（三）差異化生存
“做企業就要差異化。人家都在唱的時候，你就得跳；人家都在穿西裝的時候，你得穿中山裝。”吳長江很反對企業一窩蜂地邀請明星做形象代言人，他更強調的是品牌的差異化和美譽度。
2000年，雷士在珠三角已經小有名氣，企業開始嶄露頭角，不過吳長江卻陷入了沉思。招標終究受眾麵小，對品牌塑造上的幫助甚微，雖然前期所做的工作為建立品牌打下了好的基礎，但這種基礎如何轉化？再好的產品終究要流向市場，下一步雷士的品牌之路該怎麼走？
有人提議打廣告，“轟”出知名度來，但剛成立不久的雷士根本打不起廣告，行業內也沒有這種操作。畢竟照明產品通常放在燈具市場銷售，各種樣式的產品擺在一起賣，像開雜貨鋪式的麻麻匝匝。
實際上，照明產品是一種較為特殊的商品，其中光源類產品可視為快速消費品，電子燈具則屬於耐用工業品，傳統的一店多品牌的銷售方式，不僅不能為顧客提供專業、優質的服務，更不利於品牌建設。能不能將家電行業的品牌專賣模式嫁接到照明行業中來呢？經過周密的市場調研和品牌營銷策劃之後，吳長江製定了以專賣模式為主的營銷策略，並在沈陽率先創辦了照明行業的第一家品牌專賣店。
與其他企業動輒收取加盟費才能開張相反的是，凡是想加盟雷士開專賣店的，雷士照明會根據銷量的大小、在當地的影響度等采取一定形式的現金補貼，給予其裝修費，讓經銷商免費開張。如此優厚的加盟條件前所未有，因此，要求加盟的經銷商絡繹不絕，雷士從中篩選出了最優質的經銷商，並很快建立了自己的渠道。
在品牌專賣運營中，吳長江始終堅持“保證加盟商的利益是企業發展的動力”的原則，竭盡所能保障加盟店的利益，這樣一來，又刺激了更多投資者的加盟，從而實現了快速擴張。到2008年年底，雷士在全國已經擁有了2500家專賣店。
在市場實踐中，吳長江一直以差異化的思維在觀察和思考，他在探索中開辟了照明行業的另一條新渠道，即貼近消費者的“隱形渠道”——眾多的家裝公司、工裝公司、設計院、設計師、裝修工、電工等。他們雖然不是產品的最終購買者，但是卻對買主的購買行為產生了強大影響力。
針對設計師的隨機性和不可控性的特點，雷士將設計師資源管理上升到了日常管理的高度，並持續性地投入成本進行維護與鞏固。設計師資源的挖掘讓雷士在一些重點工程項目的競標上取得了絕對優勢，在奧運招標項目中，吳長江聘請了全明星級的設計團隊和專家顧問為雷士提供技術支持，北京市建築設計研究院、清華美院、複旦電光源研究所、上海燈具研究所專家，作為雷士照明奧運工程燈具研發及團隊顧問，通過前期的產品創新設計和照明設計推廣，為在奧運設施競標項目中獲得7000多萬元的訂單奠定了堅實的基礎。如今，對設計師資源的開發最終蛻變成了照明行業的基本模式。
（四）渠道驅動力
熟知雷士發展史的人都會發現，雷士的每一次飛躍發展，都是在創新變革的基礎上實現的。專賣店模式的誕生，是對傳統照明產品銷售模式的一次變革，結果是渠道遍布全國，銷售量和品牌知名度直線上升。而將管理權下放，將經銷商轉變成為負責一個地區市場運營和管理的運營中心，同樣也是一次大的變革。這一次，吳長江又成功了。
2005年，雷士在全國的專賣店已達數千家。但吳長江也發現，成本高昂的專賣店模式很難將觸角延伸到三、四級市場，無法覆蓋市場的死角和盲點。而且，數百個縣級經銷商讓雷士的管理戰線拉得很長、承載的壓力太大，很難對鎮鄉一級市場的需求作出快速反應——如果不變革，未來會出大問題。
於是，吳長江決定，將經銷權集中，管理權下放，由以前的小區域獨家經銷製和專賣店體係向運營中心負責製轉化，成立省級運營中心，負責轄區內的市場運營和管理。這個過程中，雷士並沒有自建團隊，運營中心都選各省會城市業績最好的經銷商來擔當。
“運營中心不僅沒有損害經銷商的利益，反而強化了他們在當地市場的優勢。運營中心模式的設立過程有一個核心內容就是讓渠道商賺錢，我把大塊的利潤給了渠道商，讓他們有更大、更靈活的市場運作空間，從而實現快速的市場擴張。這個過程為雷士篩選和培育了一批優質的渠道商，他們的成長推動了雷士高速、健康的發展。”吳長江說。
2008年年底行業最為艱難的時候，為全力扶持渠道商做大做強，吳長江投入2億元巨資通過授信的形式，給渠道商提供了穩定可靠的周轉資金，開創了照明行業企業與客戶合作的新模式，而之前這種授信模式通常隻會發生在國有銀行對國有企業的支持上。
這些事情在行業中似乎都是屬於“天方夜譚”級別的事件，在吳長江看來，卻是再正常不過的事情。“我用心去對待我的經銷商，我把他們當成我的弟兄、夥伴，他們跟著我，不僅能夠賺到錢，還能夠看到將來的發展。”吳長江認為，讓合作方獲得利益是雙方保持合作關係的核心。“雷士的模式並不是說不能模仿，為什麼沒有誰能夠做得像我們一樣成功？因為他們沒有用心對待經銷商。我們是怎麼做的？100元錢的利潤，我讓經銷商拿60元，我拿40元。結果怎麼樣？有源源不斷的40元湧進雷士。什麼叫共贏？對方先贏你後贏就是共贏。”或許正應了那句俗話：“吃虧就是占便宜。”雷士吃了“20元錢”的虧，占了“全國照明行業第一品牌”的大“便宜”。
吳長江經常說的一句話是：“一個人的胸懷有多大，他的事業就能成多大。”
在全球金融危機中，雷士逆勢擴張，渠道觸角已經延伸至海外，在東南亞、歐洲、美洲等數十個國家和地區設立了運營機構，正式以NVC品牌展開全球營銷。
（五）換個方向就是第一——雷士案例點評
金融危機的到來，迫使很多珠三角一帶的加工型企業不得不思考一個問題：過去那種圖省事的生產模式是否到了生命周期的盡頭？過去曾經令他們自豪的“世界工廠”的前景到底是什麼？對於一家企業來說，以OEM的方式替人加工生產是最簡單的一件事，因為既不用管市場銷售的問題，也不用管售後服務的問題；既不用管產品創新與設計的問題，也不用管企業發展戰略的問題，隻要有穩定的訂單即可，盡管利潤不高，但是老板可以通過壓低工人的工資，甚至不惜以汙染環境為代價來降低成本。表麵上看，代工生產是最容易走的一條路（投資少、見效快、門檻低），但是任何事情都有兩麵性，那就是這種簡單加工型的代工模式使得企業對市場、對用戶、對整個生物鏈沒有任何控製力。由於這類企業很多，下遊企業的選擇餘地很大，所以代工型企業根本沒有討價還價的能力，不僅利潤處於“微笑曲線”的底部，而且市場控製力同樣位於“微笑曲線”的底部，嚴重地受製於人。
因此，代工生產模式是一條典型的“先易後難”的道路，就是人們常說的那種“笑著進去，哭著出來”的情況，越往後走越艱難。那麼為什麼有那麼多的企業熱衷於這種模式呢？因為入門容易，隻要找到幾家大客戶，替人家生產加工即可，隻要質量有保證、交貨期有保障就可以了，這是大多數企業最普遍的一種“常識性選擇”，是不用動腦子就可以決策的事情。但是，雷士照明卻沒有走這條大多數人選擇的道路，他們選擇了一條“先難後易”的道路，盡管起步時可能比較艱難，但是一旦度過困難時期就會實現“先慢後快”的戰略目標，從而後來居上，成為行業領袖品牌。
我認為企業家一定要有夢想，因為沒有夢想的企業家是很難做大做強的。同時，沒有夢想的企業家也很難吸引優秀的職業經理人加盟。雷士的吳長江從一開始就有“遠大的理想和目標”：“創世界品牌，做行業第一”，這是激勵企業家奮鬥的內在動力。
但是，任何事情都是“知道易，做到難”，要想“知行合一”就必須有長遠的打算，能耐得住寂寞。吳長江為了把握好市場，避免拍腦袋作決策，自己親自跑到市場上去“蹲點”，從而深入了解市場的動態，發現機會，找到創新的源泉。這也是大多數企業家不願意做的一件事。很多人喜歡與客戶、官員、合作夥伴吃吃喝喝，但是卻不願意靜下心來去了解市場。換句話說大多數人都是喜歡“舞台表演”，很少人願意做默默無聞的“地下工作”。在沒有做足“地下工作”的情況下，普通人的選擇往往就是直指那些量大麵廣的大路貨，因為機會在表麵，大家都能看得到，因此會覺得沒有太大的風險，盡管這是一個常識，卻是一個陷阱。因為競爭是相對的遊戲，當大家都往一個方向走的時候，風險必然加大，這是“主流市場”的特征。
與之相反，一旦做足了“地下工作”，企業就有可能發現不被常人看好的新機會——“次主流市場”。雷士深知做主流市場最多也就是跟其他企業“平起平坐”，成為幾千家中小企業當中的一員，盡管可以活下去，卻很難活得精彩，因為他們毫無優勢可言。但是如果從“次主流市場”切入，就可以避開激烈的競爭，走出一條藍海道路。當上千家企業都做同一類產品的時候，每個企業所能獲得的那個份額充其量也就是整個市場總量的千分之一，這是一道再簡單不過的算術題，可是絕大多數中國企業好像都陷入了“集體無意識”的狀態中，對此視而不見，結果就是集體陷入同質化產品的惡性競爭中，價格戰、廣告戰此起彼伏，不可自拔。事實上，導致這種現象的根本原因就是很多人對市場營銷的體係和企業戰略設計的重要性缺乏最基本的認識。
企業一旦選擇對了道路，就進入了健康發展的快車道，所以說：“選擇比努力更重要！”有了明確的發展思路，企業的決策就會變得簡單，而不再猶豫。要做“次主流市場”，必然要砍掉一批已經成型的主流產品，這是很多企業家都舍不得做的一件事，但是雷士卻這樣做了。可以說，做次主流市場需要很長一段時間的“市場培育期”，因為產品與眾不同，經營思路與眾不同，要想得到市場的認同，需要經曆相當長時間的客戶價值溝通。所以做“次主流市場”一定要有耐心，要能堅持住，我認為雷士也是經過了多年的磨難才“破繭成蝶”的。雷士為了在客戶那裏樹立信心，打造雷士的品牌形象，曾經果斷地招回了有質量問題的批量產品，盡管經濟上蒙受了巨大損失，卻贏得了經銷商和消費者對雷士的信賴，使“雷士照明”成了照明行業的一塊金字招牌，為雷士贏得了極高的市場聲譽，而這一點是做次主流市場的關鍵要素。
在中國，一說起做品牌，很多人想到的就是做廣告，以為做廣告就是做品牌。而很多人又把做廣告理解為找個明星做代言、在電視台狂轟濫炸、在路牌廣告上大肆招搖。但是這樣一來，品牌建設就陷入了誤區，偏離了方向。可以說，除了快速消費品以外，其他類型的產品，包括耐用消費品和工業品並不適合靠廣告來拉動市場，因為廣告的代價最高，效果最差。尤其是工業品，不是一個簡單的廣告可以說清楚的，需要與客戶深度溝通。而工業品的客戶大多都是理性消費，不容易被忽悠，這些人更願意相信專家，而不是銷售人員。基於這種理念，雷士敏銳地找到了市場的突破口，即從更貼近消費者的“隱形渠道”入手，包括家裝公司、工裝公司、設計院的專家。我們說工業品的客戶往往並不是一個人，而是四個人：即決策者、購買者、使用者和施加影響者。雷士正是從施加影響者切入的，雖然這些人不是產品的最終消費者，但是卻對買主的購買行為產生了很大的影響力。做好施加影響者的工作是雷士在照明行業取得巨大成功的一個關鍵要素。
當然，我認為雷士取得巨大成功的另外一個要素就是有遠見、有戰略。“人無遠慮，必有近憂”，早在5年前我就幫助雷士照明完成了第一份5年發展戰略，通過戰略規劃使他們學會了“從後往前看”，根據戰略目標去配置資源，根據戰略設計去製訂實施計劃，這就使得雷士的操作更有章法、更有節奏，並始終保持著比競爭對手快半拍的節奏。5年過去了，雷士照明從幾個億的中小企業發展成為幾十億的中型企業，相信用不了幾年，它們就會跨越100億的大關，成為有影響力的大型企業。
第四節 走在時代的前列——揚業照明案例及點評
（一）揚業——中國照明的開路使者
1989年，一家名叫“金得利”的燈具廠在浙江省溫州市誕生了。那時的溫州早已成為全國聞名的小商品集散地，但是，照明行業作為一個新興產業才剛剛起步，金得利燈具廠在工廠紮堆的溫州隻是一個默默無聞、毫不起眼的小角色。然而，20年過去了，金得利已經搖身成為溫州照明行業的領頭羊。
潘秀萍，金得利燈具廠的創始者，親曆了金得利的成長與蛻變，也見證了溫州照明行業的發展曆程。出身商人世家的潘秀萍，從小就和周圍的女孩兒不一樣，她有著男孩兒一般的堅毅和野心，對人生充滿憧憬，不想過平庸的日子，想通過自己的努力成就一番事業。
20世紀80年代中期，潘秀萍從學校畢業，開始做紐扣材料和眼鏡材料的生意。憑借著一股罕見的魄力和膽識，潘秀萍很快便在附近一帶商圈幹出了名堂。令人意外的是，已在紐扣材料和眼鏡材料圈小有名氣的她，在生意興旺的時候卻突然調轉了“航向”，進入一個誰都看不清的新興領域——照明領域。
隨著金得利燈具廠的落成，潘秀萍成為了溫州第一批燈具企業主。
（二）讓企業永遠保持一個創業的心態
起初，金得利燈具廠的廠房是租用人家的，設備也很簡陋，看上去完全是一個家庭作坊式的工廠。潘秀萍雇了幾名工人，開始為大一點兒的燈具企業代工燈具配件。那段時間裏，潘秀萍從原材料下料到成品裝配，從樣品零部件材料采購到市場開拓，從生產安排到產品裝車運輸，從財務人事到貨款回籠，各個環節都直接參與，可以說是相當辛苦。
隨著企業的不斷發展，潘秀萍逐漸感覺到力不從心，必須讓自己的團隊撐起局麵。於是，各個職能部門相繼組建，他們開始各司其職，分工合作。雖然這個時候幫手多起來，潘秀萍不用親自參與采購、裝配和發貨等一線的工作，但還是會參與到各部門之間的溝通協調工作中，每天要思考和處理很多事情。
潘秀萍覺得，企業要一直保持創業的心態。經過了勞力的初創階段，企業就進入了勞心的快速發展階段，每天她都要考慮怎樣帶領企業更上一個台階，如何讓員工過得更好……
企業在度過了一個艱難的生存期之後，潘秀萍開始把注意力放在辦公照明領域。在金得利建廠兩年後，潘秀萍將“揚業”正式注冊為企業商標。幾年後，溫州的燈具市場漸漸地紅火起來，全國各地的燈具經銷商開始絡繹不絕地從溫州進貨，揚業也開始在國內燈具市場嶄露頭角。
（三）成為綠色照明的使者
潘秀萍並不滿足於現狀，她一直都在關注外國照明行業的發展。20世紀90年代在美國流行一股“綠色照明”風尚，她讀到一條有趣的新聞：美國一間家具工廠，利用先進的燈光技術製造了虛擬加州海灘氛圍的工作環境，工作人員可以穿著海灘短褲、T恤上班，享受100％的新鮮空氣和自然光。
潘秀萍從中受到了很大的啟發，她立刻組織各層管理人員開會，商討如何對公司進行產品結構調整。兩年後，潘秀萍帶領著自己的團隊開發出一係列綠色照明產品。這些產品具有效率高、壽命長、安全和性能穩定的特點，非常好地改善了人們工作、學習、生活的條件和質量。
潘秀萍認為：照明工程必須要實施可持續發展戰略，把節約放在首位，提高資源利用效率。因為綠色照明能節約電能，節約電能對保護環境具有重要意義。
於是，揚業電器開始大力推廣綠色照明工程，重點在公用設施、賓館、商廈、寫字樓、體育館、居民住宅中推廣高效節電照明係統、稀土三基色熒光燈，對高效照明電器產品生產線進行自動化改造。
揚業成為中國第一個實施綠色照明工程的燈具企業，被國外媒體譽為“中國綠色照明的使者”。
（四）打造健康辦公的照明新概念
2000年之後，隨著幾個新品牌的快速崛起，國內燈具行業掀起了品牌推廣的熱潮。在榜樣的示範效應下，眾多商業照明品牌和家居照明品牌蜂擁而起，其競爭激烈的程度可想而知。潘秀萍希望通過打造辦公照明的新概念使揚業在越來越同質化的競爭中殺出重圍，並想以此將揚業打造成為國內市場辦公照明領域的領先品牌。
自從揚業異軍突起，越來越多的燈具展銷會開始邀請揚業參展。有一次，潘秀萍參加德國法蘭克福舉辦的全球燈具展銷會，作為中國燈具企業的代表之一，她忙忙碌碌不知疲倦地奔波了五天。回到家後，親朋好友們都反映：她變“黑”了。潘秀萍覺得很奇怪，她突然意識到，連續幾天暴露在各種燈光底下，嚴重的“光汙染”讓她的皮膚變黑了。
這件事讓潘秀萍很快萌生了一個想法：除了節能環保，我們還應該積極倡導照明健康！在潘秀萍看來，辦公場所的照明環境對員工的舒適感、辦公氣氛以及長期的身體健康都會產生很大的影響，進而影響到他們的工作質量和工作效率。而事實證明，燈具的造型和照明效果不僅可以影響辦公室內的情緒，同時作為一個公司形象的重要組成部分，還會潛移默化地影響其他來訪者，照明已經與人們的日常活動密不可分。
經過技術人員的徹夜奮戰，揚業研發出二次反射照明燈，將燈光對人體的危害程度降到了最低。揚業又進一步推出了新一代的辦公照明產品——精藝時尚燈，力圖向用戶展現時尚、個性、舒適、健康的理念。
精藝時尚燈的推出是揚業不斷清晰和強化品牌的體現，突出了辦公照明專業化整體解決方案提供者的身份。揚業從現代簡約、前衛時尚、藝術概念、奢華經典、科技環保五個拓展緯度出發，在產品延伸中建立了品牌的五星大廈體係。
揚業的精藝時尚燈首先在南方幾個試點城市推出，剛一麵世便立刻在市場上掀起了一陣“時尚健康風”。憑借著精藝時尚燈在南方市場上銳不可當的表現，揚業對進軍北方市場充滿了信心。
（五）用市場調研的結論指導市場決策
麵對精藝時尚燈在南方市場勢如破竹的勝利，潘秀萍倒是十分冷靜。對於揚業來說，要想在北方市場複製精藝時尚燈在南方市場取得的成功，就必須要拿下北京城，可是到底如何做呢？
潘秀萍組織公司的核心管理人員開會探討這個問題。大夥七嘴八舌，出謀劃策，很快就冒出許多五花八門的主意。潘秀萍聽著，腦子飛轉了起來，她有一個大膽的想法：要在北京做一次大規模的市場調研，摸清真實的市場現狀，以看清揚業的機會，尋找最適合精藝時尚燈開疆辟土的市場策略。
潘秀萍的想法剛一說出口，立刻引來眾人的不解。“潘總，咱們那麼多產品都賣到北京了，還怕這麼好的東西賣不出去？”“老潘，市場調研都是跨國公司玩兒的遊戲，一玩兒就是大手筆，咱玩得起嗎？”……等大家說完，潘秀萍平靜地說：“以前，咱們是憑著經驗和幹勁闖出來的，有勝也有敗，可這一次，我想打回必勝仗！”
2008年4月，潘秀萍揮師北上。她找到了國內最頂尖的一家營銷戰略公司，希望通過他們專業的市場營銷能力來幫助揚業畫出精藝時尚燈在北京的“作戰地圖”。
3個月後，潘秀萍在聽完調研報告後，激動地握著這家公司的老總說：“謝謝您！謝謝您的團隊！你們的市場數據和結論讓我這個在照明行業裏摸爬滾打20年的人都感到驚歎，你們的市場預測和建議讓我非常滿意！”
回到公司，潘秀萍立刻針對調研報告的建議開始組織落實。幾個月之後，當越來越多的人沉浸在揚業的網上動態展示中心的體驗中時，潘秀萍已經把目光瞄向更大的舞台。
（六）開創多贏模式，提振就業信心
2009年4月，全球金融危機的擴大和深化給中國已然嚴峻的就業問題蒙上了一層重重的迷霧。
4月10日下午，潘秀萍作客溫州大學。她給商學院的老師和學生們講述了自己的創業曆程和心得。同時，她也給大學生提出了建議，並表示希望通過揚業的努力，給盡可能多的大學生提供實習崗位，這讓在場的許多學生激動不已，揚業也正式成為溫州大學商學院的創業實踐基地。
揚業通過摸索，開始建立起先進的網絡商務平台，推出了扶持大學生零風險自主創業的新合作模式，這個模式很快便獲得各高校及大學生們的積極響應。在這樣一個嚴峻的形勢下，揚業逆市而上，積極整合社會力量，攜手大學生，開創了一個多贏的模式，幫助社會提振就業信心，也展示出一個民族企業應有的社會責任感。
潘秀萍說，大學生是國家的未來，也是我們每一個企業的未來。揚業把經濟危機看做是一個機遇，所以會站在積極的角度去做一些實實在在的事情，來實現多贏。
20年磨一劍，從金得利到揚業，潘秀萍正在逐步走向人生的頂峰。潘秀萍經常和別人說，揚業不是她一個人的企業，隨著時間的推移，她本人終會老去，而她希望下一個20年，揚業能真正從中國走向世界，成為中國照明的開路使者，續寫中國照明的輝煌。
（七）走在時代的前列——揚業案例點評
創業需要激情！創業需要夢想！對於那些有創業想法的人來說，一定要不斷地問自己：我準備好創業了嗎？當你準備創業的時候，是否有一種控製不住的衝動？是否想到自己要做的事業就感到興奮，是否看到了創業成功的願景？是否考慮到功成名就、夢想成真的那一天自己會怎樣？可以說，沒有激情去創業的話，將會是非常痛苦的一件事，因為整個創業過程充滿了艱辛，甚至是一種磨難，但是如果心中有夢想、有追求的話，就會坦然麵對這些磨難、挫折。從潘秀萍的案例不難看出，她是一個與眾不同的女企業家，與大多數同齡人不一樣，有著自己的追求和理想，有著實現自己理想的衝動。
另外，對於創業者來說，還要考慮這樣一個非常現實的問題，那就是在自己的周圍是否有經商的氛圍，人們對經商是一個什麼樣的看法？周圍的人對經商是否有積極的態度？如果家庭成員，不管是父母還是兄弟姐妹，或者親戚朋友有經商的傳統和成就，那麼可能從小就耳濡目染，骨子裏就有經商的基因，就像很多搞藝術人的大多都有來自父母的遺傳基因一樣。盡管環境不是最重要的因素，但是還是能夠很大地影響創業。有基因、有基礎、有關係的人去創業，就比什麼都沒有的人來得容易。因為潘秀萍出生在生意世家，所以有一種先天的優勢，這種優勢是一種在工作中難以積累的天賦。創業者除了有夢想、有追求以外，其個性還應該是執著型的，即看問題、做事情一定要有主見，有自己的想法和判斷，不能輕易地受外界幹擾，敢於作決策。所以國內外很多企業家或多或少都有一些獨裁。記得20多年前，中國惠普的一位老總曾經說過，政治上獨裁不是什麼好事，但是在企業裏，獨裁並不是什麼壞事，尤其是在企業的初創階段，等到公司做大了才需要逐步從獨裁走向製度化管理。
說到有主見，不妨以我自己為例，與大家分享我的觀點和經曆。當年我幾次改變事業上的航道，周圍的人都不能理解，包括家人和朋友，但是我義無反顧。從惠普到蘋果，很多人覺得奇怪，因為那個時候惠普在中國做得很成功，家喻戶曉，而蘋果剛剛進入中國市場，但是我自己很清楚為什麼去，我圖什麼，現在看來是值得的。後來，在蘋果做了兩年以後又回到惠普，周圍的人同樣不理解，覺得在蘋果收入那麼高，為何又回到惠普，因為我知道那時候惠普提供的是一個千載難逢的好機會，能讓我具備國際化的視野和經驗，掌握市場營銷最核心的產品創新技能，可以說沒有當時的決策，就沒有今天的我。同樣，當我第三次從惠普離開，開創自己的事業時，更多的人感到不理解，因為很多白領奮鬥一生的目標似乎就是成為跨國公司的高管，幹嗎要冒著巨大的風險去自己創業？因為我知道，在跨國公司即使做到高管，到頭來還是一個“窮爸爸”，要想成為“富爸爸”，就必須改變航道。但凡成功人士大多都是孤獨、寂寞的，因為能理解他們的人很少，所以創業者一定要有思想準備。就像英特爾公司的格魯夫曾經講過的那樣：隻有偏執狂才能生存。因此，對於想創業的人來說，可能要具備普通人沒有的那種偏執勁兒。
創業者需要親力親為，做好吃苦的準備，很多事情都要自己親自去做，不能依靠別人。企業初始階段，創業者是“勞力”，每天都有做不完的事情，因此要能吃苦，盡管身體上會覺得很累，但是精神上會覺得很有成就感。等到企業過了生存期，就開始“勞心”，因為不是一個人可以管得了的，就要組建管理團隊，這時候就會覺得操心，頭緒很多，每天都有想不完的事情，但是看到公司正在高速發展，就會感到欣慰，就會激勵自己繼續前進。可以說，對於創業者來說，一定要是一個多麵手。我認識潘秀萍已經十多年了，初次相識是我去溫州講課的時候。當時，溫州有一大批學習型的企業和企業家，他們對經營管理知識的渴望、對專家的尊重在國內都是不多見的，正是因為這種心態，十多年後這些企業都成了當地的優秀企業。在我的印象中，潘秀萍是一個對人很真誠、講求誠信、關心員工的人，從來沒有看到她對部下發脾氣，說話辦事都會給各級管理人員足夠的麵子，即使對那些業績沒有達到目標的人，她也總是手下留情，讓員工覺得老板很厚道。正所謂“要做事、先做人”，必須讓部下信服，甚至喜歡才能成大事。盡管揚業已經在當地成為比較成功的企業，但是潘總始終讓自己保持創業的心態，不斷超越自己。在照明領域取得了一定成績後，她就把關注點集中在辦公照明這一塊，希望實行重點突破，成為全中國最有影響力的照明企業，可見其夢想有多大。通過多年不斷地學習，包括參加各種管理培訓，與著名的管理顧問打交道，潘秀萍在戰略和市場營銷方麵有了很大的提高，她清楚地知道，現在的照明市場不再是簡單地以規模製勝，必須有特色，即“有所為，有所不為”。在家居照明、商業店鋪照明等領域已經出現了全國性的知名品牌，而在辦公照明這一塊，還存在一個空白機會，所以她最近這幾年一直在往辦公照明的第一品牌努力。因此，創業者不能貪大求全，一定要集中有限的資源做“小事”，在一個局部市場上或特定領域形成相對優勢，這是市場營銷的第一要素。
創業者一定不能滿足現狀，因為在商場上不進則退，所以要想保持領先水平，就要不斷超越自己，而要超越自己就要選好標杆，找到學習的對象。於是，潘秀萍把目光瞄準了發達國家的照明企業，開始研究國外同行在做什麼前瞻性的研究，有什麼趨勢。這對企業家來說非常重要，對於相對落後的中國企業來說，完全沒有必要摸著石頭過河，隻要看看比自己先進的企業在做什麼，就知道我們將來該做什麼，學會借力比自己努力更聰明，這樣可以盡快縮短差距，甚至後來居上。基於國外的發展趨勢，揚業在照明領域的關注點開始轉移，從功能到美觀，從美觀到健康，從健康到體驗，產品開發和市場營銷的層次不斷提高。因為他們知道，中國市場正從溫飽型走向小康型，中產階層人士開始大量湧現，人們已經不再滿足於照明產品的基本功能，而是不斷追求更高的設計品位、更高的健康標準，以及與國際接軌的流行時尚。很多人都以為創新很難，其實不然，創新不是技術問題，不是資金問題，而是意識問題，隻要掌握了創新的思路和流程，就會覺得創新其實很簡單。就像潘秀萍發現在燈底下工作會被“曬黑”一樣，因為發現消費者對現有產品的不滿是一個重要的方麵，發現消費者有需求而不消費的原因就是創新的第二個方麵。要做到這些，就要把握行業的發展趨勢，走出國門去了解國外同行的動態，了解先進的理念和產品，注重產品創新和設計。同時為了把握市場，一定要肯下工夫做市場調研，以做到科學決策。可以說，在中國市場上，能靜下心來做市場調研的企業少得可憐。很多企業都是想到什麼就去做什麼，不斷地交學費、做嚐試。其實如果大家算一下經濟賬的話就會發現做市場調研是“磨刀不誤砍柴工”，與其用笨辦法努力地嚐試，還不如用聰明的辦法省力地去做。有了先進的理念，揚業在產品創新方麵一直是獨樹一幟，其精藝時尚燈成為很多國內企業效仿的對象，這也從一個側麵證明了揚業在國內辦公照明市場上的地位和影響力。針對大學生就業困難的情況，揚業又提出了整合社會資源、幫助大學生就業的新思路。他們希望通過與合作夥伴配合，搭建網絡平台和直銷團隊，開創中國照明市場的一片藍海，用全新的經營管理模式來推廣辦公照明理念，讓更多的中小企業客戶受益，讓更多的大學生受益，從而實現“幫助他人，成就自己”的理想。
第五節 冠軍是怎樣煉成的——德青源案例及點評
（一）一個雞蛋的夢想
“有夢想，誰都了不起”。一曲北京歡迎你，將“中國夢想”的寬懷、仁厚深深融入現代奧林匹克。了不起的四大發明在鳥巢中飛揚，了不起的李寧精神在祥雲中翱翔，了不起的淚水與汗水在國歌聲中、在熒屏內外閃爍。太多的夢想在時空中會聚並綻放。2008，還有更多的夢想在不同領域的奧林匹克大賽中激情上演。
全世界都在津津樂道菲爾普斯每天吃8個雞蛋和勇獲8塊金牌的故事。而菲爾普斯絕沒有想到，就在奧運會剛剛結束後不久，奧運期間每天都陪伴著他的德青源雞蛋，在頂級的“世界蛋品大賽上”，和他一樣也獲得了世界冠軍！
9月18日閉幕的世界蛋品行業的“奧林匹克大會”——2008世界蛋品年會上，中國品牌雞蛋領軍者——德青源力壓群雄，勇奪金牌——2008年度全球水晶雞蛋獎（全球蛋品行業最高獎）。該獎項50多年來一直被歐美企業所壟斷，而德青源是亞太地區首個獲得此項大獎的蛋品企業。
一年一度的世界蛋品年會由世界蛋品協會主辦，已有50多年的曆史，是世界蛋品行業的最高級別盛會。全球水晶雞蛋獎作為世界蛋品行業最高獎，向來以嚴格和苛刻的評審標準著稱，其評獎標準包括：優秀的產品品質和獨特的產品創意，完美的品牌建設和成功的市場推廣，傑出的環境保護和突出的社會責任。世界所有蛋品企業均可參加，但隻有在上述各項評分中獲得第一的企業方可獲得全球水晶雞蛋獎。
一個成立僅僅10年的中國蛋品公司，憑什麼可以力壓群雄，將世界蛋品行業的最高榮譽攬於懷中。就像那句歌詞一樣，“有夢想，誰都了不起”。德青源了不起的成功，還要從“一個雞蛋的夢想”說起。
（二）“安全”啟動夢想
1999年，中國市場上，一個雞蛋的平均價格大概在015元。價格便宜，對消費者來說應該是好事，然而，這低價競爭的背後，卻隱藏著嚴重的食品安全危機。生產者為了使蛋雞高產使用大量激素；通常情況本應使用一級玉米來喂養蛋雞，但為了降低成本，許多養雞專業戶或養雞場卻在使用二三級甚至是低劣的飼料來喂養蛋雞；為了防止蛋雞生病也為了省錢，很多養雞人將一些叫不上藥名的藥渣添加在雞飼料中，這樣生產出來的雞蛋不僅缺乏本來應該有的營養物質，而且還含有雞蛋原本不該含有的有害物質。在歐美，雞蛋都有自己的品牌和生產日期，並按照嚴格的標準進行生產；而在中國，雞蛋沒有生產日期、沒有品牌、沒有生產標準，也就是所謂的“三無”產品，隻要雞蛋生產出來了就可以在農貿市場出售，結果是蛋品的質量參差不齊，消費者無法分辨優劣。可以說，激素、低劣飼料、藥物殘渣、農藥殘留、蛋殼上殘留的沙門氏細菌等觸目驚心的真相，都是低價競爭的惡果。
中國人平均每人每年吃掉240枚雞蛋，比美國人少15枚（255枚/人/年），而中國雞蛋與美國雞蛋在“食品安全”方麵卻相差甚遠。曾經在歐美工作過的鍾凱民先生被現實中的巨大差距所深深震撼。
1999年，鍾凱民與農業行業的官員和專家進行了多次交談和研討，希望共同改變中國蛋品行業這一現狀。當時中國雞蛋的價格幾乎跌落到改革開放以來的最低點——每公斤3～320元，大批養雞場紛紛倒閉，而當時要生產1公斤優質雞蛋的成本至少需要6元，人們紛紛質疑，在這種市場環境下，生產優質雞蛋的企業還能否生存、能否發展？這一切都使德青源的初始融資遇到了極大困難，投資者們對於這一行業的前景缺乏信心，不敢貿然出資。而有著豐富的在國外工作生活經驗的鍾凱民堅信：隻要消費者認識並了解到雞蛋當時存在的食品安全問題，必然會心甘情願花更多的錢購買貨真價實的優質雞蛋。
一個巨大的衝動開始醞釀出一個關於雞蛋的夢想——要讓所有中國人吃上最安全的雞蛋！——鍾凱民同其他7位誌同道合的合夥人共同出資50萬元，在中國蛋品行業最低穀的時期建立德青源，正式進軍蛋品市場！
（三）“健康”護佑夢想
在蛋品行業的低穀期進入市場，僅僅50萬元的投資規模既要照顧到廠房建設，又要考慮科技研發，德青源的夢想從一開始就麵臨著眾多的“不可能”：不可能有更大資金願意與這樣一家公司合作，不可能以這樣的投入迅速批量化生產出優質的雞蛋，因此就更不可能出現德青源雞蛋在市場上一炮而紅的奇跡。麵對重重障礙，德青源采取了更大膽的策略——用50萬元先生產一枚雞蛋，不求多、不求快，隻求方法。德青源絕不采取低成本快速發展的策略，因為收購成品雞蛋然後貼牌銷售的方式，根本無法保障產品的安全質量，隻有先摸索出科學生產優質雞蛋的方法，哪怕隻有一枚雞蛋，也是最值得做的事情。
2000年7月23日，在眾人企盼的目光中，德青源的第一枚雞蛋終於在試驗雞場誕生了。這枚精心培育的雞蛋富含所有雞蛋應該具有的營養，而不含任何有害於人體健康的藥物殘留和添加劑。這時，德青源最初的50萬元投資也在扣除了研發和試驗費用後所剩無幾。
這是一枚世界上最昂貴的雞蛋，它之所以昂貴，不僅僅因為它耗資50萬元，不僅僅因為它是安全健康的，它的價值除了它所富含的物質營養外，更重要的是精神營養——誠信，這誠信源於德青源對消費者健康飲食的關注，同時“誠信”本身也是一種健康。
隨後，德青源的“健康”理念開始不斷地獲得回報。
首先是鍾凱民順利籌得160萬元的追加投資，他將養雞規模擴大到1萬隻。接下來，德青源開始了獨特的宣傳活動，動員勤工儉學的大學生在社區進行宣傳，舉辦各種講座，免費派送雞蛋等。當時，在社區這一類活動還很少見，德青源獨樹一幟的宣傳，引起了社區居民的興趣，現在很多德青源的忠誠客戶就是在當時培養的。德青源先後進駐過300多個社區進行宣傳，免費派發過近百萬枚雞蛋，為日後大規模銷售雞蛋奠定了基礎。
但是，德青源在準備進入北京各大商場和超市的時候，又遇到了資金上的瓶頸：每家超市的進店費動輒幾萬元，如果想在北京的主要商場和超市銷售，光是進店費就得上百萬元，這對當時的德青源來說，簡直是一個天文數字。幸運的是，一位消費者主動幫助德青源在原崇文區的一家超市爭取到免費試賣一個月的機會。對德青源來說，這無疑是一個巨大的驚喜。鍾凱民聽說後高興極了，趕緊組織德青源的全體員工，將這一信息提供給社區內那些認同德青源雞蛋的客戶，結果創造了那家超市雞蛋銷售從未有過的奇跡：德青源雞蛋每天早晨一上市就被搶購一空。從此，德青源雞蛋以其卓越的品質，受到了一大批超市的進店邀請，一舉進入了北京主流市場的銷售渠道。德青源由此創下了一個非知名品牌低價進入各大超市的“上市奇跡”。
德青源品質+誠信的健康理念，正在護佑著德青源的“夢想”不斷前行。
（四）綠色品質成就夢想
德青源的產品在市場上開始出現供不應求的局麵，擴大規模、提高產能是德青源開始麵臨的新挑戰。如果說德青源成立之初最大的挑戰是融資問題，那麼，現在融資已經不是難題了，因為德青源具備了突出的核心競爭力，2002年後，市場上大量的資金開始青睞於德青源。核心問題是，麵對大量的投資，德青源該如何將自己打造成一個中國一流、乃至世界一流的蛋品企業。
全世界範圍內都在提倡“綠色食品”，鍾凱民認為“綠色食品”應該有兩個層麵：一、不受環境汙染的產品；二、產品生產過程不汙染環境。這等於說德青源在原本狹義“綠色食品”的概念上，對企業自身提出了更高的要求——造福自然。產品源自天然，是為了提供給消費者安全、健康的雞蛋。如果想成為世界一流的蛋品企業，德青源必須將可持續發展、對社會及自然友好的概念上升為企業的發展戰略。於是，他們斥巨資在山清水秀的北京鬆山原始森林腳下，打造了德青源生態園。生態園充分利用人、生物與環境之間的能量轉換定律和生物之間的共生、互養規律，以生態養殖、食品加工、清潔能源、有機肥料、訂單農業、有機種植的生態農業模式，實現了結合本地資源結構，綜合發展、多級轉換、良性循環的高效無廢料係統。
德青源蛋雞選用世界優良蛋雞良種海蘭褐，喂以優質玉米、豆粕，全程不添加抗生素。雞舍內采用環境自動控製係統以管理溫度、濕度、光照、通風等因素，常年舍溫控製在25±5℃，濕度保持在60%～70%，為蛋雞的生活和生產提供了最舒適的小環境，確保了蛋雞的健康與高產。飲水、喂料、通風、光照、清糞等環節全部通過電腦自動控製完成，每棟雞舍內隻有1名飼養員，最大限度地降低了人員和其他生物對雞群的影響。監控係統隨時觀察雞舍內的情況，實時保證“德青源”雞蛋的安全可靠，產出的雞蛋全部經過清潔消毒，殺死沙門氏菌和大腸杆菌。
針對近年多發的禽流感疫情，德青源在園區周邊3公裏範圍建立了家禽真空帶，禁止其他農戶飼養家禽，農戶們的損失每年由德青源提供補償，最大限度地保證雞群健康。
在雞舍裏，剛“出生”的雞蛋竟然會自動從集蛋帶上“站”起來，排隊“走”進自動化雞蛋加工包裝線，非常有趣。
經過嚴格的清洗、烘幹、殺菌、消毒、篩選5個環節後，完全合格的雞蛋被送到“身份證”編碼室，給雞蛋發身份證。當雞蛋從一個由紅外感應探頭和噴頭組成的噴碼係統出來後，蛋殼上就會被標注上各種相關信息，包括生產地址、時間、批號、序列號、質檢員工號、雞舍號、雞籠號及產蛋雞齡等，在身份證頒發過程中，那些有裂痕、大小不一的雞蛋，都會從生產線上自動下馬，從另外一條“廢蛋”通道出來，絕對混不進身份證編碼室去。從編碼輸送帶上出來並被噴印上“身份證”編碼的雞蛋，是真正合格的可以上市的安全蛋。德青源“雞蛋身份證”號碼長達12位數。按生產線特別編訂的防偽編碼，平均每一億枚雞蛋，才會出現相同編碼。因此，通過這些編碼，可直接查出雞蛋生產日期、批號、質檢工號等資料。若雞蛋出現問題，可在第一時間直接追蹤到出問題的雞舍，根查原因。對“壞蛋”的追蹤和打擊，既準確又快速。
德青源生態園在中國乃至在世界上都是領先的，在2008世界蛋品年會上，德青源生態園使得全球蛋品巨頭們讚歎不已。在大會結束後第四天，這些來自全球的行業大亨親臨德青源參觀學習，他們在這裏看到了德青源獨到的綠色理念與技術，看到了世界蛋品最高榮譽獲得者諸多的世界首創。
（五）冠軍是怎樣煉成的——德青源案例點評
眾所周知，中國已經是全球公認的“世界工廠”，我們每天為全世界供應著各種各樣的產品，中國製造無處不在，可是我們卻高興不起來。這是因為：一來靠OEM代工的方式得到的僅是微利，隻能混口飯吃；二來在世界市場上基本上看不到中國品牌的影子，更別說成為某個產品領域的世界冠軍了。今天，我們終於看到了突破，一個中國企業生產的產品傲視群雄，成為某一個產品品類的世界冠軍，成為世界聞名的品牌，它就是德青源雞蛋。也許5年或者10年以後，世界“雞蛋大王”的稱號就會落在德青源頭上，因為他們已經“在路上”。