12.2.2 供應鏈運作管理機製
供應鏈運作的表象是物流、信息流、資金流，但是供應鏈的成長過程實質包含兩方麵的含義：一是通過產品（技術、服務）的擴散機製來滿足社會的需求；同時，通過市場的競爭機製來發展壯大企業的實力。因此，供應鏈管理實際上是一種基於“競爭一合作一協調”機製的、以分布企業集成和分布作業協調為保證的新的企業運作模式。企業在市場競爭的成熟與發展之中，通過供應鏈管理的合作機製、決策機製、激勵機製和自律機製等來實現滿足顧客需求、使顧客滿意以及留住顧客等功能目標，從而實現供應鏈管理的最終目標。
1．合作機製
供應鏈合作機製體現了戰略夥伴關係和企業內外資源的集成與優化利用。基於這種企業環境的產品製造過程，從產品的研究開發到投放市場，周期大大地縮短，而且顧客導向化程度更高，模塊化、簡單化產品，標準化組件，使企業在多變的市場中柔性和敏捷性顯著增強，虛擬製造與動態聯盟提高了業務外包策略的利用程度。企業集成的範圍擴展了，從原來的中低層次的內部業務流程重組上升到企業間的協作，這是一種更高級別的企業集成模式。在這種企業關係中，市場競爭策略最明顯的變化就是基於時間的競爭和價值鏈及價值讓渡係統管理或基於價值的供應鏈管理。
2．決策機製
由於供應鏈企業決策信息的來源不再僅限於一個企業內部，而是在開放的信息網絡環境下，不斷進行信息交換和共享，達到供應鏈企業同步化、集成化計劃與控製的目的，而且隨著Internet/lntranet發展成為新的企業決策支持係統，企業的決策模式將會產生很大的變化，因此處於供應鏈中的任何企業決策模式應該是基於Internet/lntranet的開放性信息環境下的群體決策模式。
3．激勵機製
歸根到底，供應鏈管理和任何其他的管理思想一樣都是要使企業在競爭中在“TQCSF”上有上佳表現(T為時間，指反應快，如提前期短、交貨迅速等；Q指質量，控製產品、工作及服務質量高；C為成本，企業要以更少的成本獲取更大的收益；S為服務，企業要不斷提高用戶服務水平，提高用戶滿意度；F為柔性，企業要有較好的應變能力）。缺乏均衡一致的供應鏈管理業績評價指標和評價方法是目前供應鏈管理研究的弱點和導致供應鏈管理實踐效率不高的一個主要問題。為了掌握供應鏈管理的技術，必須建立、健全業績評價和激勵機製，使我們知道供應鏈管理思想在哪些方麵、多大程度上給予企業改進和提高，推動企業管理工作不斷完善和提高，也使得供應鏈管理能夠沿著正確的軌道與方向發展，真正成為能為企業管理者樂於接受和實踐的新的管理模式。
4．自律機製
自律機製要求供應鏈企業向行業的領頭企業或最具競爭力的競爭對手看齊，不斷對產品、服務和供應鏈業績進行評價，並不斷地改進，以使企業能保持自己的競爭力和持續發展。自律機製主要包括企業內部的自律、對比競爭對手的自律、對比同行企業的自律和比較領頭企業的自律。企業通過推行自律機製，可以降低成本，增加利潤和銷售量，更好地了解競爭對手，提高客戶滿意度，增加信譽，企業內部部門之間的業績差距也可以得到縮小，提高企業的整體競爭力。
12.2.3 供應鏈運作管理的實施步驟
1．製定供應鏈戰略實施計劃實施供應鏈管理首先應該製定可行的計劃，這項工作一般分為四個步驟：
(1)將企業的業務目標同現有能力及業績進行比較，發現現有供應鏈的顯著弱點，經過改善，迅速提高企業的競爭力。
(2)同關鍵客戶和供應商一起探討、評估全球化、新技術和競爭局勢，建立供應鏈的遠景目標。
(3)製定從現實過渡到理想供應鏈目標的行動計劃，同時評估企業實現這種過渡的現實條件。
(4)根據計劃安排優先次序，並且承諾相應的資源。即根據實施計劃，首先定義初期的供應鏈結構，使企業在與正確的客戶和供應商建立的正確的供應鏈中，處於正確的位置；然後重組和優化企業內部和外部的產品、信息和資金流；最後在供應鏈的重要領域如庫存、運輸等環節提高質量和生產率。
2．構建供應鏈企業可以采取以下幾種主要措施建立供應鏈。
1)明確自己在供應鏈中的定位供應鏈由原料供應商、製造商、分銷商、零售商、物流與配送商及消費者組成。一條富於競爭力的供應鏈要求組成供應鏈的各成員都有較強的競爭力，不管每個成員為整個供應鏈做什麼，都應該是專業化的，而專業化就是優勢。在供應鏈中總會有處於從屬地位的企業，任何企業都不可能包攬供應鏈的所有環節，它必須根據自己的優勢來確定自己的位置，製定相關的發展戰略，比如對自己的業務活動進行調整和取舍，著重培養自己的業務優勢等。
2)建立物流、配送網絡企業的產品能否通過供應鏈快速地分銷到目標市場上，取決於供應鏈上物流、配送網絡的健全程度及市場開發狀況等。物流、配送網絡是供應鏈存在的基礎，一個供應鏈組建物流、配送網絡時應該最大限度地謀求專業化。
3)采用信息技術從市場營銷方式上看，少數生產企業處在生產引導消費的階段，大量的生產企業則處於由消費引導生產的階段。無論哪種情況，都應該盡可能全麵地收集市場信息，如零售店鋪的POS係統可以集中收集一部分消費者信息，物流、配送環節的信息就比較難於集中，應該通過應用條碼及其他一些自動數據采集係統進行采集。供應鏈的領導者還應該倡導建立整個供應鏈管理的信息係統。
3．確定供應鏈協作
安排傳統交易合作中，供應商之間相互壓價固然有利於單個企業的成本控製，但相互協作則可以降低整個供應鏈的成本。合作在很大程度上取決於信息溝通，在整個供應鏈領域建立信息係統使企業與供應鏈成員的合作形成有效的途徑，信息係統首先應該處理日常事務和電子商務，然後支持多層次的決策信息，如需求計劃和資源規劃，根據大部分來自企業之外的信息進行前瞻性的策略分析。合作的持續還要通過激勵機製來保證，激勵的重要措施是建立整個供應鏈的績效考核指標。對於供應鏈管理績效的評價指標應該能夠恰當地反映供應鏈整體運營狀況以及上下節點企業之間的運營關係，而不是孤立地評價某一供應商的運營情況。供應鏈績效評價指標應該是基於業務流程的績效評價指標。對於供應商的指標應該有循環期、準時交貨、產品質量等；製造商的指標應該有循環期、交貨可靠性、產品質量等；而對於分銷商的指標應該有循環期、訂單完成情況等。
4．改造供應鏈流程
企業供應鏈改造首先要考慮的是應在哪個變化的部分投入改造的努力，企業供應鏈流程改造基本上是從使命導向或問題導向來衡量的。使命導向追求差異化，問題導向追求效率，因此，前者的流程範圍須根據使命重新理清，後者的流程範圍則相當清楚而容易確認。使命導向改造的重點是關鍵流程與整合；問題導向改造的霞點則是流程分析與原因確認。在績效指標方麵，前者為修改或建立新的指標，後者已確認並了解差異目標。
5．供應鏈管理優化
企業要實現供應鏈戰略，首先要對企業已有的供應鏈管理進行優化。供應鏈管理優化的程度體現在供應鏈管理的質量上，供應鏈管理質量取決於供應鏈成員合作的緊密程度，而這種緊密程度在很大程度上又首先取決於企業供應鏈合作成員所能共享的價值觀。
在供應鏈中，不同的經濟角色，如供應商、合夥人、聯盟對手以及顧客一起合作，共同創造價值。價值產生的形態不再是“鏈”狀，而是複雜的“網絡”狀，企業最重要的戰略任務就是重組這些角色之間的位置和關係，不斷地設計與重新設計複雜的經營係統，從而使整個供應鏈創造出最大價值。
12.3 供應鏈管理方法
供應鏈管理理論的產生遠遠落後於具體的技術與方法。供應鏈管理最早多是以一些具體的運作技術和方法出現的。在供應鏈管理技術中，包括生產運作技術（如ERP企業資源計劃、生產延遲技術）、物流運作技術（如第三方物流係統、供應商管理庫存VMI、計算機輔助訂貨係統CAO、通過式運輸係統和POS係統等）、營銷運作技術（如品類管理等）以及財務技術等已為許多企業在不同層次上所廣泛采用。這裏我們不具體討論各種技術，主要介紹目前供應鏈管理中兩種最常見的供應鏈管理方法：快速反應與有效客戶反應。
12.3.1 快速反應
1．快速反應的概念快速反應(quick
response，QR)是指企業麵對多品種、小批量的買方市場，不是儲備了“產品”，而是準備了各種“要素”，在用戶提出要求時，能以最快速度抽取要素，及時“組裝”，提供所需服務或產品。
QR是美國紡織服裝業發展起來的一種供應鏈管理方法。它是美國零售商、服裝製造商以及紡織品供應商開發的整體業務概念，目的是減少原材料到銷售點的時間和整個供應鏈上的庫存，最大限度地提高供應鏈管理的運作效率。
QR要求零售商和供應商一起工作，通過共享POS信息來預測商品的未來補貨需求，以及不斷地監視趨勢以探索新產品的機會，以便對消費者的需求能更快地做出反應。在運作方麵，雙方利用EDI來加速信息流，並通過共同組織活動來使得前置時間和費用最小。
QR的著重點是對消費者需求做出快速反應。QR的具體策略有待上架商品準備服務、自動物料搬運等。實施QR可分為三個階段：
第一階段：對所有的商品單元條碼化，即對商品消費單元用EAN/UPC條碼標識，對商品貿易單元用ITF-14條碼標識，而對物流單元則用UCC/EAN-1
28條碼標識。利用EDI傳輸訂購單報文和發票報文。
第二階段：在第一階段的基礎上增加與內部業務處理有關的策略，如自動補庫與商品即時出售等，並采用EDI傳輸更多的報文，如發貨通知報文、收貨通知報文等。
第三階段：與貿易夥伴密切合作，采用更高級的QR策略，以對客戶的需求做出快速反應。一般來說，企業內部業務的優化相對來說較為容易，但在貿易夥伴間進行合作時，往往會遇到諸多障礙，在QR實施的第三階段，每個企業必須把自己當成集成供應鏈係統的一個組成部分，以保證整個供應鏈的整體效益。
2．快速反應方法的產生
背景20世紀六七十年代，美國的雜貨行業麵臨著國外進口商品的激烈競爭。20世紀80年代早期，美國國產的鞋、玩具以及家用電器的市場占有率下降到20%，而國外進口的服裝占據了美國市場的40：《。麵對與國外商品的激烈競爭，紡織與服裝行業在七八十年代采取的主要對策是在尋找法律保護的同時，加大現代化設備的投資。到了80年代中期，美國的紡織與服裝行業是通過進口配額係統保護最重的行業之一，而紡織業是美國製造業生產率增長最快的行業。盡管上述措施取得了巨大的成功，但服裝行業進口商品的滲透卻在繼續增加。一些行業的先驅認識到，保護主義措施無法保護美國服裝製造業的領先地位，他們必須尋找其他方法。
1984年，美國服裝、紡織以及化纖行業的先驅們成立了一個“用國貨為榮委員會”，該委員會的任務是為購買美國生產的紡織品和服裝的消費者提供更大的利益。1985年該委員會開始做廣告，提高了美國消費者對本國生產服裝的信譽度。該委員會也拿出一部分經費，研究如何長期保持美國的紡織與服裝行業的競爭力。1985～1986年，Kurt
Salmon協會進行了供應鏈分析，結果發現，盡管係統的各個部分具有高運作效率，但整個係統的效率卻十分低。於是纖維、紡織、服裝以及零售業開始尋找那些在供應鏈上導致高成本的活動。結果發現，供應鏈的長度是影響其高效運作的主要因素。
整個服裝供應鏈，從原材料到消費者購買，時間為66周：11周在製造車間，40周在倉庫或轉運，15周在商店。這樣長的供應鏈不僅各種費用大，更重要的是，建立在不精確需求預測上的生產和分銷，因數量過多或過少造成的損失非常大。
整個服裝供應鏈係統的總損失每年可達25億美元，其中2/3的損失來自於零售或製造商對服裝的降價處理以及在零售時的缺貨。進一步的調查發現，消費者離開商店而不購買的主要原因，是找不到合適尺寸和顏色的商品。
這項研究導致了快速反應策略的應用和發展。快速反應是零售商及其供應商密切合作的策略，應用這種策略，零售商和供應商通過共享POS係統信息、聯合預測未來需求、發現新產品營銷機會等，對消費者的需求做出快速的反應。從運作的角度來講，貿易夥伴需要用EDI來加快信息的流動，並共同重組他們的業務活動，以將訂貨前導時間和成本極小化。在補貨中應用QR可以將交貨前導時間減少75%，如圖12-2所示。
3．成功實施快速反應方法的關鍵要素
美國是QR的發源地，有許多企業都已開始實施QR，並取得了成功。當然實施QR策略需要企業具備現代的供應鏈管理的理念，具備一定的管理條件。從對美國企業實施QR的實踐可以總結出，成功實施快速反應策略需具備以下關鍵要素。
1)改變傳統的經營方式，革新企業經營意識(1)企業不能局限於依靠本企業獨自的力量來提高經營效率的傳統經營意識，要樹立通過與供應鏈各方建立合作夥伴關係，努力利用各方資源來提高經營效率的現代經營意識。
(2)零售商在快速供應係統中起主導作用，零售店鋪是快速供應係統的起始點。
(3)在快速供應係統內部，通過銷售時點數據等銷售信息和成本信息的相互公開和交換，來提高各企業的經營效率。
(4)明確快速供應係統內各個企業之間的分工協作範圍和形式，消除重複作業，建立有效的分工協作框架。
(5)改變傳統的事務作業的方式，通過利用信息技術實現事務作業的無紙化和自動化。
2)開發和應用現代信息處理技術這是成功進行快速供應活動的前提條件。這些信息技術有商品條形碼技術、物流條形碼技術、電子訂貨係統、銷售時點數據讀取係統、電子數據交換係統、預先發貨清單技術、電子支付係統、生產廠家管理的庫存方式、連續補充庫存方式等。
3)積極與供應鏈各方建立戰略夥伴關係具體內容包括以下兩個方麵：一是積極尋找和發現戰略合作夥伴。二是在合作夥伴之間建立分工和協作關係。合作的目標定為削減庫存，避免缺貨現象的發生，降低商品風險，避免大幅度降價現象發生，減少作業人員和簡化事務性作業等。
4)積極進行信息的交流和共享改變傳統的對企業商業信息保密的做法，將銷售信息、庫存信息、生產信息、成本信息等與合作夥伴交流分享，並在此基礎上，要求各方在一起發現問題、分析問題和解決問題。
5)縮短生產周期，降低商品庫存這是要求供應方應努力做到：縮短商品的生產周期；進行多品種少批量生產和多頻度小數量配送，降低零售商的庫存水平，提高顧客服務水平；在商品實際需要將要發生時采用JIT生產方式組織生產，減少供應商自身的庫存水平。
4．快速反應方法的最新發展QR已有很長的曆史，如今盡管QR的原則沒有變化，但QR的策略以及技術卻今非昔比。最初，供應鏈上的每一個業務實體（如製造商、零售商或承運商）都單獨發揮作用。因此，每一個企業都對其貿易夥伴的業務不感興趣，更談不上同其貿易夥伴共享信息。隨著市場競爭的加劇，業主及經營者逐漸認識到：
應改進自己的業務係統，提高產品的質量，以便為客戶提供最好的服務。但令人失望的是，他們很少考慮內部係統的改變給他們的客戶和供應商帶來的不利影響。
20世紀80年代末一90年代初，在市場競爭的強大壓力之下，一些先導企業開始考慮評估和重構他們做生意的方式，從而導致了對供應鏈物流和信息的重組活動。在80年代，人們對供應鏈的優化的聚焦點是技術解決方案，現在已轉變為重組他們做生意的方式以及與貿易夥伴的密切合作方麵。
目前在歐美，QR的發展已跨入第三個階段，即聯合計劃、預測與補貨(collaborative planning, forecasting and
replenishment, CPFR) 階段。
CPFR的定義為：CPFR提供了一整套工作流程，該流程以提高消費者價值為共同目標，通過供應鏈上企業的相互協作，共享標準化的信息，製定有的放矢的計劃，開展精確的市場預測、有效的庫存管理，根據需求動態及時補貨，以提高整個供應鏈的業績和效率。通過整合供應鏈上需求和供應兩方麵的信息，由生產商、零售商等彼此分享，為供應鏈上各個企業降低庫存成本、減少運營費用、創造更多的業務機會、提高銷售額、提升滿足消費者的需求、形成多方共贏的環境等提供工作指南。
CPFR既是一種理念，又是一係列活動和流程，它幫助合作夥伴建立準確預測和高效的補貨計劃，使得企業在高水平的服務上擴大銷售並降低庫存。通過一係列合作夥伴認同的業務流程，製定共同的銷售和運作計劃，通過電子化的交流與溝通，合作修改銷售計劃和補給計劃，從而提高計劃的前瞻性和準確性，有效地減少事後性帶來的高成本。CPFR應用一係列技術模型，這些模型具有如下特點：開放但安全的通信係統；適應於各個行業；在整個供應鏈上是可擴展的；能支持多種需求（如新數據類型，各種數據庫係統之間的連接等）。
我國學者也已對CPFR進行了研究，提出了基於CPFR的供應鏈管理的運作過程模型。該過程模型分為3個階段共9個步驟。第1個階段為計劃，包括步驟1和步驟2；第2個階段為預測，包括步驟3—步驟8；第3個階段為補給，包括步驟9。