第四節終端戰略的布局與調整
隨著行業競爭的加劇，越來越多的企業認識到掌控終端的重要性，因此在終端建設上投入很大人力物力，集中力量開發、管理終端。在這種情況下，不管是企業直接經營終端還是通過經銷商經營終端，都不約而同地采取密集開發終端的策略，希望通過占據數量龐大的終端達到區域占位、擠壓競爭對手、掌控市場的目的。
1終端開發的現狀與解決問題的思路
從實際效果看，數量龐大的終端不僅沒有幫助企業實現終端開發目標，連終端的協同效率目標也沒有實現，而且導致行業內部競爭激烈，出現了嚴重的問題。這些問題表現在加大了終端管理的難度，造成了終端成本上升、效益下降的局麵。總結看來，主要的問題有以下兩點。
1）無序開發與終端結構的衝突
目前，企業開始在同一區域市場采取多營銷渠道模式，甚至有的企業提出要構建立體營銷渠道模式。但現階段產品的營銷渠道發生了巨大變革，一方麵，新型的連鎖大賣場等終端巨頭在崛起，這勢必要改變產品的零售格局；另一方麵，傳統的營銷渠道在經營模式不斷改革創新中仍然保持了旺盛的生命力。在這種情況下，大部分企業沒有認識到這種變化，因此在構築多種營銷渠道模式時，營銷渠道之間缺乏係統的規劃和定位，從而直接影響到終端的開發。這集中表現在終端類型不匹配，不同類型終端位置過近或者過遠，功能重疊，產品結構雷同等問題上，導致多種終端類型之間出現激烈的衝突。
2）盲目開發與終端密度的衝突
終端的重要作用毋庸置疑。目前大部分企業也將終端開發作為企業營銷人員的主要任務之一加以規定。但在實際開發過程中，因為企業缺乏統一規劃，終端開發的位置、數量也沒有經過市場調研與測算，企業營銷人員為了完成終端開發指標，不顧實際情況盲目開發終端，導致終端布局密度不合理，出現了終端密度過大或者過小的問題。如果終端密度過大，會使終端市場覆蓋麵出現大量交叉，導致終端之間為爭奪消費者而展開內部的激烈爭奪，擾亂了市場秩序，損害了品牌形象；如果終端密度過小，則導致終端覆蓋麵出現空白，使競爭對手有機可乘，同時不能有效展開銷售。
因此，要解決終端開發中出現的各種問題，就需要企業對終端開發進行戰略布局，主要解決兩個問題：一是確定終端結構，也就是搞好不同類型終端的整體定位與協調，製訂終端布局整體規劃；二是確定終端密度，也就是確定同種類型終端的數量和位置布局，真正達到合理的市場覆蓋率。下麵就以IT產品的終端布局與調整為例加以分析。
2終端結構的統籌
終端結構的統籌，主要是解決不同終端類型的選擇及定位問題。一般來說，要解決終端結構的統籌，應該注意以下三點。
1）類型與定位
企業在某區域市場的終端戰略目標，將直接決定企業對終端結構的選擇與不同類型終端的功能定位。一般來說，企業應該製訂明確的終端戰略目標，將短期利益與長遠利益結合起來進行考慮，杜絕終端戰略與開發計劃和開發重心不匹配情況的出現。例如，在某數碼企業的谘詢案例中，筆者為該企業在北京市場終端結構的發展進行了調研，發現目前傳統的IT終端產品銷售量占有最大的市場銷量比例，而家電連鎖終端勢力日漸強大，未來可能成為新的營銷額增長點，同時北京高校多，大學生與該數碼產品主力目標消費者群體相吻合。因此，根據企業的發展戰略，筆者將終端按重要性程度從高到低進行排列，其排序為：IT終端、校園終端、家電連鎖終端、商場終端。排序後又分別賦予其不同的產品銷售任務定位，如IT終端主要承擔產品銷量任務，校園終端承擔品牌傳播和市場拉動任務，家電連鎖終端承擔未來銷量增長的任務，商場終端承擔樹立品牌和拉動市場的任務。
2）時間與節奏
在企業確定不同類型終端的定位與功能後，根據當時的市場競爭狀況，接著確定不同類型終端的開發時間和開發節奏。一般情況下應該遵循“先易後難，先周邊後中心”的原則進行終端布局，避免一開始便同競爭對手硬拚。在某數碼企業開發終端的案例中，IT終端競爭非常激烈，特別是海龍、鼎好兩個終端市場，競爭尤為激烈，而校園終端則競爭不太激烈，隻有幾個品牌進入，在這種情況下，企業確定首先進入校園終端，在完成重點校園終端的開發後，再反過來優化IT終端。同時根據不同終端的特點，確定了不同的開發策略，如校園終端由企業直接開發，而IT終端、商場終端由經銷商開發。
3）資源投入
根據不同類型終端的重要程度，企業要確定資源投入的力度與範圍。在一定時期內企業可供支配的資源是有限的。此處所說的資源主要包括人員、財力、產品、宣傳等。因此，在終端布局時，要根據終端的定位與功能，合理配置資源，讓有限的資源發揮最大的作用。在某數碼企業開發終端的案例中，根據確定的終端重要程度與功能，該企業決定將資源重點配備給校園終端，其次是IT終端。在終端布局時，所有資源優先向重點終端投放，而其他終端隻維持在必要的日常維護水平，以此保證終端戰略規劃的實現。
3終端密度的均衡
終端密度的均衡指的是同種類型終端數量的均衡。一般來說，要做到終端密度的均衡，應該把握以下三點。
1）終端定位與數量
在解決了不同類型終端的定位後，同一渠道內的終端也必須進行定位，確定其功能，然後才能確定終端開發的數量。同一區域內不同位置、不同專業市場的情況不同，所需的終端密度也就不同。在某數碼企業開發終端的案例中，該企業的北京IT終端主要選擇海龍、鼎好、太平洋、矽穀、科貿等幾個大的專業市場,但這幾個IT專業市場的表現完全不同，因此在這幾個專業市場內就不能以同樣的終端密度來確定終端數量。具體分析來看，海龍、鼎好兩個終端人流量和銷售額最大，太平洋、矽穀、科貿三個終端人流量和銷售額相對比較小。因此，企業確定海龍、鼎好兩個市場的終端密度高，即單位麵積內終端數量多；而太平洋、矽穀、科貿三個市場的終端密度低，即單位麵積內終端數量少。最後根據測算，分別確定各自完成布局所需要的終端數量：海龍終端布局需要新開三家終端，鼎好終端布局需要新開一家終端，而太平洋、矽穀、科貿三個市場則因終端密度太大，需要取消一部分終端才能使終端達到合理的密度。
2）成本與效益
同一渠道內的終端布局，考慮終端密度均衡的目的，是為達到最佳的成本效益比。因此，一方麵，企業要充分考慮終端的成本，包括開發成本以及以後的維護成本，同時要考慮終端布局完成後可能取得的效益，例如銷量、利潤等指標。另一方麵，對於終端的成本效益比，不同區域應該區別對待，以充分體現區域差異以及終端對企業的貢獻大小。例如，在某數碼企業開發終端的案例中，海龍、鼎好兩個終端的開發成本非常高，但收益也非常高；相比而言，科貿終端的開發成本很低，但收益也很小。因此，該企業根據本企業的年度營銷計劃以及北京區域市場營銷計劃，製訂了終端成本標準，並為不同專業市場設置合理的梯度，以確保重點市場重點投入。
3）市場覆蓋率與控製力
終端密度最終要取決於終端市場覆蓋率，合理的終端市場覆蓋率是核心要素。因此，在設計終端密度的時候，不能僅僅考慮終端成本，還應該重點考慮終端密度所能達到的市場覆蓋率。因此，在一定情況下，可以通過增加終端成本來促進市場覆蓋率的合理提高，尤其要注意的是，不要出現市場覆蓋交叉區以及空白區，但同時，還要注意保證企業對終端的控製力，使終端布局始終掌握在企業手中。一般來說，終端要達到合理的市場覆蓋率比較容易一些，但對這些終端要達到較強的掌控能力則不太容易。實際上直接管理終端的企業比較少，大多數是經銷商管理終端或者分經銷商管理終端，造成企業對終端的控製力相對下降。在這種情況下，企業必須確保終端開發的質量，對無法掌控的終端堅決不開發，對已經開發但不能掌控的終端則堅決取消。在某數碼企業開發終端的案例中，某電子市場存在五家終端，其中三家屬於一家經銷商的分銷終端，另外兩家為某數碼企業的分銷終端，有一家分銷終端常常搞低價銷售，而且不服從某數碼企業的管理。在這種情況下，數碼企業派管理人員重新開發了一家終端為其分銷終端，把原來的那家擾亂市場秩序的終端撤銷，管理人員開發的終端雖然仍需從經銷商那裏進貨，但自覺接受數碼企業的管理，因而控製效果比較好。
4終端布局的調整
終端戰略布局完成後，企業能夠形成合理的終端市場覆蓋率，終端工作效率也得到很大提高，對市場的掌控力也進一步增強。隨著終端競爭的變化，企業應該對終端布局及時進行戰略調整，以適應消費者需求的變化和應對更為激烈的競爭態勢。為了切實做好終端布局的調整工作，企業必須積極主動地貼近市場，敏銳把握市場的動向，從以下三個方麵入手抓好終端布局的調整工作。
1）優化調整
終端周圍環境的變化，將對到終端購物的客流產生直接影響，從而影響到銷售額的增長。因此，企業管理人員在日常終端巡訪過程中要密切注意賣場環境的變化，與賣場業務人員保持密切的聯係，提前預知變化，以便及時應對。在某數碼企業開發終端的案例中，某IT專業市場擬在現有大門的基礎上新開一個大門，大門將於半年內完成。該數碼企業管理人員提前得知此信息後，馬上意識到原來位置很差的賣場位置，將成為人流密集的黃金位置，於是在擬新開大門的周邊以很低的成本開發了兩家終端。果然，新大門開通後不久，兩家終端產品銷量直線上升。
2）占位調整
在終端競爭中很重要的一條就是占位，即搶在競爭對手之前占據有利的營銷位置，同時不給競爭對手以可乘之機。所以，在進行終端巡訪的時候，企業管理人員不僅巡視自家的終端，還應該密切留意周圍終端的變化，例如哪家終端經營不好，哪家終端店主想轉讓，哪家終端想轉行等信息必須密切注意。在某數碼企業開發終端的案例中，企業管理人員在終端巡訪時發現，一處位置很好但屬於別的企業的終端店主沒精打采，由於平時關係熟，就與他交談，在交談中得知他家裏出了事，本人沒有心思經營下去，管理人員馬上將情況報告了終端經理，終端經理得知後迅速報告區域經理，並與店主商談轉讓事宜。在商談中，經理得知競爭對手一直想進入這個市場，但苦於沒有位置。由於管理人員與店主的良好關係，這家本屬於別的企業的終端順利地被某數碼企業開發出來，以此阻止了競爭對手的進入，也優化了終端布局。
3）借勢調整
終端布局完成後進行調整的另一項重要任務，就是進行終端的戰略經營。企業營銷人員應該具有敏銳的眼光與全局觀念，要密切關注新開發的專業市場、新的消費熱點、新的商業區等。在這些市場、商業區的早期階段就應及時進入，然後通過品牌的聯合經營，達到借勢發展的目的。在某數碼企業開發終端的案例中，某大型商場決定專門設置數碼賣場。但該商場此前從來沒有賣過數碼產品，各數碼企業都在觀望。經過深入分析，某數碼企業認為以後該商場肯定能成為北京東部主要的數碼產品購物場所，決定馬上進入。進入該商場後，為了改變品牌少、客流量低的情況，該數碼企業通過經銷商的關係，邀請經營IT產品的商戶和他們一起來經營，其中不乏名牌產品，由此帶動了整個數碼產品賣場的興旺。該企業及時借勢發展，使本企業數碼產品成為該類產品的首選品牌。由於某數碼企業在該大型商場早期開發中所起的重要作用，使他們與商場保持了良好的合作關係，為以後的發展打下了良好基礎。