事實上，企業在應對營銷渠道模式變化以及準備和重點零售終端合作之前，是需要做大量準備工作的。對於一個完全沒有經驗的企業來說，不做充分的準備工作，就盲目地進入重點零售終端，隻會使企業陷於被動。
同重點零售終端合作是一個力圖在行業內成為強勢品牌的企業必須要做的選擇，也是行業大勢所趨，因此，即使不能馬上進入，也要早做準備，因為同重點零售終端合作以後的工作時間和工作內容都會長起來。
在營銷渠道模式變化、終端類型多樣化和不斷動態調整的狀況下，終端的變革會使終端離企業越來越近。
2終端戰略在企業營銷戰略中的角色和任務
在企業的營銷戰略規劃中，終端戰略已經成為營銷渠道戰略中最主要的一部分，並承擔著重要的使命。企業營銷戰略模型如圖五所示。
圖五企業營銷戰略模型圖
在當今的營銷競爭格局下，終端實際上已經逐步成為一個核心環節，在終端上，不僅僅是做好終端本身的工作，而是和企業其他的環節都有著很緊密的關聯（見圖六）。
圖六終端與其他環節的聯係
從上述分析可以看出，終端戰略實際上和企業的產品、品牌、價格和組織戰略都有著緊密的聯係。在這樣的狀態下，對終端不做深入細致地分析和研究，而是去研究營銷渠道，隻和中間商打交道，純粹是“隔山打牛”，這種做法難以掌控銷售局麵。
對於那些嚴重依賴某些重點零售終端銷售產品的企業來說，研究如何使用終端戰略，已經成為企業研究營銷戰略中最核心的內容。
3企業怎樣製訂符合自己的終端戰略
企業終端戰略最需要解決的問題包括：明確終端戰略的業務使命和目標、製訂終端戰略（包括終端布局規劃、終端選擇和管理、終端資源配置）、終端戰略如何執行及評估。終端戰略規劃的製訂步驟如圖七所示。
圖七終端戰略規劃的製訂步驟
企業在製訂終端戰略之前，必須進行終端調研和戰略性診斷，以梳理目前的終端狀態。
上述需要調研和診斷的問題，恰恰就是企業製訂終端戰略最主要的依據（這裏的戰略調研和診斷區別於戰術層次對終端硬件、軟件、促銷和導購的調研和診斷，而是著眼於終端全局工作）。
1）製訂終端的使命和目標
首先必須意識到，終端戰略管理是一種過程而不是一個事件。因為，終端戰略管理和決策是隨著營銷諸多要素（包括行業發展、環境變化、合作商變化等因素）而進行動態調整的。
在製訂終端戰略之前，企業必須先解決好終端發展的方向是什麼？終端管理到底承擔著企業怎樣的使命？應該製訂怎樣的目標等幾個問題。
終端戰略首先要解決的問題是：企業到底以“平行發展”為主還是以“垂直發展”為主。
所謂“平行發展”是指企業現有的終端數量有限，已經開發出來的終端遠遠不能滿足企業總體銷售目標的需求，因此，企業需要開發更多的終端。
“垂直發展”是指企業的終端布局已經完成，無需大幅度增加終端的數量，隻需要在終端營銷力的提升上多做文章，也就是界定終端發展的方向是什麼，現階段是以終端做大為主，還是以做強為主。看似是一個簡單的決策，其實對於整個終端的指導意義是巨大的。
終端戰略任務界定後（即平行發展或者垂直發展），就可以根據終端戰略任務來製訂終端的發展目標。對於“平行發展”則可以先通過對空白區域或者某區域內的空白市場進行分析，然後由區域經理將搶占市場目標上報和審核；對於“垂直發展”，則由區域經理製訂主要終端營銷額較去年增長率要高些的目標。
終端目標和使命的製訂，使終端戰略有了指導綱領和前進動力。
2）終端戰略的製訂
終端戰略包括終端布局規劃與選擇及終端資源配置兩方麵的內容。
終端布局規劃與選擇是指，在確定了終端目的和任務的前提下，針對不同類型的終端特點進行分析、歸類，然後根據企業自身的產品特點、資金實力等因素有選擇性地進入，另外還要根據不同類型的地段、人流量、消費者類型、盈利能力等特點，合理規劃不同終端在企業所有終端中所占的比重。
終端資源配置很好理解，就是針對不同類型終端所占的比例，配給相應比例的人力物力等資源。另外對於同一類型終端，也要針對其地段、人流量、盈利能力等因素的不同給予合理的資源配置。
綜上所述，終端的布局規劃與選擇是終端戰略需要解決的首要任務，它給終端資源投入指明了方向，當然如果沒有合理的資源配置，終端的布局規劃與選擇將變得毫無意義。
3）執行終端戰略，並對戰略執行進行評估
終端戰略的執行是終端戰略得以實現的基礎，也是終端戰略最重要的一個環節。
終端戰略的執行最主要來自三個方麵：一是管理組織與各項管理製度的建立；二是製訂終端戰略執行計劃和采取行動；三是進行督導和不斷總結。
（1）構建利於終端戰略目標實現的管理組織和各項管理製度
如果沒有人對實現終端目標工作直接負責，那麼這個目標就無法實現，因此，企業必須找出與終端目標相關聯的所有崗位，並進行修正和優化。
很多企業在進入新型的超級終端前，都要設立開發部，專門負責與大型終端談判和客情維護。這種因終端戰略需要所作出的企業內部機構調整和組織製度建立，都是為了更好地實現終端戰略目標，否則，終端戰略目標是空中樓閣。
這種企業內部機構的調整和終端管理製度的建立，是終端戰略執行的基礎保障。
（2）製訂終端戰略執行計劃並采取行動
製訂終端戰略執行計劃是終端戰略執行過程中首要的工作內容，隻有製訂了詳盡的執行計劃，並按照計劃進行操作和推進，才能切實保證終端戰略的落實。
執行計劃中最核心的部分就是，如何在規定的時間內按照企業要求的標準去完成計劃中規定的各項工作任務，並把這些工作任務落實到具體責任人，明確完成任務的標準、時間、內容、考核辦法、獎罰方式，把終端戰略執行計劃落到實處。
（3）進行督導，不斷總結，激勵懲罰，及時改進
計劃製訂後能不能貫徹執行，或者執行得好與壞，關鍵在於企業對終端戰略執行計劃能否及時進行檢查督導和必要的獎勵與懲罰，這是保證終端戰略計劃落實的重要措施。
市場總是在動態發展的，在終端戰略計劃執行過程中，如果因為各種主客觀原因導致工作實際操作不利，那麼所有的戰略規劃仍舊是構想而已。因此，建立恰當的督導機製是為了檢查終端戰略計劃的執行情況，例如終端戰略計劃的執行進度、執行中發現的問題、采取的應對措施等。對計劃執行中出現的新情況、新問題、新經驗，要及時總結歸納，對執行中的優秀人物和先進事跡，要及時表彰獎勵。通過不斷總結和提高，使企業製訂的終端戰略執行計劃紮紮實實地落到實處。
案例15：某飲料產品
上海市場的布局和規劃
以上海為例，目前的上海超級終端（大賣場）有近百家，商場超市有1000多家，而便利店達3400多家，還有數不清的夫妻小店。這麼多數量的終端，從理論上講這些終端都適合銷售某飲料產品，那麼到底應該怎麼進入這些終端呢？難道全都要進嗎？
終端布局的第一步是要對各類終端定位
不同的產品對於各類終端定位和劃分標準不一樣，一般可按照企業產品的月銷售額、終端店的規模、品牌的影響力、終端店的經營狀況、終端店與企業的合作關係等指標對終端進行分類。
例如，寶潔公司將終端劃分為大店和小店。其中小店定義為：直接麵對消費者，以食品、日用雜品、藥品等為主要經營品種，寶潔產品月銷量低於五箱的小型零售終端，如小型商店、商亭及雜貨攤等。
一般而言，上述的終端分類並不是僅僅按照終端本身的條件來分類的，還要考慮企業和終端的合作關係，終端本身經營狀況和人氣等因素。
實際上，這樣的終端分類不僅僅適合快速消費品領域，同樣也適合建材領域和家電領域等。一般根據銷售規模和零售店規模大小把終端分成：A、B、C三類終端。
當然，對於那些知名品牌，在對終端分類時，有時考慮的不僅僅是銷量，還需要考慮品牌的綜合影響。例如，某瓷磚品牌在北京和平裏建材市場有一個專賣店，因為這個店定位為中高檔市場，因此進場費和租金不菲，但經常光顧該店的消費者中，有很多商界和影視界的名人，產品在店內銷售能形成很好的品牌效果。為此，企業根據終端的不同作用將終端分為形象型終端、品牌傳播型終端等。
根據企業自身產品的特點對所有終端進行盤整，並對終端進行初步分類是終端布局的第一步。
終端布局的第二步是分析目前企業終端的構成
下麵以某飲料產品在上海各類終端月銷售總額中所占比例為例，來分析企業終端的構成。
對上述終端進行盤整後，企業需要找出重點終端、形象終端及垃圾終端和雞肋終端，從而了解整個終端的構成情況。
企業對以下數據分析後發現，大賣場中銷售排名前40名和超市銷售排名前300名的終端銷售額占據了總銷售額的61％，這些終端可以認定為效益及品牌型終端。
在某飲料產品近3000個終端中，有340個終端的銷售額超過61％。這340個終端就是該飲料產品在上海的重點客戶。
排名在最後的560名終端隻完成了全部銷售額的5％，可以說這些終端大多是垃圾終端。
當然，上述終端分類僅僅采用以銷售額作為衡量尺度進行細分，接下來還可以根據終端投入的大小和投入績效對每類裏的終端再進行細分，從中找出具有品牌傳播意義的終端，再進行更加細分化的分類，這就是終端分類中品牌和影響力考核分類。
根據上述盤整和統計，企業就可以知道哪些是盈利終端，那些是垃圾終端，哪些是形象終端。
終端規劃的目的在於通過了解各類終端所占比例，掌握各類終端實際投入的資源狀況，從而對終端選擇和管理作出科學決策，包括針對各個終端特點進行終端取舍和費用投入決策。
如何進行終端選擇、資源配置
當對企業終端資源有了深入的了解之後，終端的選擇和管理就成為終端戰略製訂的重中之重，因為，終端的進入決策直接影響到終端目標的形成。如果進入策略失誤，會直接導致終端目標的偏差。
選擇終端時需要考慮的四種因素為：市場及終端發展的大勢、競爭者終端定位和策略、公司資源狀況、終端營銷戰略方向。終端進入四因素模型如圖八所示。
圖八終端進入四因素模型
青島啤酒根據市場情況、自身資源和對競爭對手的評估及企業終端戰略，製訂了進入塑箱酒終端的計劃，決定先從啤酒產品的金字塔根基處入手，采用資源集中和大力度擴張規模的策略通過普通啤酒終端銷售青島啤酒。
企業在進入終端的計劃製訂後，就需要根據企業自身的資源狀況和進入終端的計劃目標，妥當而周密地配置必要的人力資源和足量的資金投入。假設企業的終端目標為必須占領60％以上的市場份額，那麼就需要開發近20000個城市和城鄉結合部的終端，再加上4800家郊縣的市場終端，終端開發目標製訂後，就可以從下至上進行資源配置和管理，所謂資源配置無非是人財物，而管理所涉及的也是人財物。對於本案例的青島啤酒而言，他們要進入目標所鎖定的終端，就必須從本企業中抽出精幹的營銷和終端管理人員，製訂詳細的進入終端計劃，及進區入終端後的各項管理製度，包括終端營銷人員的培訓製度、獎罰製度、產品促銷製度等。同時，從企業財務中，撥出充足的資金，用於開展終端的各項基礎建設，為終端開展產品銷售創造良好條件。青島啤酒按照這樣的思路占領終端後，銷售額大幅度上升。目前，在北京、青島、濟南、上海、天津等大城市占據了50%以上的啤酒市場，可謂是紅透了半壁江山。