具體步驟為：
(1)建立供應鏈合作夥伴關係的指南和規則，共同達成一個通用業務協議，包括合作的全麵認識、合作目標、機密協議、資源授權、合作夥伴的任務和成績的檢測。
(2)供應鏈合作夥伴相互交換戰略和業務計劃信息，以發展聯合業務計劃。
建立合作夥伴關係戰略，定義分類任務、目標和策略，並建立合作項目的項目管理簡況，如訂單最小批量、交貨期、訂單間隔等。
(3)利用零售商POS數據、因果關係信息和已計劃事件信息，創建一個支持共同業務計劃的銷售預測。
(4)識別分布在銷售預測約束之外的項目，每個項目的例外準則需在步驟1中得到認同。
(5)查詢共享數據、E-mail、電話、交談會議等，解決銷售預測例外情況，並將產生的變化提交給銷售預測（如步驟3）。
(6)合並POS數據、因果關係信息和庫存策略，產生一個支持共享銷售預測和共同業務計劃的訂單預測，提出分時間段的實際需求數量，並通過產品及接收地點反映庫存目標。
(7)識別分布在訂單預測約束之外的項目。
(8)查詢共享數據、E-mail、電話、交談、會議等，調查研究訂單預測例外情況，並將產生的變化提交給訂單預測（如步驟6）。
(9)將訂單預測轉換為承諾訂單，訂單可由製造廠或零售商／分銷商依靠能力、係統和資源來完成。
CPFR研究的重點是供應商、製造商、批發商、承運商及零售商之間協調一致的夥伴關係，以保證供應鏈整體計劃、目標和策略的先進性。
然而，值得提出的是，即使在美國，如今也有一半以上的零售商不允許別人訪問他們的POS數據，而這些數據對於供應商來說至關重要，因此他們不得不用高庫存來應付因缺貨造成的損失，但這樣做卻大大提高了存貨成本，不利於供應鏈效益的提高。要真正實現CPFR，零售商必須向其貿易夥伴開放自己的POS數據。
美國的Kurt
Salmon協會通過調查、研究和分析認為，通過實施CPFR可以達到如下目標：①新產品開發的前導時間可以減少2/3;②可補貨產品的缺貨將大大減少，甚至消除（通過供應商與零售商的聯合從而保證24小時供貨）；③庫存周轉率可以提高1-2倍（通過製造商減少前導時間、零售商利用顧客需求導向策略）；④通過敏捷製造技術，企業的產品中可以有20%～30%是根據用戶的特定需求而製造的。
12.3.2 有效客戶反應
1．有效客戶反應的概念有效客戶反應(efficient consumer
response，ECR)，它是始於食品雜貨分銷係統中，分銷商和供應商為消除係統中不必要的成本和費用，給客戶帶來更大效益而進行密切合作的一種供應鏈管理方法。
ECR是以滿足顧客要求和最大限度降低物流過程費用為原則，能及時做出準確反應，使提供的物品供應或服務流程最佳化的一種供應鏈管理戰略。
ECR的最終目標是建立一個具有高效反應能力和以客戶需求為基礎的係統，使零售商及供應商以業務夥伴方式合作，提高整個食品雜貨供應鏈的效率，而不是單個環節的效率，從而大大降低整個係統的成本、庫存和物資儲備，同時為客戶提供更好的服務。
要實施有效客戶反應，首先，應聯合整個供應鏈所涉及的供應商、分銷商以及零售商，改善供應鏈中的業務流程，使其最合理有效；然後，再以較低的成本，使這些業務流程自動化，以進一步降低供應鏈的成本和時間。具體地說，實施ECR需要將條碼、掃描技術、POS係統和ⅢⅡ集成起來，在供應鏈（由生產線直至付款櫃台）之間建立一個無紙係統。這樣才能確保產品不問斷地由供應商流向最終客戶，同時，信息流能夠在開放的供應鏈中循環流動。
有效客戶反應是一種運用於工商業的策略，供應商和零售商通過共同合作（如建立供應商／分銷商／零售商聯盟），改善其在貨物補充過程中的全球性效率，而不是以單方麵不協調的行動來提高生產力，這樣能節省由生產到最後銷售的貿易周期的成本。
通過ECR，如計算機輔助訂貨技術，零售商無需簽發訂購單，即可實現訂貨；供應商則可利用ECR的連續補貨技術，隨時滿足客戶的補貨需求，使零售商的存貨保持在最優水平，從而提供高水平的客戶服務，並進一步加強與客戶的關係。同時，供應商也可從商店的銷售點數據中獲得新的市場信息，改變銷售策略；對於分銷商來說，ECR可使其快速分揀運輸包裝，加快訂購貨物的流動速度，進而使消費者享用更新鮮的物品，增加購物的便利和選擇，並加強消費者對特定物品的偏好。
2．有效客戶反應的要素及實施原則
1) ECR的四大要素有效產品引進、有效商店品種、有效促銷以及有效補貨被稱為ECR的四大要素。
(1)有效產品引進：通過采集和分享供應鏈夥伴間時效性強的更加準確的購買數據，提高新產品的成功率。
(2)有效商店品種：通過有效地利用店鋪的空間和店內布局，來最大限度地提高商品的盈利能力，如建立空間管理係統，有效的商品品種等。
(3)有效促銷：通過簡化分銷商和供應商的貿易關係，使貿易和促銷的係統效率最高，如消費者廣告（優惠券、貨架上標明促銷）、貿易促銷（遠期購買、轉移購買）。
(4)有效補貨：從生產線到收款台，通過EDI，以需求為導向的自動連續補貨和計算機輔助訂貨等技術手段，使補貨係統的時間和成本最優化，從而降低商品的售價。
2)實施ECR的原則
(1)以較少的成本，不斷致力於向供應鏈客戶提供更優的產品、更高的質量、更好的分類、更好的庫存服務以及更多的便利服務。
(2) ECR必須由相關的商業帶頭人啟動。該商業帶頭人應決心通過代表共同利益的商業聯盟取代舊式的貿易關係，而達到獲利之目的。
(3)必須利用準確、適時的信息以支持有效的市場、生產及後勤決策。這些信息將以EDI的方式在貿易夥伴間自由流動，它將影響以計算機信息為基礎的係統信息的有效利用。
(4)產品必須隨其不斷增值的過程，從生產至包裝，直至流動至最終客戶的購物籃中，以確保客戶能隨時獲得所需產品。
(5)必須采用通用一致的工作措施和回報係統。該係統注重整個係統的有效性（即通過降低成本與庫存以及更好的資產利用，實現更優價值），清晰地標識出潛在的回報（即增加的總值和利潤），促進對回報的公平分享。
基於以上的ECR的運作過程。
根據歐洲供應鏈管理委員會的調查報告，接受調查的392家公司中，製造商實施ECR後，預期銷售額增加5.3%，製造費用減少2.3%，銷售費用減少1.
1%，貨倉費用減少1.3：《及總盈利增加5.5：《。而批發商及零售商也有相似的獲益：銷售額增加5.
4%，毛利增加3.4%，貨倉費用減少5.9%，貨倉存貨量減少13.
1%及每平方米的銷售額增加5.39《。由於在流通環節中縮減了不必要的成本，零售商和批發商之間的價格差異也隨之降低，這些節約了的成本最終將使消費者受益，各貿易商也將在激烈的市場競爭中贏得一定的市場份額。
對客戶、分銷商和供應商來說，除這些有形的利益以外，ECR還有著重要的不可量化的無形利益。
3．高效客戶反應的實施方法
1)為變革創造氛圍對大多數組織來說，改變對供應商或客戶的內部認知過程，即從敵對態度轉變為將其視為同盟的過程，將比ECR的其他相關步驟更困難，時間花費更長。
創造ECR的最佳氛圍首先需要進行內部教育以及通信技術和設施的改善，同時也需要采取新的工作措施和回報係統。但公司或組織必須首先具備一貫言行一致的強有力的高層組織領導。
2)選擇初期ECR同盟夥伴對於大多數剛剛實施ECR的公司來說，建議成立2-4個初期同盟。每個同盟都應首先召開一次會議，來自各個職能區域的高級同盟代表將對ECR及怎樣啟動ECR進行討論。成立2-3個聯合任務組，專門致力於已證明可取得巨大效益的項目，如提高貨車的裝卸效率、減少損毀、由賣方控製的連續補庫。
以上計劃的成功將增強公司的信譽和信心。經驗證明：往往要花上9～12個月的努力，才能贏得足夠的信任和信心，才能在開放的非敵對的環境中探討許多重要問題。
3)開發信息技術投資項目用以支持ECR雖然在信息技術投資不大的情況下就可獲得ECR的許多利益，但是具有很強的信息技術能力的公司要比其他公司更具競爭優勢。
那些作為ECR先導的公司預測：在五年內，連接他們及其業務夥伴之間的將是一個無紙的、完全整合的商業信息係統。該係統將具有許多補充功能，既可降低成本，又可使人們專注於其他管理以及產品、服務和係統的創造性開發。
案例分析ZARA模式：全程快速供應鏈管理ZARA於1963年由Amancio Ortega
Gaona創立，啟動資金僅僅相當於83美金，當時主要是製作女性內衣。如今的ZARA發展成為Inditex集團旗下的核心品牌。 除了ZARA，
Inditex集團還擁有Pull and Bear， Massimo Dutti，Bershka，Stradivarius，Oysho，Zara
Home和Kiddy，s Class等其他七個品牌。
這一係列品牌主打女式時裝，同時產品線覆蓋內衣、化妝品、男裝、童裝和鞋等。截至2006年初，Inditex旗下擁有近3000家連鎖店，員工數達到65
000人，店鋪遍布歐洲、美洲、亞洲和非洲，早已成為了世界時裝領袖之一。在歐美紡織和服裝業普遍受到來自中國廉價紡織品的巨大衝擊的今天，Inditex和ZARA的成功顯得更加難得。
“三位一體”的設計與訂單管理ZARA公司總部有一個由設計專家、市場分析專家和采購人員組成三位一體的商業團隊，每年設計的新產品將近40 000款，公司從中選擇20
000多款投放市場。該團隊不僅設計下個季度的新產品樣式，同時還不斷地更新當前季度的產品。女裝、男裝和童裝的設計師們集中在總部一座現代化的建築裏，分布於各個大廳，設計師們通常坐在大廳的一邊，市場專家坐在大廳的中間，另一邊是采購和生產計劃人員。整個設計過程都是非正式的、開放的。
設計師畫出設計草圖，與市場專家、生產計劃和采購人員進行充分的交流。
討論之後，進行進一步的修改工作，保證款式、材料、顏色等搭配得更好。公司通過這個過程保持自己一貫的“ZARA風格”，避免設計師的個人特點破壞公司的整體風格。然後估計該設計的生產成本與銷售價格，在設計階段就避免可能的虧損。接下來試製小型的樣品，放在每個大廳進行現場展示。在這個過程中，任何人如果有建議和疑問都可以在現場解決問題。
ZARA的每一個市場專家都要負責管理一些連鎖店。市場專家都與連鎖店的經理建立起了非常好的個人關係，經常一起討論銷售、訂單、新的款式等。同樣，各地的連鎖店也是依據與市場專家的交流獲得的信息來確定最終的訂單。
在新產品設計過程中，密切關注潮流和消費者的購買行為，收集顧客需求的信息並彙總到西班牙總部的信息庫中，為設計師設計新款式提供依據，以快速響應市場需求。在與生產、運營團隊一起決定一個具體的款式用什麼布料、如何剪裁以及如何定價時，設計師必須首先訪問數據庫中的實時信息。ZARA借助自主開發的信息係統對產品信息和庫存信息進行管理，控製原材料的庫存，並為產品設計提供決策信息。卓越的產品信息和庫存管理係統，使得ZARA的團隊能夠管理數以千計的布料、各種規格的裝飾品、設計清單和庫存商品。
但是在ZARA的倉庫中，產品信息都是通用的、標準化的，這使得ZARA能快速、準確地準備設計，對裁剪給出清晰生產指令。ZARA的團隊也能通過這個係統提供的信息，以現存的庫存來設計一款服裝，而不必去訂購原料再等待它的到來。
“垂直整合”式的生產管理設計方案確定後，生產計劃和采購人員開始訂單履行流程的管理：製定原材料采購計劃和生產計劃，監視庫存的變化，分配生產任務和外包生產，跟蹤貨源的變化情況，防止生產不足和生產過剩。
ZARA公司在西班牙擁有屬於自己的22家工廠，50%的產品是通過自己的工廠來完成，這些工廠都有自己的利潤中心，進行獨立管理。其他so%的產品則由400餘家外部供應商來完成，這些供應商70%位於歐洲，主要分布在西班牙和葡萄牙，ZARA公司希望這樣能夠進行有效管理，保證供應商能對其訂單的變化做出迅速的反應。
產品究竟由自產還是外包，這個決定也是由采購人員做出的。選擇的標準有：產品需求的速度和市場專家的意見，成本效益原則，工廠的生產能力。
ZARA公司自己生產產品，原材料盡量從Indext集團內的廠家購買，其中大約有40%的布料供應來自於內部。這其中又有50%的布料是未染色的，這樣就可以迅速應對夏季顏色變換的潮流。為了防止對某一個供應商的依賴，同時也鼓勵供應商更快地做出反應，ZARA剩餘的原材料供應來自於260家供應商，每家供應商的份額最多不超過4%。
ZARA通過CAD裁減原材料，縫製工作全部交給轉包商。在拉科魯尼亞附近，大約有500家轉包商，他們幾乎都專為ZARA公司工作。ZARA公司也密切監督他們的工作流程以保證產品的質量。
轉包商把衣服縫製好後，再送回原先的裁減工廠，在那裏燙平並接受檢查。
產品最後用塑料袋包裝好，貼上相應的標簽，送到物流中心。在物流中心與拉科魯尼亞的工廠間都有專門的運輸鐵路。外包的產品生產出來後，也是直接送到物流中心的。
“掌握最後一公裏”的配送管理所有的ZARA產品都是通過拉科魯尼亞的物流中心發送出去。該中心運用非常成熟的自動化管理軟件係統，運送的貨物數量依需求而定。通常在訂單收到後，八個小時以內就可以裝船運走，每個連鎖店的訂單都會獨立地裝在各自的箱子裏。在歐洲，分銷商通過卡車把貨物從拉科魯尼亞的物流中心直接運送到ZARA在歐洲的各個連鎖店。
物流中心的運輸卡車依據固定的發車時刻表，不斷開往各地。該公司還有兩個空運基地，一個在拉科魯尼亞，另一個在智利的聖地亞哥。通常，歐洲的連鎖店可以在24小時以內收到貨物，美國的連鎖店需要48小時，
日本的要在48-72小時。
ZARA特別強調速度的重要性，正如該公司的一位高級經理說的那樣：“對於我們來說，距離不是用公裏來衡量的，而是用時間來衡量的。”
值得一提的是，ZARA信息係統對分銷過程中的物流配送進行跟蹤管理。
ZARA的分銷設施非常先進，運行時需要的人數非常少。大約20公裏的地下傳送帶將商品從ZARA的工廠運到貨物配送中心。為了確保每一筆訂單準時到達它的目的地，ZARA借用了光學讀取工具，這種工具每小時能挑選並分揀超過60
000件的衣服。在ZARA總部還設有雙車道的高速公路直通配送中心。由於其快速、高效的運作，這個貨物配送中心實際上隻是一個服裝的周轉地，而不是倉庫。
“一站式購物”的銷售管理連鎖店通常每周向總部發兩次訂單，產品也每周更新兩次。訂單必須在規定的時間之前下達：西班牙和南部歐洲的連鎖店通常是每周三下午的3：00之前，每周六的下午6：00之前，其他地區是每周二的下午3：00之前和周五的下午6：00之前。如果連鎖店錯過了最晚的時間，那麼隻有等到下一次了，公司對這個時間限製的管理非常嚴格，訂單必須準時。所有的產品在連鎖店裏的時間不會超過兩個星期，公司在每個季節開始的時候隻會生產最低數量的產品，這樣可以把過度供給的風險控製在最低的水平，一旦出現新的需求，ZARA可以通過其有效的供應鏈管理迅速組織生產。
在存貨方麵，行業的通常做法是，季度末的時候一般會儲存下個季度出貨量的45%～60%，而ZARA公司的該項指標最大不會超過20%，它的供應鏈依靠更加精確的預測和更多更及時的市場信息，反應速度比一般的公司要快得多。
在ZARA的連鎖店裏如果有產品超過2-3周的時間還沒銷售出去的話，就會被送到所在國的其他的連鎖店裏，或者送回西班牙。通常，這樣的產品數目被控製在總數的10：《以下。在實際運作當中，通常隻有不合常規的比例數的產品會被送回到西班牙。這樣一來，連鎖店的產品更新速度相當快，而且有些款式的衣服是不會有第二次進貨的，顧客也就會受到刺激從而在現場就做出購買的決定，因為他們知道一旦錯過之後就有可能再也買不到了。
【討論題】
1．ZARA模式為何獲得成功？
2．你認為該案例為供應鏈管理理論與實踐研究開拓了哪些新的思路？
複習思考題
1.一個企業可以有多個供應鏈嗎？為什麼？
2.企業供應鏈網絡的結構性因素有哪些？試加以分析。
3.供應鏈管理和傳統管理有何區別與聯係？
4.一項小業務，比如說當地的麵包店銷售麵包，如何從供應鏈管理中獲益？
5.試述供應鏈管理的基本原則及其運營機製。
6.企業如何實施供應鏈管理？
7．簡述QR的概念及其實施策略。
8．ECR為什麼具有優勢？實施ECR時要注意哪些問題？