如果一個企業要想在終端競爭中脫穎而出，並得到持續發展，就必須對終端進行戰略規劃，把終端建設提升到戰略的高度。隻有這樣，才能使企業的終端建設有章可循，不至於走彎路，才能真正從終端激烈競爭的尷尬局麵中脫離出來，做到真正的“終端不競爭”。
第一節終端困境
1決勝終端還是決勝賣場
從戰略的角度來看，終端不是企業經營活動鏈的末端而是最終消費者消費活動鏈的前端，也就是說，終端不是企業產品銷售的場所而是消費者實現購買的場所。
戰略性終端管理是通過“終端結構矩陣”來認識終端的，根據“固定—移動”和“有形—無形”的變化特點，可以把終端模塊化分為硬終端、軟終端和動終端三種類型。
2要戰略還是要渠道
僅僅把終端當成渠道的一環是無法完整破譯“終端力量”的，終端的力量比一般人想象中的力量要大得多，因為終端不僅具有營銷內涵，還具有戰略內涵。終端不僅僅是一種操作技術，更是一種能影響產業結構的戰略資源或是戰略能力，具有卓越終端運作能力的企業，常常比競爭對手更具有應對“五種競爭力量”的能力，從而在行業中始終處於優勢的戰略地位。
3終端是否有生命周期
很少有人想到，終端也具有自己特殊的生命周期。終端管理並非在任何時候都能奏效，有時候將精力和財力大量投入於終端無異於浪費；相反，有些時候拒絕將精力和財力投入於終端則又無異於錯失良機。“終端生命周期”學說所指的“有些時候”，到底是指“哪些時候”，20世紀80年代的終端現在已經徹底失去了存在的空間，即使20世紀90年代末期的終端現如今也已經失去了生存的土壤，現在的超級終端已經成為企業必爭的戰略要地，因此，各企業打破腦袋也要進入大型的連鎖超市，哪怕是賠錢。因為這些超級市場終端是現在的終端之王，正處在生命周期的成熟期，或者是鼎盛時期，是企業爭奪終端的主要競爭場地，是企業產品營銷收入現金流的主要來源。
4如何占領終端運作的製高點
優秀的終端運營企業都擁有一雙“火眼金睛”，他們能夠有效地識別哪些具有長期運作價值的終端，而平庸的企業隻會眉毛胡子一把抓，這不僅使得他們常常會選錯那些注定不會產生任何效益的“黑洞”終端，同時也因為資源的分散使用使自己常常處於被動挨打的境地。
要想真正掌握“二八原則”（即20%與80%原則），就要借助“終端壁壘矩陣”的幫助。通過終端壁壘矩陣明確終端進入壁壘與退出壁壘之間的關係，去識別那些具有長期盈利能力的終端，通過占領這些終端達到占領終端運作製高點的目的。有幾種典型的終端就有幾種典型的終端策略：對於高貢獻力、弱控製力的問題類終端，企業應進一步分析促其將本身的投資與資源轉移到明星類終端所需要的投資與資源中來；對於高貢獻力、強控製力的明星類終端，企業應優先保證其所需要的投資和資源；對於低貢獻力、強控製力的金牛類終端，企業應予以周到的維護；對於低貢獻力、弱控製力的問題類終端，企業應及時采取措施加強管理，甚至考慮將這些終端退出營銷渠道。
遺憾的是絕大多數企業並不明白終端需要分類管理。將鞋子戴在頭上、把帽子穿在腳上已司空見慣，其結果必然是終端運作費了九牛二虎之力，到頭來是豬八戒照鏡子——裏外不是人。
第二節決勝於終端之外
一個企業要想在行業中處於領先地位，不是隻抓好終端就能辦得到的。好的終端隻能保證消費者當時的購買行為，但不能保證消費者以後長期持續購買。要想讓企業產品長期穩固地占領市場，讓企業成為行業的龍頭，還必須考慮終端之外的兩個重要問題。
1企業戰略定位
美國哈佛商學院著名教授邁克爾·波特認為“公司戰略的核心在於選擇正確的行業，以及行業中最具有吸引力的競爭位置”。加工型企業應采用“成本領先戰略”；一般同質化行業的企業應采用“差異化戰略”；成長型企業應采用主攻某一細分終端的“集中化戰略”；實力強勁的企業應采用“無差異化戰略”。明確企業戰略定位之後，就要塑造企業核心競爭力，美國營銷大師阿爾·裏斯和全球最頂尖的營銷戰略家傑克·特勞特在他們合著的《定位》一書中，認為“公司必須在預期客戶頭腦裏建立一個地位”。核心競爭力實際是隱含在核心產品中的知識、技能和理念，就是給消費者提供與眾不同的核心產品和附著在其中的核心價值。沒有創新和領先的產品和價值，任何終端隻能是“無米之炊”。
三株、巨人、飛龍等企業的營銷渠道不可謂不全，不可謂不好，其終端和促銷至今仍是許多企業的“標杆”。它們擁有上萬人的營銷隊伍，營銷渠道幾乎實現了村村通，可謂“終端為王”。但企業的戰略出了問題，核心競爭力培育不夠，產品更新換代跟不上，管理平台沒夯實，最終都無法擺脫倒閉的命運。
凡事預則立。企業隻有明確自己的實力，明確有所為有所不為的道理，過了戰略關，才能進行戰術分解。終端問題終歸是戰術層麵的問題，企業更應在戰略上和核心產品決策的層麵上下大工夫。
2品牌戰略
產品銷售的好壞取決於消費者的購買模式和購買心理。好的終端能夠激發消費者對產品產生濃厚的興趣，進而生出強烈的購買欲望，從而提高隨機購買的概率。裏斯和特勞特指出，“為了應付我們這個傳播過度的社會，人們學會在頭腦中的小階梯給產品打分排級”。他們產生購買計劃之後，大腦裏就會聯想出一連串的“品牌”，並且成金字塔形排列：一類為最優先考慮的知名品牌，有1~2個，排在金字塔尖；二類為其次考慮的強勢品牌，一般也有2~3個；最後一類是在一類和二類品牌沒有或不合適的情況下可能隨機購買的，它們沒有具體的品牌名稱，產品是否真的去購買帶有很大的碰運氣成分。
根據“80∶20原則”，企業要提升銷售量，最好的辦法是提升自身品牌在消費者大腦中的地位，千方百計擠進消費者品牌金字塔的一類位置，最次也要擠進二類位置。如果不注重品牌，隻重視終端，最多隻能擠占20%的市場。從某種意義上講，不是決勝終端，而是決勝品牌。
可口可樂曾有一句在全世界都可以引以為豪的名言：“如果可口可樂遭遇了一場大火，那麼在火後第二天我們就能重建一個新的可口可樂”。因為所有的銀行和供應商都會在第二天一早趨之若鶩地來尋求新的合作，可口可樂的重建易如反掌。這就是品牌的力量和神奇！相反，三株、飛龍在摧枯拉朽般倒下之後怎麼也站不起來。這就是品牌的差距！史玉柱個人企業的二次複出應該是中國企業的奇跡，但“巨人”品牌永遠也站不起來了。
中國保健品行業是終端做得最好的，但也是最沒有忠誠度的行業，不過是“各領風騷一兩年！”而已。原因就是隻重視終端，簡直到了偏執的程度，甚至采用許多欺詐、不正當競爭的手段，根本就沒有品牌可言。而這樣做的結果是可怕的，整個保健品行業遭受了毀滅性打擊，企業“打一槍換一個地兒”，好不容易剛建立起一點點知名度，又不得不換個牌子。
裏斯和特勞特的《定位》一書中有這樣一句話：“讓品牌進入人們大腦的捷徑是，爭當第一”。讓消費者慕名購買遠比隨機購買重要和可靠。如果一個品牌僅僅依靠消費者隨機購買的話，那它離倒閉隻有一步之遙了。
第三節終端戰略規劃
終端也需要戰略規劃。戰略規劃不僅僅是從短期角度考慮終端的盈利，更多的是保證終端穩定持續的發展，以持續提升企業的盈利能力。
1從企業營銷戰略角度看終端管理
無論從行業營銷渠道的發展趨勢考慮，還是從終端對於企業營銷戰略目標實現的重要性考慮，在營銷戰略實施的過程中，終端選擇和管理成為企業管理最重要的組成部分。
1）各行業銷售業態的變化使終端格局發生了巨大變化
首先就是超級終端的出現，使遵循“80∶20原則”的零售法則得以充分的驗證。對於諸多領域的企業來說，少數終端（占總數的20％）完成大多數的銷售額（占總銷售額的80％）已經成為不爭的現實。
然而，超級終端的逐漸壯大並非僅僅改變了自己，也在深刻地影響整個行業。在中國的很多領域，營銷渠道模式和終端的構成正在悄然發生翻天覆地的變化，而這種渠道變革也必將深刻地影響企業的營銷戰略決策。從零售、建材、家電這三個領域近年來的發展趨勢和終端格局看，整個中國的營銷渠道和銷售業態的變革正在進行之中。超級終端的銷售額在整個零售業中的比例正在逐年增加，並且還在快速地發展和壯大。在如此強勁的市場形勢下，企業如果不能正確判斷行業的發展趨勢，不能順應潮流，不能果斷地對終端選擇和管理作出迅速反應，將會失去先機，甚至在未來1~2年內被淘汰出局。
2）終端類型的變化出現前所未有的複雜和多樣，並且還在運動中不斷發展
跟以往整個國家零售業，僅僅有百貨商場和批發市場及社區店等少數終端業態相比，現在的終端形態簡直可以用“五花八門”一詞來形容，目前，不斷有新類型的適銷終端出現，也有一些終端在走下坡路，這種終端格局的動態變化帶給企業前所未有的挑戰，近年來，幾乎每年都發生終端的新生和死亡案例。
以往具有傳統銷售優勢的商場銷售額在銳減，新興的大賣場的銷售額在逐年攀升。專賣店的出現和家電連鎖等終端的進入，甚至團購銷售的增長，網絡銷售的增加，也都給終端決策帶來了前所未有的挑戰。
在這麼複雜且動態變化多端的終端格局中，如果企業不能對終端選擇和管理作出有效的分析、評估、判斷和應對，將會錯失良機。
對終端作出選擇前，往往要對該終端的發展作一個評估，而且需要考慮采用適度超前的策略。往往在賣場剛剛開業初期，前半年或者一年的終端營銷未必火爆，如果此時企業不能及時擠入終端，那麼好的終端位置就會被前期進入的企業占據。因此，有時候，終端進入絕不僅僅是一種隨機的決策，而是重要的企業決策。
有人戲言：“麥當勞不是做快餐的，而是一個成功的地產經營者”。該觀點雖然有失偏頗，卻透露出在商業經營中終端決策甚至要考慮地產選址的決策……
因此，在目前整個中國銷售業態發生巨大變革的大背景下，終端選擇和進入已不單單是個戰術問題，而是決定企業未來和生存的大事。
3）銷售業態的變革使終端離企業越來越近
無論是零售業的連鎖大賣場，還是家電連鎖或者建材連鎖的大賣場，這些零售商已經成為企業的重點客戶，因此，目前的企業營銷渠道模式不再是傳統的中間商模式，而是企業要做好各個方麵的準備，直接和重點零售商打交道。渠道模式圖例如圖四所示。
圖四渠道模式圖例
通過以上的對比可以看出，如今銷售業態的變化使企業不得不介入終端的直接管理，且介入的市場恰恰大多數都是企業的重點零售商。因此，企業離終端越來越近，對終端管理水平的高低決定著企業的目標能否實現，終端決策已經成為渠道決策最重要的部分之一。
4）與零售終端合作和對其管理已經成為決定企業命運的一項決策
許多大型零售商不僅僅具有超強的實力（例如家樂福、沃爾瑪均為世界500強企業，擁有強大的資金實力和資源），而且在其飛速發展的過程中，他們對供應商（或者叫生產商）的市場營銷活動和市場的影響越來越大。有些企業的重點零售終端的銷售額已經達到了企業總銷售額的70％甚至更多。在這樣的情況下，與新的重點零售終端合作的好壞，甚至決定著企業的生死存亡。
和新興的重點零售終端打交道並非易事，因為這不僅僅需要具備很高的資源門檻，也需要具備很多的經驗門檻。許多企業沒有好好地研究超級終端的特點和需求，就開始盲目進入，結果投入產出和期望值落差很大，反過來會影響自身的戰略決策，甚至最終導致企業的營銷困局。也有眾多因為缺乏和重點零售終端或者超級終端合作經驗的企業，因為不熟悉合作的種種細節或不了解產品在重點零售終端的售賣情況和管理特點，導致產品銷售不暢，白白浪費了很多時間和資源。