是什麼力量讓一個成立僅10年的中國蛋品公司力壓群雄，將世界蛋品行業的最高榮譽攬於懷中，是夢想、是追求、是堅持、是毅力。他們是頭一個100％用工業化、精細化管理模式來生產農產品的企業，比那些“農戶＋企業”的模式向前邁進了一大步，代表了中國農產品行業的發展趨勢。
對於創業者來說，沒有什麼比夢想更重要，因為沒有夢想的企業即使賺到再多的錢也很難成為令人尊敬的企業，而老板再有錢也不過隻是一位成功的商人。那麼，夢想從哪裏來呢？夢想往往源自創業者改變世界的追求。這麼說也許太大，我們不妨舉一個簡單的例子。在日常生活或工作中，每個人對現有的產品或服務都可能存在各種各樣的不滿意，這個不滿意就代表著未被滿足的客戶需求。而作為創業者，需要考慮的首要問題不是自己做一個項目能賺多少錢，而是如何幫助客戶解決實際問題，為客戶創造獨特的價值。當然這個客戶也包括自己，因為設法解決自己最頭疼的某個問題也許就是一個突破口。大家知道，食品安全問題是困擾中國多年的大問題，單靠政府的力量很難徹底解決，因為這需要企業的覺醒，需要消費者的理性，需要領導品牌的帶頭作用。不過對於創業者來說，越是問題嚴重的領域機會越大，就像人們常說的那樣，到不穿鞋的地方去賣鞋成功的幾率最大。隻要哪一類產品存在安全問題，從事這一類產品就有機會。
在中國市場上，激烈的價格戰使得很多行業進入了誤區，表麵上看價格低對消費者是好事，但是凡事都有限度，如果一味地降低價格，勢必會偷工減料，甚至摻假，三鹿事件就是這種惡性循環的必然結果。其實，這是很簡單的邏輯，假如大家都用高質量的原材料，一個雞蛋的最終價格應該是030元錢，隻要有一家企業偷工減料，用次一檔的原材料來養雞，其成本就會下來，價格自然就低，可能是025元，如果消費者完全以價格作為選擇標準，那麼用次一檔原材料的企業就“成功”了，就能得到更多的生意，那麼失去生意的企業怎麼想呢？要把客戶搶回來，就要用劣質原材料進一步降低成本。到最後，消費者食用的就是那些含有大量有害物質的“三無”產品，這些產品在激素、腐爛飼料、藥物殘渣、農藥殘留、蛋殼細菌等問題的綜合影響下給消費者帶來了看不見的傷害。因此，對於創業者來說，做任何產品一定不要從低端切入，即用價格更低的產品去搶市場，那樣沒有任何價值；應當從高端切入，用更優質、更放心的產品去教育市場、說服客戶，就像德青源一樣。
我堅信，以市場的演變趨勢為例，美國的今天就是中國的明天，隻要看看美國市場的狀況就能預測出未來十年中國市場會往哪個方向演變。所以很多商業模式在美國出現後不久就會被引進到中國，這是很多技術型創業者，尤其是網絡領域的創業者最近十年普遍選擇的一條道路，可以少走很多彎路。其實，早在20多年前我第一次去美國的時候就發現，美國的超市裏已經沒有“非品牌雞蛋”了，所有的雞蛋都是有品牌的，而且根據雞蛋的出生日期來決定其價格，越新鮮的雞蛋價格越高，這樣就滿足了不同消費群體的需要，富人以最高的代價享受最新鮮的雞蛋，而溫飽層的消費者以低廉的價格得到了有保障的合格產品（盡管是幾天以後的雞蛋）。我認為這就是和諧社會的理念，即讓不同層次的消費者得到不同的滿足。
一年前，當我第一次來到德青源生態園參觀的時候，感受頗深。汽車到了大門口就停下來了，我和鍾總等人都下了車，到了一個接待室裏等候，起初我也不明白是怎麼回事，以為需要辦理什麼手續才能進去，結果在那裏等了足足10多分鍾才進去。後來一打聽才知道我們在那間接待室等待的時候其實就是在進行消毒，避免把身上的細菌帶入廠區。從這一件小事就能看出企業的製度是否得到了嚴格的執行。這與很多企業不同，當年我帶著惠普的一些高層領導參觀國內的一些企業，門口貼著很多規章製度，看起來很規範，包括進去要脫鞋，可是我們這些“貴賓”就不用脫鞋，直接就進去了，後來老外覺得奇怪，問我為什麼其他人要脫鞋，我們就不用？我說因為我們是貴賓，結果老外聽了直搖頭，認為這種因人而異的規章製度失去了其意義。
參觀德青源的時候，給我感受最深的就是循環經濟。過去聽很多專家講過，中國要走循環經濟這條路，減少給環境造成的壓力，可是卻從來沒有看到過真正的典範。這一次讓我開眼了，在生態園裏聞不到普通養雞場慣有的那種雞糞的味道，空氣十分清新。那麼幾百萬隻雞所產生的雞糞都到哪裏去了？為什麼沒有味道呢？後來得知，雞糞通過傳送帶實時地傳送出去，雞糞變成了兩樣東西:一樣是沼氣，用來發電（德青源沼氣發電每年向華北電網提供1400萬度綠色電力）；另外一樣是沼肥，用來給農作物施肥，每年16萬噸的優質有機肥料沒有任何浪費，而且用這些沼肥養育的果樹非常健康環保，我在他們那裏吃到了久違的有機蘋果，不用化肥、農藥，味道好極了。
對於快速消費品企業來說，隻要進入超市就要交進店費，這是“行規”，因為想進超市的產品太多，而且不同企業、不同品牌的產品都是大同小異，所以“話語權”自然在超市那邊，理解了這個道理就可以解釋中國為什麼會出現國美、蘇寧這樣的強勢渠道品牌。可是德青源卻改變了遊戲規則，憑什麼？就憑獨一無二的產品和獨到的客戶價值！因為從某種意義上講德青源沒有競爭對手，它的產品是不可比的，是有鮮明特色的差異化產品，而不是大眾化的商品，這就從買方市場變成了賣方市場。所以與其削尖了腦袋與超市搞關係，不如好好地用心做產品；與其打造狼性團隊去拚殺，不如把精力用在產品創新上，用獨到的價值去打動客戶，形成市場拉力，達到不戰而勝的目標。
第六節 千裏之行始於足下——奧康案例及點評
（一）奧康，贏在轉折點
20年前，當王振滔告訴別人他要打造中國的名牌皮鞋時，很多人說他不安分。“同樣，現在我說要做中國的路易·威登，很多人也不相信，跟我說不要玩兒虛的。但是我知道，人首先要敢想，才能盡自己最大的努力，抓住發展機遇。”王振滔做過木匠，賣過大米，而路易·威登當年其實也就是一個碼頭的打包工。
王振滔堅信自己的人生哲學，在他的眼中，人與人之間，胳膊腿兒都長得差不多，最大的區別就是“脖子以上”，也就是思想的區別。“在創新上要樹立這樣的觀念——總會有更多的方法、總會有更好的方法、總會有最好的方法；從來沒有淡季的市場，隻有淡季的產品；沒有過期的款式，隻有放錯的地方。要取勝於別人，就應該去想別人沒想到的地方。”
王振滔經常講的一句話是：“人不是贏在起跑線上，而是贏在轉折點上！”奧康的發展曆程，就是王振滔語錄的最好注解。而奧康和王振滔的所思所想、所作所為，其實在一定程度上代表了一大批溫州企業的成長之路，也代表了一些有抱負的溫州人開始從“商人”向“企業家”的蛻變。
（二）逆向思維差異營銷
做企業都希望順勢而為，而奧康的起步似乎是與時勢背道而馳。說起來，能有今天的奧康集團，還真得感謝1987年的那把火。
當時，溫州生產了不少假冒偽劣的皮鞋，在全國影響很壞。於是，浙江省工商部門把在全國各地查抄的假冒偽劣的溫州鞋集中在杭州武林門，一把火燒掉，轟動了全國。那把火燒完的第二天，王振滔正在從武漢回溫州的火車上，準備進一批皮鞋回武漢賣。路上，他就聽見大家在議論杭州燒溫州鞋的事情，當時感覺也不以為然，因為武漢離杭州那麼遠，要燒也燒不到那裏去，況且他進的皮鞋質量一直都不錯，應該沒有什麼問題。可第二天剛進家門，武漢就打來電話說是出大事了，王振滔價值二十多萬元的鞋全被沒收了。
誰能想到，一夜之間，溫州鞋就成為了“瘟鞋”的代名詞，大家避之唯恐不及。城門失火，殃及池魚，自己賣的明明是真皮皮鞋，一下子也都打了水漂。雖然最後經過艱難的訴訟，王振滔拿到了兩千多元的賠償，但是多年的辛苦和努力也都付諸東流。
溫州人向來以善於做生意而出名，但是在20世紀80年代末以前，很多溫州商人都停留在隻注重賺錢的商人層次，而且相當多的人都是賺錢至上，一時之間假冒偽劣產品盛行，導致溫州貨很快就落到“人人喊打”的地步。
不過，那把火反倒燒起了王振滔的豪情和決心：溫州人如果連鞋子都做不好，還能夠做什麼？我要從頭做起，自己做鞋，做人見人愛的溫州鞋！於是，他回到老家，用借來的3萬元錢創辦了奧康集團的前身，還為自己的皮鞋想了個朗朗上口的商標：奧林。奧林，奧林匹克，這在當時正在籌辦亞運會的中國，可是一個響當當的名字。不過，因為涉及國際共有品牌，不得不改為“奧康”：發揚奧林匹克精神，推進企業健康發展。奧康從誕生之日起就擔負起“為溫州皮鞋雪恥”的曆史使命。
王振滔扛著自己生產的皮鞋重返武漢，並親手送到大大小小的商場，但人家愣是不收。好不容易以試銷的方式，把鞋子擺進了漢陽一家商場的鞋櫃，一連半個月都無人問津。有一次，王振滔一大早在櫃台前貼出告示：“這不是被焚燒的溫州皮鞋，而是經久耐穿的奧康皮鞋，保質期六個月，出現質量問題以一賠二。”終於，開始有顧客光顧了。多年來，信譽一直就被奧康視為企業的生命線，正是憑著誠信經營，奧康才贏得了國內外客商的青睞，奧康集團也因此而得到迅猛發展。
（三）抓住關鍵市場引爆全國
經過十來年的發展，20世紀90年代末期，奧康已經具有了相當的規模和實力，在奧康被評為“中國真皮鞋王”之後，一個樹立奧康品牌和重振溫州鞋質量信譽的絕佳機會出現了。當時，各地湧現出了很多假冒的奧康鞋，麵對打假收繳來的數千雙假冒鞋，王振滔有了一個大膽的想法。12年前，一把火燒臭了溫州鞋的名聲，12年後，我們為什麼不能再燒一把火，重新樹立溫州鞋的形象呢？1999年12月15日，同樣是在杭州，王振滔和溫州市以及主管部門的領導一起，在眾目睽睽之下，將兩千多雙假冒的奧康鞋付之一炬。非常有意思的是，有位政府主管部門的領導，曾點燃過12年前杭州武林門的那把火。當時，看著熊熊燃燒的大火，這位領導說了一句很值得玩味的話，“12年前，我燒的是溫州假冒鞋，12年後，我燒的卻是假冒溫州鞋。”一把火又燒出了一個中國名牌。
奧康皮鞋的名號叫得越來越響，而在王振滔的心底，最害怕的卻是員工的質量意識變得淡薄。現在奧康有一兩萬名員工，如果質量沒有保障，大家就要丟飯碗。2000年7月，奧康集團解聘了8名高管人員，原因是他們所負責生產的皮鞋質量不合格。當公司質管部門拒收時，他們卻認為這批產品基本達到各項工藝要求，盡管這些產品按其他公司的標準也是完全合格的，但是奧康集團還是決定解除其職務，並銷毀這批皮鞋。
與此同時，奧康高舉起了“溫州製造”這杆大旗，挺進了上海灘。直到20世紀的90年代，還有些溫州企業不敢在自己的產品上標注溫州字樣。為了重塑溫州人的形象，2001年3月，奧康做出了一個令同行們震驚的舉措：當年的3月15日，奧康毅然高舉“溫州製造”的大旗，把專賣店直接開到號稱中華第一街的上海南京路上。
一個不足70平方米的店麵，年租金高達160多萬元，其中的風險有多大，可想而知。因為10年前，也就是在這條街上，許多商家競相打出“此店無溫州貨”的告示，以免惹禍上身。其實，奧康敢邁出這一步，靠的是實力和堅定的信念。奧康進駐上海市場不久，就以精美的製作和新穎的款式受到了消費者的青睞，當年5月，在上海市政府采購中心的招標采購中，上海市公安局麵向社會公開訂購5萬雙警鞋的項目，奧康皮鞋一舉中標。
現在，品牌延伸似乎已成為一種時尚，不少大企業在一個行業做得差不多了，就開始借助原有品牌的優勢，向一個新行業延伸。在溫州也出現了這樣的苗頭，有的原本做皮鞋的企業，又做起了服裝。在這股品牌延伸的熱風一度蔓延的時候，奧康沒有盲目跟風，而是走多品牌經營的道路，因為奧康希望專心致誌做好自己的皮鞋。2001年，奧康成功推出了康龍休閑鞋，接下來美麗佳人時尚女鞋、GEOX呼吸鞋、紅火鳥等品牌相繼推出，奧康開始以立體式的品牌戰略搶占各個細分市場的份額。
（四）破壞性管理變革
企業規模擴大之後，很多內部管理問題也隨之而來。在奧康發展的曆程中，經曆了三次大的轉折，也就是“三次變革”。
第一次變革是1995年打破家族式管理。當時有很長一段時間，王振滔整天都陷於處理家族管理者引發的煩瑣糾紛之中，成了不折不扣的“消防員”，根本無暇顧及企業發展。就在他猶豫不決的時候，發生了兩件事，促使他下定決心，要破除家族企業的管理弊端。
一件事情發生在公司內部。當時一位負責銷售的長輩看到市場上老太太的鞋好賣，不容分辨，執意生產了一大批老太太穿的棉鞋，價錢也很便宜。雖然這批鞋賣得很火，但是從那以後的很長一段時間，很多人一提起奧康就會說：“奧康啊，我知道，不就是專賣老太太鞋的那個嗎？”對於一個希望塑造一流品牌形象的企業來說，這簡直是致命的打擊，奧康花了好幾年的時間，才慢慢扭轉了這個不利的局麵。
之後不久，另外一件令溫州業界震驚的事情又發生了。當時溫州一家知名的製鞋企業突然倒閉了，而它曾經是溫州最大的製鞋企業。王振滔清晰記得企業倒閉兩年前，他還和那位老總討論過家族企業的問題，因為他是董事長，兒子是總經理，女婿是副總經理，夫人是財務經理，一旦出現問題很難處理。那位老總當時哈哈一笑，“大家都是一家人，難道還真打起來不成？”結果，兒子和女婿誰也不服誰，還真打了起來，管理混亂得一塌糊塗，企業迅速走向了衰敗。
一番震動之後，王振滔下了狠心，企業用人，要用最能的，不用最親的。而且，如果家族裏的人全部都是A型血，那不管怎麼樣繁殖都是A型血；隻有從外麵再找一個B型血，才能夠產生AB型血。做企業就是這個道理，新的員工會帶來新的思路。如果永遠局限在自己的小家族裏，就看不到外麵廣闊的天地，企業隻會越做越小。
家族管理變革後，公司的管理更加開放了，培養起來一大批人才，為公司進一步擴大發展奠定了基礎。隨後在2002年，公司又進行了第二次變革，通過建立完整的規章製度體係，使公司的管理更加規範，運營也更加穩健。到了2006年，公司進入第三次變革，對集團的組織架構進行了改革，集團的管控模式實現了由操作管理向戰略管理的轉變，強化了集團公司規劃、監控和服務的職能，為公司實現戰略目標奠定了基礎。
奧康一直在國際化道路上摸索，五年來的潛心實踐，也親曆了大多數中國企業的國際化曆程。而在這個過程中，奧康認識到：管理創新才是中國企業走向國際化的關鍵。奧康與全球規模最大的戰略管理谘詢公司之一科爾尼公司正式簽署了全球合作夥伴協議。科爾尼將就奧康的管理體製以及今後五年的發展戰略規劃作一個全麵的診斷和把脈，包括鞋業戰略製定與企業管控模式的設置，以及明晰新的管理模式和管理流程等。
引進全球管理顧問，是奧康自身內部管理發展的需要，也是奧康由國內市場向國際市場自然延伸的需要，這就是對奧康進行的一次全麵“體檢”。通過這樣的“體檢”，使企業的發展更加健康和平穩，為奧康將來在國際舞台上能夠有更大的作為打下了堅實的基礎，最終實現企業的願景目標。
（五）千裏之行，始於足下——奧康案例點評
敢想敢幹是一個創業者必備的素質，要創業就必須有夢想，就必須有追求，而且是普通人不敢做的夢，普通人認為無法完成的使命，正像蘋果的創始人喬布斯所言：正是那些瘋狂到認為自己可以改變世界的人改變了這個世界。可以說，一個成功創業者的夢想是發自內心深處的，甚至是與生俱來的，他們有著強烈的使命感，能忍受常人無法忍受的寂寞，能承受常人無法承受的壓力，能接受常人無法接受的挑戰。王振滔就是這樣的一位創業者和企業家，他敢於向權威挑戰，敢於向自己挑戰。
我在以前出版的《笑著離開惠普》中曾經講過這樣一個道理：合格的員工不需要管理，傑出的員工不需要激勵。這是為什麼呢？因為傑出的員工總是自己激勵自己，他們不需要依靠外力，因為他們自己有著強烈的意願和奮鬥精神。大家想一想，如果一個人需要靠外力才能產生激情，才能努力奮鬥的話，這樣的人能成功嗎？即使靠外力產生了激情，這樣的激情能持久嗎？
奧康一直堅持專業化經營，在一個行業做深做透，我認為這是奧康成功的關鍵原因之一，在多元化經營非常盛行的中國市場上，能咬住牙堅持做一件事的人越來越少，因為抵製誘惑比發現機會更難。奧康的多品牌戰略始終圍繞著各種鞋做文章，用不同的品牌覆蓋不同的消費群體，實現了小眾化營銷。這也是很多國內同行容易忽視的地方，很多企業喜歡“為人民服務”，以為覆蓋麵越廣越好，產品門類越多越好。其實不然，在中國逐漸從溫飽型消費轉向小康型消費的時期，企業一定要樹立“為部分人服務”的理念，有所為，有所不為。這樣才能做出自己的特色，在一個相對窄的領域站穩腳跟，成為某個細分市場的龍頭老大。
家族式管理是溫州企業的一大特色，我所熟悉的很多企業都是家族成員參與經營與管理。其實家族式管理並不是什麼壞事，尤其是在創業期，因為大家的價值觀比較一致，可以為了共同的目標而奮鬥，彼此之間完全可以信賴，規避了社會上誠信不足而導致的各種問題。由於大家都是家族成員，利益分配也好商量，這對於喜歡幫助親朋好友的溫州人來說，滿足了內心深處的那種需求，同時一個企業家的成功也帶動了周圍一批人致富。但是，當企業進入成長期的時候，家族式管理的弊端就會逐漸顯現，有些人是小富即安，不願意冒險了；有些人是經營管理思路跟不上，成了拖企業後腿的力量；有些是多頭管理，讓員工無所適從，不知道是該聽誰的，尤其是大家的意見有分歧的時候。很多家族式企業不是在市場競爭中失敗，而是在內耗中倒下。所以，企業進入成長期之後，一定要建立模式，把很多“自選動作”變成“規定動作”，把企業成功的邏輯提煉出來，這樣才能從偶然成功走向必然成功，企業的經營與管理不再是因人而異，逐漸用“法治”代替“人治”。而企業進入騰飛期之後，則要加大力度做管理，用完善的規章製度來約束各級管理人員和員工，而不是憑自覺。
我經常講企業發展的四段論，那就是：創業期找機會，成長期建模式，騰飛期抓管理，成熟期做文化。這些工作是有先後順序的，不能想做什麼就做什麼，盡管每一件事情都該做、都重要，但是如果搞錯了順序就會出麻煩。我們舉一個簡單的例子，比如炒菜，如果先放肉和菜，後放油，那會是什麼結果？肯定炒糊了。企業的經營與管理也是一樣道理，做什麼事情也有先後順序。我接觸過很多中小企業，他們看到大企業搞企業文化很奏效，自己也開始熱衷於搞企業文化，看到大企業通過設計嚴格的規章製度與考評機製非常見效，自己也開始設計類似的製度與機製，結果是員工不接受，老板使勁推，最後往往導致優秀員工紛紛離職，老板覺得很苦惱。
走向世界，與國際市場接軌，千萬不能用做國內市場的思路和方法，更不能摸著石頭過河，而要學會借力，這樣才能盡量減少交學費，避免重大失誤。很多企業在國際化進程中之所以出現重大問題就是由於自己過於自負，以為自己在中國市場已經成功了，在國際市場也一定能成功，結果大意失荊州，不得不給自己找借口。別忘了那句老話：淹死的大多是會遊泳的人。奧康在這方麵就非常理性，他們引進管理顧問公司為企業做診斷，為公司做戰略，為公司做管理體係，應該說他們走在了國內同行的前麵。那麼為什麼很多國內企業都不願意借助外力來發展呢？除了自負以外，很多人的期望值不合理，要麼把管理顧問公司看得什麼都不是，要麼把管理顧問公司當作靈丹妙藥，這兩種思維都有問題。我們說，管理顧問公司更像是企業的保健醫生，他們隻能幫助企業把基礎打好，把體係建好，這些工作都不是短時間可以見效的。就像蓋大樓需要花很長時間“打地基”一樣，很枯燥、很費力，所以很多企業不願意做這種艱苦細致的工作。我曾經講過這樣一個道理：一個經營好的企業能夠賺錢，另一個管理好的企業才能健康。企業不應該僅重視賺錢而忽視健康，必須兩個方麵同步發展，否則早晚一天要還賬的。
中國企業走向世界是必然的趨勢，但是如何走向世界需要冷靜地思考，需要謙卑的心態，需要科學的規劃，更需要明白人引路，“讀萬卷書不如行萬裏路，行萬裏路不如賢人指路”。當公司渡過了創業期之後，就要借助外力來提升自己，用經過實踐檢驗的成熟的係統來改造自己，這比自己摸索著前進有幾個好處：一是效率高；二是成本低；三是時間短。所以我認為聰明地工作比努力地工作更重要，企業要想快速健康地發展就要學會用巧勁兒，而不是使蠻力，這樣才能以小博大，以弱勝強，後來居上。
第七節 學會借力，迅速發展——貓王家具案例及點評
（一）一把鉗子打造出第一品牌
提起曆經百年的國際大品牌，相信做過營銷的人都能一口氣說出幾十個。但是，要說在過去20年裏，哪個土生土長的中國品牌能夠從無到有、從弱到強，不僅開辟出與傳統品牌抗衡的新領域，還成功引領了新的消費潮流，這樣的品牌恐怕還要仔細尋找一番。
“貓王”正是這樣一個品牌。貓王家具的創立者白劍鋒，如今已是中國家具行業叱吒風雲的人物，然而誰也想不到，現在的中國鋼木家具第一品牌，竟然是19年前白劍鋒靠著一把鉗子一手打造出來的。
（二）白手起家，借力發展
20世紀90年代，對中國商人而言是一個前所未有的商業大啟蒙時代。那個時候，中國誕生了一大批白手起家的企業家，如今他們大多數已經憑著過人的膽識和勇氣，創立了卓有成就的各個品牌，而白劍鋒與其一手打造的貓王家具正在此列。
1991年，白劍鋒帶領幾位鉗工師傅，在山西太原成立了以“熊貓”為注冊商標的家具公司。初創時期，公司隻有幾個工人——包括他自己，每天的工作就是用鉗子加工製作一些非常初級的產品，直接賣給幾乎所有生活用品的唯一銷售渠道——百貨公司。隨著業務的不斷增長，白劍鋒逐漸意識到，如果隻是加工初級的產品賣給別人，就違背了自己創業的初衷。充滿抱負的他想創造自己的品牌。正當這個中原漢子躊躇滿誌地尋找出路時，又遇到了另一個問題：當時北京剛剛舉辦完亞運會，以吉祥物熊貓命名的公司遍地都是，如何才能讓人們記住我的家具產品？白劍鋒決心從重新注冊商標開始打造自己品牌。最終，白劍鋒把“熊貓”換成了“貓王”，理由很簡單：他想讓熊貓走上模特式的“貓步”——既穩健、又時尚，在眾多家具產品中，開辟一片鋼木品類的天地。
貓王獲得發展的第一把力，正是引進德國的先進設計。20世紀90年代的家具市場，同質化已經很嚴重，設計單一的產品遍地都是。白劍鋒意識到，仿照其他品牌設計出的產品，充其量又是市場的一個雷同產品，毫無競爭力可言。於是，他作出了一個在當時看來非常大膽的決定——引進國外先進的設計理念。“貓王”聘請了德國著名家具設計師安德烈·謝爾巴赫進行外觀造型設計，成功開發出更具視覺感和功能性的“心意鳥巢”等係列產品，不僅滿足了客廳、餐廳、臥房、書房空間的係統多功能需求，更注重體現精致的生活品質，體現簡約的空間風格，使貓王產品最大限度地與消費者的審美和需求相匹配，並因此屢屢斬獲國內外設計大獎。除此之外，貓王還和清華美院、廣州美院等全國著名藝術類院校合作開發了一係列的新產品。
當然，光有好的產品是遠遠不夠的，要讓貓王家具走進千家萬戶，必須有準確的市場定位和營銷戰略，輔之以科學的製度和流程。對此，他們也早有準備。早在2003年，白劍鋒就在考慮這樣一個問題：我要帶領貓王走向哪裏？貓王的目標是什麼？恰在其時，白劍鋒遇到了我，我關於戰略、營銷方麵的觀點和見解讓他找到了問題的答案，並請我製定未來3～5年的公司戰略與營銷策略。正是這種富有遠見的戰略意識和眼光，整合強大的外腦資源，讓貓王從家族式的企業管理走上了現代企業管理的高速路。這第二把力，大大推動了貓王的現代企業化發展，使貓王得以在競爭白熱化的家具市場鋼木領域處於領先地位。
白劍鋒把企業管理視為重中之重。為了使貓王的體製更為完善、走上一條現代化企業的發展道路，白劍鋒借助第三把力，進行了一係列卓有成效的體製改革。貓王聘請國內著名的企業管理顧問公司——清華大學九略企業管理谘詢有限公司，針對貓王的山西工廠提供了股份製改造的報告，白劍鋒拿出一部分股份，貓王的其他高管通過個人購買加公司贈送的方式占有了一部分股份，使貓王由原來一個人的公司，轉變為多人持股的股份製企業。如今，貓王已形成山西-北京兩大生產基地，擁有遍布全國的營銷網點，毫無疑問地成為了中國鋼木家具的第一品牌。貓王在發展自身優勢的基礎上，引入了德國設計、製定了科學的發展戰略並成功實現了股份製改革，借助這三把力，貓王進入了一個飛速發展的新階段。
（三）差異戰略，出奇製勝
人們都說，晉商擁有異於常人的執著。在經營貓王的18年裏，白劍鋒將這種執著做到了專業，做到了極致。在白劍鋒看來，專注於一個行業比什麼都重要，正如他所說，“品牌的力量在於專注，貓王正是要做小池塘裏的大魚”，這也是貓王頗受業界稱道的“差異化戰略”。
當時，實木和板材家具占據了家具市場的主要位置，各種品牌紛紛發起價格戰、促銷戰等，為爭奪市場份額而大動幹戈，家具市場的紅海已經人滿為患。此時的白劍鋒用企業家特有的洞察力，作出了一個頗具勇氣的決定——另辟蹊徑。如果重新開辟市場，貓王將麵臨一個巨大的挑戰：扮演一個“市場利基者”的角色，通過自身實力的壯大帶動整個細分市場的成熟。在深思熟慮後，白劍鋒堅定了信心，決定在實木與板材之外，開辟一片新的市場天地。於是，融合了鋼與木的特質，具有設計時尚、綠色環保、組合自由、靈活訂製、交付快捷等諸多優點的鋼木家具產品，成為貓王進軍家具市場的強有力的武器。
“我和鋼木家具的緣分，可能是注定的。”提起選擇鋼木品類的原因，白劍鋒回憶起兒時的樂趣——為家裏修理和組合家具。雖然那時他的“財富”不過是些床鋪、櫃子之類的簡單家具，但每次他都能讓它們重新變換位置和組合，並得到父母的誇獎。多年以後，白劍鋒才真正意識到，自己對產品設計的空間感居然是源於兒時的樂趣。也正是從那時開始，白劍鋒喜歡上了親自動手做一些簡單的木工活，而長大成了鉗工之後，又與鋼管螺釘等金屬器具打上了交道。顯然，在不經意間，白劍鋒已經找到了“鋼木家具”的契合點，盡管他當時心中並沒有這個時髦的概念。
20世紀六七十年代，美國曆史上一個非常重要的消費群體“嬰兒潮”誕生了。30年後，當這個群體進入主流消費群體之後，市場格局發生了巨大的變化。同樣，今天的中國，具有鮮明時代特征的“80後”逐漸成為主流消費群體，他們不看電視、看網絡；不信宣傳、信自己；不要灌輸、要平等；不要教育、要引導；不要被動、要主動；不要平庸、要個性……白劍鋒以商人敏銳的洞察力作出了判斷：中國的小眾化時代即將到來，企業的營銷思路必須根據市場變化進行升級，從賣產品轉化到賣思想。於是，“貓王”邀請了德國著名設計師進行產品設計，將簡約與實用完美地融合在一起，並倡導一種環保的綠色消費理念，迅速受到了年輕群體的愛戴。
白劍鋒一直掛在嘴邊的一個詞語就是“優特專”，這個詞語在貓王內部使用頻率最高，幾乎所有的貓王人都明白這個詞語所代表的深刻內涵，因為這是貓王家具的核心競爭力所在。優，即為產品品質的卓越，19年的軍工技術，整合人、機、料、法、環各個層麵最好的資源，保障產品質量的最優；特，聘請世界頂級的德國設計師，創造全新的鋼木家具品類，營造與眾不同的家居環境；專，19年持續專注於兩個層麵：第一，心無旁騖專注於鋼木家具的設計與技術創新，不斷嚐試新技術、新工藝、新材料在鋼木家具上的應用；第二，從市場角度出發，由外而內持續深度專注於客戶需求，實現客戶價值最大化。
貓王越做越大，從山西的小工廠，到建立山西-北京兩個大型生產基地，貓王通過19年的深耕細作，已經形成了覆蓋全國的營銷網點，貓王的產品不僅走進了中國的千家萬戶，還在國際市場上贏得了一席之地。“19年來我們一直都專注於鋼木家具市場，從未動搖過，”白劍鋒說，“雖然這是個非常細分化甚至仍在培育中的市場，但我相信，貓王已經搭上了這輛正在提速的列車。”
（四）不斷提升客戶價值
任何一個行業的成長，似乎都要經曆市場的無數次洗禮，家具行業也是如此。在一路高歌猛進之後，中國家具市場遭遇了經濟危機的突然襲擊，2008年中國有兩千多家家具企業倒閉，一時間，各種聳人聽聞的論斷充斥著人們的視聽：“經濟寒冬到來了！”“家具倒閉潮席卷中國！”……
與多數同行不同，白劍鋒更願意把當前的金融危機看做是一次機遇。“這場危機對於貓王這種專注於細分市場的優特專品牌而言，一個直接的好處就是那些大而全的大公司開始在賣場裏收縮戰線，商鋪越來越小，而貓王沒有包袱，所以能實現逆市擴張。而且，在客戶價值的訴求中，未來產品市場的大趨勢由於金融危機的衝擊，對大而全的大眾化產品是一次嚴峻的考驗”。
人們都說“化挑戰為機遇”，我更願意說“逆勢出英雄”。貓王在經濟危機的逆勢裏，上演了一場卓有成效的營銷戰役。首先，“品牌年”口號的打響，為貓王全年的營銷撐起了品牌的大旗。緊接著，從產品包裝到門店設計，甚至在廣州家具展上別出心裁地將展廳搭建成“大家具”，貓王用一係列深化品牌形象的措施，將“鋼木家具第一品牌”的形象深深烙在消費者心底，成為鋼木家具領域獨一無二的代名詞。同時，在渠道細分市場上，貓王進入了SOHO目標群體，進入房地產樓盤，將以往單一的家具市場轉變為四個渠道，通過多渠道操作鎖定目標消費群。貓王的種種措施，無疑是其在金融危機中穩若磐石的不二法門。在2009年第一季度的銷售中，貓王以40%的增長獨占鼇頭。可以說，貓王已經穩穩地走在了中國鋼木家具市場的最前端。
貓王能在經濟危機到來時，進行一場奇跡般的逆勢營銷，這與白劍鋒重視客戶價值是分不開的。我們知道，客戶價值就是為目標客戶提供滿足其需求並達到客戶滿意和忠誠的產品或服務。毋庸置疑，客戶價值對每個企業而言都至關重要，沒有客戶，企業將無從發展。在實現客戶價值這一問題上，白劍鋒看得更遠。“我認為，客戶價值不是一個虛的概念，它更應該成為一種責任。對我們而言，消費者就是我們的客戶，如果不對消費者負責，那麼生產再好的產品也沒有用，客戶價值更無從談起了。”
多年以來，白劍鋒一直在思考一個問題：如何提升客戶價值？這個看似高深的問題，被白劍鋒做了減法，就變得簡單了。客戶價值落在實際中，就是要時刻關注、深入分析消費者真正需要的是什麼，如何才能最大限度地滿足消費者的需求。對此，貓王製定了一份“提升客戶價值白皮書”，以“抓住客戶最本質的需求”為目的進行季度市場調研和客戶分析，獲得第一手的研究資料，並針對資料展開深入分析，最終得出結論，並貫徹到貓王的每一個店麵、每一位員工、每一條銷售渠道。從人性化的售前服務、50次拆裝不變形的承諾，到一份份寫滿市場數據和客戶需求的白皮書，貓王將“對客戶負責”從一種理念，落實為一種行動。這種行動，被白劍鋒總結為這樣一句誠懇的話：“無論何時，隻要客戶還記得我們，貓王就會竭盡全力，為他提供最需要的服務。”
如今的貓王，已經當仁不讓地坐上了中國鋼木家具的第一把交椅，而“中國鋼木家具第一品牌”的美譽在讓白劍鋒感到欣慰的同時，也讓他感到了分量更重的行業責任。在他看來，做行業比做企業更重要，普及鋼木家具、提倡綠色環保的現代生活方式，已經成為貓王追求的最大目標。麵對實力強勁的傳統家具，白劍鋒以他一貫的自信和樂觀，對麵臨的挑戰表示歡迎：“隻要消費者還記得我們，我們就會將優質的服務進行到底。貓王義不容辭地擔起普及鋼木家具的行業責任，也有信心帶領鋼木家具走向更廣闊的市場。我相信，時間會檢驗一切。”
（五）學會借力，迅速發展——貓王家具案例點評
每個企業的發展都有自己特定的軌跡，在我所認識的民營企業家中，貓王是比較善於借力的一家企業，從某種意義上講，他們可以說是從“中國製造”走向“中國創造”的典範，是在仿製成風的中國家具市場上獨具特色的一家中等規模的成功企業，他們的“優、特、專”產品針對小眾化市場，不做大路貨，不做低檔貨，牢牢地把握住了未來的消費趨勢，這種定位在今天看來是非常成功的選擇。因為中國的中產階層和比較富裕的“80後”將會隨著時間的推移變得越來越多，得到了這批目標客戶，就占盡了先機，占據了未來，我相信越往後走，貓王的優勢將越明顯。
說到“中國創造”，很多人馬上想到的就是自主設計研發，想到的就是技術和資金，其實不然，創新首先是一種心態、一種認知，是人的問題，不是技術和資金的問題。理解了這個道理，企業家才會把創新落到實處。我曾經講過“中國創造”有三條道路：第一條道路是最艱難的自主研發，一切靠自己的力量去設計，所以時間長、見效慢，而且效果不一定好，很多人都是摸著石頭過河，不斷地交學費；第二條道路是采用國外的ODM設計，引進國外先進的設計師事務所的原創設計，這樣可以加快新產品的研發設計進度，但是中國企業沒有知識產權；第三條路就是請外援，這是貓王和其他一些成功的家具企業目前采用的方式，知識產權是屬於中國企業的，就像各種體育代表隊請外教一樣，可以把國外先進的理念、方法和工具統統拿來，為我所用。第三條道路是我最欣賞的一種設計研發路線，也是速度最快、效益最高的一種方式，是在目前的國情下最合理的一條道路。請外援的結果是：外觀造型更美觀，工藝結構更合理，空間利用更前衛，功能變化更多樣，從而體現出精致生活的內涵。貓王的設計屢獲國內外設計大獎、深受客戶喜愛亦不足為奇。
產品設計問題解決了，僅僅是邁出了走向成功的第一步，獲得了參與競爭的“入場券”。要想在比賽中取勝，還需要有明確的市場定位和發展戰略，這樣才能走得穩、走得遠，才不會被各種各樣的短期利益所誘惑，才能堅持走下去。我在2003年年初幫助“貓王”完成了第一份“5年戰略規劃”，從而鎖定了中產階層消費者作為目標客戶；明確了貓王的“優、特、專”的差異化市場定位；通過FAB分析工具，總結出了貓王的價值訴求；理順了市場營銷與研發設計部門的關係、設計部門與生產部門的關係、生產部門與采購部門的關係，使公司的整體運作更穩健、更健康。我相信貓王是國內家具行業最早進行戰略設計的民營企業，由此可見白劍峰的遠見卓識和戰略眼光，正是這種超前的思維使得貓王從普通的民營企業變成了非常成功的現代化管理企業，成為鋼木家具領域的第一品牌。
記得當年我去貓王的太原工廠參觀時，生產部門的人員提出生產規模不斷擴大，可能要準備租用新的廠房，我還看到很多看起來還能用的“下腳料”堆積在角落，成了“廢品”。我建議白劍峰，通過股份製改造來凝聚員工的共識，使大家有主人翁精神，於是貓王聘請了一家著名的管理顧問公司來進行太原工廠的股份製改造。從那之後產能擴大了好幾倍，也沒有租用新的廠房，而且邊角料的利用率大大提高，廢品率大大下降。為什麼同樣的一批員工，過去是一種態度，現在又是另外一種態度了呢？因為大家有動力了，知道並且願意努力去節約成本，節約下來的利益大家可以共享。我們不妨設想一下：如果貓王太原工廠雇傭的是一批普通打工者的話，老板又經常不在工廠的話，這樣的局麵會出現嗎？當然不會，廠房肯定越租越大，庫房肯定越來越不夠用，“廢品”肯定越來越多。盡管很多企業都在講“主人翁精神”，可是卻沒有多少企業落到實處，因為僅僅提倡“主人翁精神”是沒有用的，唯有把大家的利益統一起來，才能真正體現出“主人翁精神”。實際上市場經濟講究的就是利益的平等交換，不明白這一點就不理解市場經濟，隻可惜絕大多數家族式民營企業的老板都想不開，抱著股份不鬆手，結果撿了芝麻、丟了西瓜。
產品差異化戰略說起來容易，做起來難。因為是針對小眾化市場，規模不像大眾化市場那麼大，要放棄很多機會，做到“有所為、有所不為”，這在企業發展初期需要堅強的毅力。幾年前，中產階層家庭還不多，溫飽型消費者更喜歡大路貨，為此白劍峰當年也曾經問過我多次，這種“優、特、專”的差異化戰略到底什麼時候才能奏效、體現出優勢，被更多的客戶接受。我一直鼓勵他堅持下去，隻要戰略是對的，騰飛是遲早的事。到了2007年，貓王果然進入了快車道，業績直線上升，很快就成為了名副其實的“小池塘裏的大魚”，差異化的產品得到了社會的認同。正所謂“十年磨一劍”，貓王把鋼木家具做到了專業，做到了極致。通過長年不懈的努力，專注形成了專長，而多年積累的專長演變成了貓王的競爭優勢。
貓王的家具有很多獨到的特色，我也是他們的客戶，家裏和辦公室都有貓王家具的影子。第一，體現空間感，因為是通透的設計，在小房間內使用更顯寬敞，這對居住在小戶型房屋的年輕人來說很有價值；第二，貓王的產品原材料是按照歐洲標準采購的，達到了歐洲的環保健康標準，比國家標準高10倍以上，不用擔心因家具釋放出的各種有害物質汙染而導致小孩子得白血病，這對有小孩的年輕家庭來說也非常重要；第三，貓王家具便於拆裝組合，搬家後家具不會浪費，可以反複拆裝，重複使用，這對生活水平不斷提高的中產階層家庭來說也很有意義，因為據統計白領家庭通常6年換一次房子；第四，設計時尚，因為是德國設計師的原創設計，處處體現出了精致的細節和完美的造型，幾年以後都不會過時。這些特點綜合在一起，自然受到了中產階層年輕消費者的喜愛。
全球經濟危機的到來，使很多中國企業進入了寒冬，他們紛紛“節衣縮食”，設法過冬；可是貓王卻實現了逆市騰飛和擴張，銷售額不但沒有下降，反而有所上升。對於“優、特、專”的品牌來講，生命力在這個時候得到了體現。因為中產階層家庭的特點就是消費越來越理性，他們把關注點逐漸從大路貨轉向彰顯個性與品位的差異化產品，更在乎產品的設計和特點。這就是關注客戶價值的結果。我堅信優秀的企業一定是引導市場、引導消費，上升到“賣思想”的境界，而不是一味地迎合市場、迎合消費。盡管這樣做很艱難，但是俗話說：路遙知馬力，日久見人心。貓王多年堅持不懈地“賣思想”，逐漸贏得了市場的認同，打下了牢固的基礎，是值得創業者們借鑒學習的榜樣。