內心地去努力工作。沒有戰略哪裏來的執行力，千萬不要把執行力理解為按照老板的思路去做就行了，那叫聽話。
Q2為什麼製度越多員工越自私？
答：製定製度的目的是什麼？是為了讓企業運作更高效、更健康，製度並非越多越好，因為員工會厭煩。那麼，員工為什麼會自私呢？因為那是人的本性，每個人都是為了個人利益最大化而工作，必須麵對現實。
優秀的企業、聰明的企業就是把員工的個人利益與企業的總體利益掛鉤，讓員工為了自私的個人目的而努力奮鬥，這樣才能實現雙贏。而戰略設計就是通過一套流程來實現這個目標，讓每個人能夠看到如何通過實施企業戰略來得到個人的利益。
Q3為什麼能力越強的人越難管？
答：沒有人願意被人管，尤其是有能力的優秀員工，這是很正常的事情。優秀的員工通常也是聰明的員工，他們不會輕易被忽悠，也不會被小恩小惠收買。所以，作為老板千萬不要想著去管員工，而是想辦法去激發員工的主人翁精神。
作為中小企業的老板和高管，要敢於用“能人”，相信“能人”會為了個人利益而努力奮鬥，因為沒有人跟自己過不去，也沒有人跟錢過不去。通過戰略設計，讓“能人”們看到企業的未來，看到企業今後的發展路徑和具體措施。所以，“能人”是不需要管的，他們會自己管理自己，自己激勵自己，企業隻需要給他們提供一個施展才能的平台。
Q4為什麼總是骨幹的員工離職？
答：那是再正常不過的事情了，因為骨幹員工有能力、有資本，很多企業都想挖到這樣的骨幹，甚至不惜用高薪來誘惑這些骨幹員工。但是並不是所有的骨幹員工都願意離職。人們常說，員工離職不是為了錢，但是員工到下一家公司首先就看錢。
什麼情況下骨幹員工會離職呢？當他們看不到企業的未來和希望時，當他們不知道企業成功了自己會得到什麼的時候，必然難以抵抗外界的誘惑。如果企業有清晰的、科學的發展戰略，骨幹員工知道自己在這個戰略裏扮演什麼角色，知道公司發展了自己能得到什麼，從而願意與公司共同成長。
Q5為什麼創業夥伴共苦易同甘難？
答：這也是非常合理的情況，大家創業時要麼是為了脫貧，要麼是為了致富，或者是為了成就某個事業才走到一起。一旦創業的初級目標達到了，就很容易失去下一步的努力方向。
所以解決這個問題的根本出路在於讓大家有一個更加偉大的夢想、更長遠的追求，知道怎麼走可以取得更大的成就。戰略規劃就是設計好企業前進的燈塔，讓大家知道我們還有多大的空間去發展，不再猶豫，不再彷徨。
Q6為什麼企業多年徘徊難以突破？
答：企業過了生存期以後，如果還是按照創業時的思路去經營、去管理，總是想著抓機會、搞關係，就必然走進死胡同，導致徘徊不前。在這種情況下，企業不可能做大做強，老板隻會越來越累。
戰略規劃就是用一套科學的方法論去發現機會、識別機會，分析企業的實力與外部的機會是否匹配，找到突破企業瓶頸的關鍵要素，這樣才能擺脫“拍腦袋”作決策的窘境，走向成熟。
Q7為什麼企業規模越大老板越孤獨？
答：作為中小企業的老板，如果隻是關注賺錢，就會覺得朋友越來越少、員工與老板越來越對立。而員工則感到心理不平衡，他們會認為自己辛辛苦苦幹活，而老板輕鬆賺錢，因為他們看不到老板辛苦的那一麵。
解決這個問題的關鍵同樣是戰略設計。通過戰略設計，讓更多的職業經理人參與經營與管理，甚至成為事業合夥人，從而願意主動地為老板分憂。沒有戰略規劃，高級職業經理人看不到前景，自然就不會和老板一條心，打工心態越來越重。
Q8為什麼下屬在責任過錯麵前總是有理由？
答：中國的傳統教育與思維方式就是找借口、找理由，不願意承擔責任，這是非常普遍的現象。那麼我們不妨反向思考一下，什麼情況下下屬願意承認錯誤、承擔責任？
戰略規劃的過程是一個培訓的過程，是一個洗腦的過程，當下屬知道承認錯誤、承擔責任是自己成熟的表現，當他們因此而獲得老板的信任和賞識時，自然就會勇於承認錯誤、承擔責任，一旦形成這種文化，下屬就會改變原有的行為習慣。
Q9規模幾千萬的企業需要戰略嗎？
答：每個企業都是從小到大成長起來的，很多成功的大企業都是在有幾千萬資本的時候開始進行戰略規劃與設計的。因為沒有清晰的企業戰略，就隻能依靠老板的“個體智商”，靠著敏銳的嗅覺和實幹的精神去拚搏，事無巨細，整日操勞。
一個企業要做大做強，就必須依靠“組織智商”，盡快擺脫對老板個人的過度依賴，發揮集體的力量。但是，在沒有戰略之前老板不敢授權，不敢重用經理人，因為很容易出現“一抓就死，一放就亂”的問題。一般說來，企業到了幾千萬的規模就度過了生存期，而進入發展期，如果這時候開始做戰略設計，很容易進入快車道，迅速發展起來。
Q10平時工作很忙，沒時間顧及戰略設計怎麼辦？
答：從來沒有聽說哪個人忙得沒時間吃飯，沒時間睡覺，因為大家都知道吃飯、睡覺是必不可少的。其實，人們說沒有時間做某件事，是因為不重視，就像很多人從來不鍛煉身體一樣，不是不重要，而是不重視。
沒有企業戰略的老板，必然是忙忙碌碌，沒有時間休息，沒有時間享受生活。而有戰略的企業，就能把老板從繁重的腦力勞動中解放出來，可以有更多的時間去享受生活，做自己喜歡做的事。所以，忙是因為沒有戰略，而沒有戰略會越來越忙，這就是因果關係。
Q11如何與高層客戶建立牢固關係？
我是做建材的，主要工作是與客戶中的決策層打交道。這些人大多為四五十歲的男性,位高權重。雖然有過幾次溝通，但都隻限於表麵，不能和他們再進一步地深化關係。
請問我該如何與這個年齡及職位的客戶打交道並建立起牢固的客情關係？
答：這是一個典型的大客戶銷售與管理的問題，對於這一類人來說，他們願意與你打交道的原因是什麼？換句話說你能給他們帶來的價值是什麼？靠吃吃喝喝是不行的，靠所謂的關係也是不行的，人都希望與有本事的人打交道，都看不起那些低三下四的人，即使從那些人那裏能得到好處。
要想與這些決策層的人建立牢固的關係，就要理解他們的深層次需求，並成為這些人的顧問，能給他們提出建設性的意見，讓他們覺得與你打交道可以學到很多東西。不知道你是否聽說過顧問型銷售這個概念？隻有當你成為他們的顧問時，他們才會經常主動地找你。如果你能夠上升到戰略型銷售的話，他們就會視你為合作夥伴，什麼事都會找你商量。很多企業的銷售人員目前還停留在乞求型銷售和交易型銷售的初級階段，必須經過專業訓練提升自己的層次才有出路。
Q12如何在高端市場與國外品牌競爭？
我們是一家在國內有一定知名度的高科技公司，產品原先定位於中低階層，現在逐漸進入高端市場。
我們遭遇的主要對手是一家日本公司。這家公司在日本和歐美表現一般，但在國內卻做得出奇的好。從高端客戶較為關注的技術來看，對方性能較好，但其他技術一般。我們雖有獨特技術點，但沒有很能打動用戶之處。從市場角度看，對方在高端行業的客戶方麵做得很深入，建立了不少樣板客戶。由於我們之前定位不夠清晰，在這方麵明顯弱於對方。
但與他們相比，我們的最大優勢就在於是本土化廠商，能第一時間響應客戶需求。由於公司重視研發的投入，我們的技術在國內處於領先地位，與國外產品的差距正在縮小。我們接下來該在哪些方麵與他們進行競爭，如何競爭？
答：在客戶關注的方麵超越對手是贏得競爭的關鍵所在，誰能說服客戶哪些參數重要，哪些性能指標重要，誰就掌握了競爭的主導權，這就是我常說的“賣思想”。從你提供的素材看，這家日本公司是很會“賣思想”的，他們在客戶最關注的領域得到了用戶的認同，從而使用戶接受了他們。盡管你們在其他方麵可能比他們好，但是對於那些已經被競爭對手“洗了腦子”的用戶來說，你們在某些方麵的技術優勢並沒有實際意義。
另外，高科技產品需要成功的樣板，就是我經常說的“保齡球效應”。一旦在各個行業樹立起樣板客戶，就很容易打開行業市場，看得出你們在客戶方麵下的工夫還不夠多。你們能回答出下麵的問題：客戶購買這家日本企業產品的三個主要理由？能否說出客戶對這家日本公司的產品在哪三個方麵還不滿意？你們產品的市場定位是什麼，是優於這家日本公司還是低於這家日本公司？你們的目標客戶群與這家日本公司是否重疊？消費者非買你們公司產品不可的理由是哪三個？
現在已經是全球化經濟時代，你們的技術在國內領先是沒有意義的，因為世界各地的競爭對手都會到中國來，而且以現在的交通條件和通信技術，他們離客戶並不遙遠，照樣能對客戶需求作出快速反應，況且他們可以雇傭中國的員工幫他們做事。你們要麼改變客戶的慣性思維模式，要麼在客戶認同的技術方麵全球領先，隻有這樣才能建立自己的競爭優勢。
Q13客戶已指定品牌，我該如何進行銷售？
我是一家工業防腐塗料公司的區域經理，碰到的很多客戶都已指定了塗料品牌，請問我該如何打開這樣的市場局麵？
答：對於規範化的大企業來說，每年都會重新審核供應商，並最終選擇三家供應商作為下一年的合作夥伴。客戶告訴你已經有了指定的品牌可能有兩種情況：一是對你們的品牌沒有興趣，用這樣的理由避免你再次來打擾，讓你死心；二是告訴你這僅是目前的現狀，他們的確有指定的供應商，並沒有騙你。如果你是明白人，並且有恒心、有耐心，不輕易放棄，可能等到下一年再來參與考評時就有機會了。沒有哪個企業會拒絕好的產品、好的品牌，每個客戶都希望有更多的選擇餘地。記住一句話：事在人為。
如果你認為這些客戶很重要，那麼你都做了些什麼？你能否說出你們的品牌比他們現在用的那些品牌好在哪兒？他們是否接受了你的觀點？你們的品牌能給客戶帶來什麼獨到的價值？客戶是否給你時間和機會讓你介紹自己的產品和品牌？如果還不到這個層次的話，你的工作顯然還沒有做到位。
Q14剛培育好的市場，對手開始進入怎麼辦？
我從事的是電動窗飾遮陽行業，10年前國內開始起步，我公司作為市場先驅者之一也曾大力培育市場及行業人員。
但多年後的今天，大部分公司離職人員自立門戶，憑著對公司價格、客戶及運作的了解，總是針對我公司的市場進行爭搶，靈活性相當高，讓我們在一些中小項目競爭及渠道競爭中失去不少份額。針對此類情況，我們該如何應對？
答：這是中國企業普遍存在的一個問題，不是經營上的問題，而是人力資源管理方麵的問題，是對員工不夠尊重，或者忽視員工利益導致的。很多企業的老板對員工流失不當回事，甚至對員工說：你們誰願意走就走，這裏少了誰都不怕。結果出去的人，也是最了解公司的人反過頭來打你們，因為知己知彼，所以很容易得手。要解決這個問題就要從人力資源管理方麵下工夫，你們理解當初那些員工為什麼離開公司嗎？什麼情況下他們才不會離開？你們能否把他們的公司收編，讓他們成為你們這家公司的一部分？
我認為，一個企業留不住人就離衰敗不遠了，因為市場的競爭歸根結底是人才的競爭。所以解決之道是從源頭上思考問題，把員工離開的原因找出來，如果他們出去自己做，比在你們這裏做更好的話，他們的選擇就是對的，是天經地義的事情。如果他們在你這裏做比自己做要好，他們就不會離開了，或者離開了還願意再回來。市場經濟講究的是利益驅動，要解決問題必須用利益驅動的方法。
Q15如何走好品牌創建之路？
我們從事服裝、服飾的生產製造和出口業務，現在想走品牌化路線，注冊了商標、做了VI，請問除了這些工作，我們應該如何走好品牌的創建之路？
答：千萬不要把品牌建設理解成商標和VI，就像一個人要有一個名字一樣，再好的名字也不能導致必然的成功。當然，更不要把品牌建設理解成廣告宣傳，真正的品牌建設是打造品牌的內涵，讓特定的消費群體認同你的價值。
具體說來，品牌建設可以分成幾個步驟：一是明確品牌建設的方向。明確你打算與誰去競爭，希望你們的品牌在目標客戶心目中是一個什麼樣的定位，你們打算在哪些方麵與眾不同，能給客戶帶來什麼獨到的價值。
二是樹立品牌僅為部分人服務的理念。在市場經濟環境中，企業必須樹立為部分人服務的理念，而不是為人民服務，因為企業的資源有限，所以要“有所為，有所不為”。你們打算為富人服務，還是為中產階層服務，或者為溫飽型消費者服務，隻有明確了這點，才知道往哪裏去努力，畢竟不同階層的客戶關注點不同。
三是塑造品牌的個性。在眾多同類產品中，你的產品有什麼差異化個性，即在哪些方麵比其他品牌都強，這些優勢對目標客戶來講，有什麼利益和價值。唯有創造獨到的客戶價值，才能塑造品牌的個性，從“賣產品”上升到“賣思想”的境界。
四是實現品牌溢價。一個品牌如果不能實現品牌溢價，那就不是真正的品牌，換句話說，同樣功能和性能的產品能賣出更好的價錢才能算得上是品牌，因為客戶喜歡品牌企業的保障和承諾。而要想獲得品牌溢價，就必須讓目標客戶認同你的產品價值，從價格導向轉到價值導向。
五是做好品牌維護工作。一個品牌的建立非常不易，但是隻要做錯一件事，就可能把品牌毀了，所以品牌的維護至關重要。我們看到太多“舍命不舍財”的企業，為了企業的小利益，而忽視客戶的大利益，最終讓企業走向衰敗。如果你看過我的《品牌之道》光盤，就會更切實地明白這些道理了。
Q16兩個客戶，相同的市場，如何取舍？
我們是一家出口產品生產企業，按某一客戶要求生產某種產品，但是客戶提出此產品隻能銷售給他。我們在國際網站上聯係到另外一家客戶，對我們的產品很感興趣，提出想購買。但我們由於和原先客戶有約定。同時，新客戶告訴我他們和我原先客戶最大的銷售市場是一樣的，而且產品也隻有那幾種款式，我覺得這對我們是個很大的限製。我們領導說如果再銷到那裏，就相當於我們自己的產品和自己競爭。請問這種理解是否正確？我們原先客戶的要求是否合理？
答：做外貿生意很重要的一個原則就是守信。隻要你們與客戶簽訂了協議，就必須嚴格地遵守，絕對不能貪圖小利益而丟失了自己的信譽。既然是按照客戶的要求而生產的產品，就相當於是客戶定製，當然隻能給那個客戶。
如果你們是生產標準化產品的，就可以把同樣的產品賣給不同區域的客戶。在初期階段，盡量避免把同樣的產品賣給同一個地區的客戶，讓他們互相殘殺。要知道如果你的客戶不掙錢，你們就注定不掙錢，所以做生意不要總是為自己著想，而是多為客戶著想，隻有你的客戶能掙到錢，你才能掙到錢。
你們想過沒有，也許這個新客戶就是原來那個老客戶，他們也許在用不同的企業名稱來試探你們的誠意，看你們能否兌現承諾，是不是一個好的合作夥伴。如果你們經不起這種誘惑，做出違約的事情來，有可能意味著“雞飛蛋打”。
Q17如何對市場進行二次開發?
我們是做美發小工具的公司，屬專業產品，市場容量有限。公司經過多年的運作，在行業中品牌知名度（分銷商層麵）和銷量一直處於領先地位。地市級的二級分銷商很多都在經營我公司產品，這樣一來產品的價格透明度越來越高，分銷商利潤在逐漸降低。
同時，其他競爭產品通過我們建立的渠道強勢進入，對我們造成了一定的衝擊，部分分銷商已經開始放棄我們的產品，甚至省級代理也開始同時經營其他品牌的產品。對此我感到壓力巨大。
在這個行業中，終端消費者還沒有形成品牌消費意識，隻認購分銷商力推的產品，而分銷商多選擇沒有名氣、同地區中其他同行不經營的產品來做，因為這樣可以獲得更多的利潤。我們應該采取什麼樣的措施對市場進行二次開發?
答：這是渠道策略和渠道管理出了問題。在某個行業沒有強勢品牌出現之前，基本上無法形成市場拉力，即客戶不會點名要某個品牌的產品，這時候就會導致各級經銷商起主導作用，他們推薦誰的產品，誰的產品就好賣，這是很正常的現象。你們要多為經銷商著想，如果你們經常走訪他們，了解他們的苦衷，解決他們的問題，自然就會贏得他們的信賴。
解決這個問題可以考慮從兩個方麵去入手：一是提高品牌的市場號召力，形成市場拉力。按照你所說的情況，你們的客戶都是專業客戶，那麼就意味著他們的人數並不多，而且是明白人，可以通過有效的溝通來影響他們的決策，讓他們知道你們的產品好在哪裏。從你描述的情況看，還看不出你們的產品有什麼獨到之處，好像是與別人一樣的產品，如果是這樣的話，就很難扭轉局麵。如果你們的產品有獨到的價值，那麼就要去做分銷商的客戶工作，讓客戶認同你們品牌的價值，甚至還要做最終客戶（即二級代理的客戶）的工作，從而自下而上形成拉力。
二是想辦法提高分銷商的利潤空間，我不明白為什麼產品的市場透明度高了，利潤空間就下來了，這兩個因素並不是自然成反比的。大家知道直銷產品的價格非常透明，采用全國統一零售價，但是直銷人員或經銷商的利潤空間卻相當高。關鍵是看你們企業的渠道管理水平，如何實現統一零售價（保證經銷商有足夠的利潤空間，甚至是同行業中最大的利潤空間），如何避免竄貨，如何合理布局二級經銷商等。
Q18推廣活動之後還需要做什麼？
公司每次做推廣活動的時候都會為成本“斤斤計較”，盡量設計出經濟實用的推廣方案。而每次推廣活動過後都遇到一個問題，那就是活動結束後不知道還需要做哪些工作。請問，怎樣的後續工作才能促進渠道的銷售？
答：出現這些問題的原因在於，你們做推廣活動的時候，沒有明確的目標和計劃。你們打算通過某個推廣活動達成什麼目的？有沒有可以量化和衡量的標準？誰對推廣活動的效果負全責？這些問題在做推廣活動之前如果沒有想好的話，出現你所說的那些情況就是必然的。推廣活動應當為企業戰略、品牌戰略或者產品上市服務，而不是為了搞活動而搞活動。
任何推廣活動都要講究投資回報率，有時候斤斤計較是對的，有時候就不對了，要看具體情況。有時候做一些沒有作用的小活動，還不如不做。如果你們事先設定了明確的考核目標，有明確的責任人，那麼搞完活動之後，就按照事先設計好的計劃去跟蹤、去落實、去檢查，自然不會不了了之。
Q19麵對失去的客戶，應該怎麼辦？
我們公司是一家金屬表麵處理加工企業，多年來穩步發展，是本地該類型企業中規模最大的。
近幾年，公司周圍又建立了很多作坊式的小廠，工藝水平相差無幾，價格卻要低很多。很多老客戶都停止了與我們的業務聯係，產量也減少了一大部分。公司最近考慮通過降價來重新占領市場，但又顧慮會否引起惡性競爭，使競爭對手降到更低的價格。降價是一個行之有效的方法嗎？麵對這些失去的老客戶，應該怎麼辦？
答：一個企業僅靠規模大是不能說服客戶的，應考慮你們企業規模大對客戶來說意味著什麼，比起那些小企業有什麼獨到的客戶價值？如果大家工藝水平相當，加工質量差不多，那麼客戶選擇時就看誰的價格低，這是天經地義的選擇。
做企業要時刻想著為客戶創造價值，而不是總想著自己怎麼掙錢，客戶不是傻瓜，誰為他們著想，他們就買誰的，這是非常合理的行為。所以，你們要想得到忠誠的客戶，就必須在客戶價值上下工夫，讓客戶覺得在其他小企業得不到你給的一些價值，讓他們覺得作為忠誠客戶可以得到更多的利益。
價格戰不到萬不得已不能打，因為結果一定是兩敗俱傷，但是如果通過價格競爭可以淘汰大多數小企業，你們倒可以嚐試一下。不過，有一個問題令我不解，為什麼你們是最大的企業，價格卻比別的小企業高，你們的規模經濟效益為何沒有發揮作用？通常規模越大，成本越低，價格優勢越明顯。除非是你們以前的利潤率太高了，才招來了許多競爭者，讓客戶離你而去。
在我10年前的培訓光盤中就講過，追求暴利等於自殺，因為在沒有競爭時追求暴利，是短視的思維，是損害消費者利益的行為，一旦客戶有其他選擇，就會馬上找別人，這是公平合理的，不要抱怨客戶，要從自己身上找原因。其實你們隻要問一下離開的客戶，他們為何去找其他企業加工，你們在哪些方麵出了差錯或問題，這是很簡單的一件事。
Q20如何打開工業自動化產品的銷路？
我們公司和國外企業合資成立一家公司，專門生產一種自動化產品，現在主要找一些自動化產品代理和開發一些用量大的客戶，但非常困難。現在的情況是：1產品市場已被很多大品牌占領；2我們產品功能略遜於知名品牌；3我們有價格優勢；4我們售後服務好。針對這種情況，請問有沒有更好的開拓市場的方法？
答：既然該產品的市場已經被大品牌所占有，你們為何還要進入這種處於壟斷競爭狀態的紅海市場？你們進入的策略是什麼，是紅海戰略還是藍海戰略？如果是紅海戰略的話，你們進攻的資本是什麼？你們企業是否具有“後發製人”的規模經濟效益，能比現有的大品牌還有實力？如果是藍海戰略的話，你們的產品有什麼獨到之處？與大品牌的產品有何不同？能給客戶帶來什麼獨到的價值？
靠低價格去競爭是中國大多數企業的誤區，以為客戶都會選擇低價產品。殊不知隻有溫飽階層的客戶才喜歡低價格、低檔次產品，所以建議你們把關注點從價格轉到價值。你們是否了解過，在你們參與競爭的工業品市場上，什麼樣的客戶最關注價格，他們是否願意為了價格而犧牲功能或性能？如果答案是肯定的，你們還有生存的空間。
不過，必須讓客戶相信你們的價格低是因為規模經濟效益，或者在成本控製上有獨到之處，要不然大家更願意相信一分價錢一分貨，便宜沒好貨。因為工業品是完全的理性消費，所以價格低可能意味著采用低端的元器件，或者在工藝、技術、環保、安全等方麵省錢。總之要給客戶選用你們品牌的充足理由。
Q21如何才能與客戶公司的多個部門搞好關係?
我們公司經營模具加工中的常用耗材，所接觸的是兩個部門，即使用部門和采購部門。我們經常會碰到這樣的情況：使用部門認可，但采購總門又不認可；采購總門認可，但使用總門又不認可。請問我們如何能讓兩個部門都認可？
答：首先，對於工業品來說，客戶通常不是一個人，而是四類人：即決策者、購買者、使用者和施加影響者。隻有理解了客戶的需求，才能夠對症下藥。要知道這四類人關心的重點不同，所以溝通時的策略也要不同，要針對他們各自關心的問題去分別溝通，千萬不要以為搞定一類人就萬事大吉了。當四類人的工作都做到家了，那麼使用者在施加影響者的影響下會提出使用某品牌的產品，而計劃呈給決策者時就不會遭到審批人的責難，購買者得到了自己想要的東西也不會感到被人忽視，這樣所有的人都不會成為銷售過程中的障礙。
Q22如何擺脫不斷模仿自己的尾隨競爭者？
我們現在麵臨的困境是誰做得好，很快就有人模仿，即低成本簡單“尾隨”，結果導致市場混亂，陷入價格爭鬥，兩敗俱傷。我們有一個項目最早在深圳做，很快北京開始有人模仿，不久上海也有人模仿。幾年下來，我們的項目客源分流嚴重，還是原來的規模，總做不大，3家企業日子都不好過。
過去是國有企業壟斷，現在一搞商品經濟，又常陷入行業內耗、無序競爭。反觀國外大公司，哪個不是一路兼並競爭對手、消滅萌芽小公司發展起來的。我們因為觀念、習慣，很少可能實施合並、吞並。如果是國外環境，我們一定會走收購其中一家的路。現在的情形是，由於利潤降低，我們已經沒有多少經費去開發、創新、增加推廣、提高服務（我們的項目是提供一種服務）質量，能生存就已經不錯了。但我擔心客戶麵對更多選擇，一是對服務更挑剔；二是趁機壓價。這勢必使我們的項目陷入惡性循環。要老板拿出一筆錢去做研發，或是靠高投入做大規模、與競爭者拉開距離，也沒那麼容易，因為這種投入誰也不能保證成功。真不知如何擺脫這種局麵。
答:這個問題是很普遍也是很正常的現象，即使是在市場經濟比較發達的國家也一樣，關鍵是產品的發明者(創新者)要學會保護自己，按照市場經濟的遊戲規則辦事。要想最大限度地避免出現類似的問題，就要把準備工作做好，即在新產品推出之前就要想到誰可能會有興趣跟進?如何防止對手跟進?阻止對手跟進的措施有哪幾個？如果這些問題沒有答案，就急忙把“好產品”推向市場，無疑是在“趟地雷”，是為行業做貢獻，至於企業能否賺錢，就隻能是聽天由命。所以說，有了一個好概念，或發現了一個新機會並不意味著能成功，充其量隻是擁有了參與競爭的入場券，至於在競爭中能否取勝，還要看企業憑什麼來建立競爭優勢，壯大自己，削弱對手。
在中國，本來就是抄襲者多、創新者少，而追求“投資少、見效快”的企業更是比比皆是，所以防止別人抄襲是必須做的準備工作。為什麼在中國市場上這個問題相對說來比較嚴重？一來我們與發達國家的差距較大，可以抄襲的東西很多；二來很多企業對市場經濟的遊戲規則還不太理解，隻會抄襲；三來大多數企業還沒有完成資本的原始積累，沒有企業戰略，逮著什麼做什麼，急功近利的太多。所以這給部分創新者帶來了許多困惑，似乎“先行者”並沒有什麼優勢，因為創新帶來的並不是源源不斷的利潤，卻是一大批跟進者和行業的無序競爭。
之所以會出現這個問題，並不是“中國特色”，而是因為目前國內大多數企業在產品創新的時候少了一個環節，那就是“新產品定義”，即在產品進入研發階段之前要先做“產品市場”，而不是傳統的“研、產、銷”模式，這才是市場經濟的營銷思路。僅把營銷的精力放在產品出來以後進行市場宣傳上是遠遠不夠的，也是不完整的營銷。可以說“新產品定義”是關係到產品創新成敗的關鍵環節，所以我們一般要用6個月到兩年的時間來完成這項艱巨的任務，任何產品都不例外。在這個過程中，我們要回答與市場、用戶、競爭等方麵有關的許多問題（根據行業特征，有相應的問題清單可以借鑒），以確保企業在產品問世後能賺到錢。我們說一個產品“暢銷”與“賺錢”是兩個不同的概念，隻要找到了創新的源泉，發現了消費者或潛在消費者的需求，新產品就可能暢銷，但是如果未考慮到加入競爭的新對手的話，就經常會出現產品暢銷卻不賺錢。因為任何一個企業要想賺錢就要考慮設置“進入壁壘”，不管是利用專利還是利用價格、技術、工藝等。隻有打消了競爭對手的念頭，形成了一定的市場威懾力，才可能營造一個有利於自己的生態環境，企業才可能賺錢，這就是人們常說的競爭優勢。在市場經濟環境中有這樣一個原則，那就是企業既要自己過得好，又要競爭對手過得不好。隻顧自己往前跑是不夠的，必須事先想好如何建立進入壁壘，過河拆橋。實在無法建立進入壁壘，也可以通過協同競爭的方式化敵為友。