第12章
12.1 供應鏈管理概述
12.1.1 供應鏈與供應鏈管理
1．供應鏈的概念
供應鏈這個名詞譯自於英文的“supply chain”，不同的學者從不同角度對其進行了界定。斯蒂文思(
Stevens)認為通過增值過程和分銷渠道控製從供應商的供應商到用戶的用戶的流就是供應鏈。它開始於供應的原點，結束於消費的終點①。馬士華等提出供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控製，從采購原材料開始，製成中間產品以及最終產品，最後由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、製造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成的一個整體的功能性網絡結構模式②。本書把供應鏈界定為：商品從原材料開始到最終到達消費者的整個過程中，參與該商品價值形成的上、下遊企業相互連接所形成的網絡。其主要含義包括：①商品的價值形成活動包括製造、加工、采購、配送、銷售等活動，這些活動的目的在於為消費者創造和提供價值。②供應鏈的跨度從提供原材料的企業開始，經過製造商、分銷商、批發商、配送中心和零售商中的全部或部分企業，最終到達消費者。③供應鏈中企業之間是上、下遊的關係，這些企業按商品流動的順序連接而成的網絡便是該商品的供應鏈。
一條完整的供應鏈包括供應商（原材料供應商和零配件供應商）、製造商（加工廠或裝配廠）、分銷商（代理商或批發商）、第三方物流公司（儲運公司或配送中心）、零售商（百貨商場、超市、專賣店、便利店和雜貨店等）以及消費者。任何一個企業都必然處於某條供應鏈當中。在供應鏈中不僅有商品的流動，還有相關的物流、信息流和資金流的流動．供應鏈是社會化大生產的產物，它以市場組織化程度高、規模化經營的優勢，有機地連接生產和消費，對生產和流通有著直接的導向作用。
供應鏈是個動態係統，它包括不同環節之間持續不斷的信息流、產品流和資金流。供應鏈的每個環節都執行不同的程序，並與其他環節相互作用和影響。因此，供應鏈具有以下主要特征：
(1)複雜性。由於供應鏈的組成環節的跨度（層次）不同，供應鏈往往由多個、多類型甚至多國企業構成，所以供應鏈的結構模式比一般單個企業之間的結構模式更為複雜。
(2)動態性。由於企業戰略和適應市場需求變化的需要，供應鏈中的不同環節常需要動態的改變和更新，這使得供應鏈具有明顯的動態性。
(3)麵向用戶需求。供應鏈的形成、存在、重構都是基於一定的市場需求而發生的。在供應鏈的運作中，用戶的需求拉動是供應鏈中信息流、產品或服務流、資金流運作的驅動源。
(4)交叉性。對於產品而言，每種產品的供應鏈都由多個鏈條組成。對於企業而言，每個企業既可以是這個鏈條的成員，同時也是另一個鏈條的成員，眾多的鏈條形成交叉結構，增加了供應鏈協調管理的難度。
2．供應鏈網絡結構
對企業來說，清楚知道和了解其所在的供應鏈的網絡結構是如何構成的無疑十分重要和關鍵，供應鏈中的核心企業不同，供應鏈網絡結構會具有不同的特點。一個企業的供應鏈網絡有三個主要的結構性因素：供應鏈的成員、網絡結構維度和跨越供應鏈的不同類型的業務流程連接。
1)供應鏈的成員當要決定網絡結構時，首先必須找出誰是供應鏈的成員，將所有類型的成員都包括進來，可能導致整個網絡變得高度複雜。供應鏈成員包括從原產地到消費地，核心企業通過供應商或客戶直接或間接地與之相互作用的所有企業和組織。
當然，為了使非常複雜的網絡更加容易管理，還有必要區分主要成員和輔助成員。供應鏈的主要成員是指所有那些自主管理的公司或戰略業務單位；輔助成員是指那些僅僅為供應鏈主要成員提供資源、知識、公共設施或資產的公司和組織。
2)網絡結構維度在分析、說明和管理供應鏈時，網絡的三個結構維度是必不可少的，它們是網絡的水平結構、垂直結構及核心企業離供應鏈終點的水平位置。
(1)水平結構。這是指跨越供應鏈的層次的數目。供應鏈可以很長，有數不清的層次，或者很短，隻有很少幾個層次。
(2)垂直結構。這是指每個層次中所出現的供應商/客戶數量。一個企業可以有很窄的垂直結構，每個層次隻有幾家相關企業，或者很寬的垂直結構，每個層次有許多家供應商或客戶。
(3)企業供應鏈中的水平位置。一個企業可以位於初始供應源或其附近，位於最終的客戶或其附近，或位於供應鏈兩端之間的某個地方。
3)業務流程連接的類型
貫穿整個供應鏈的所有業務流程非常之多和複雜，一般的，在供應鏈的成員之間可以識別出四種基本的不同類型的業務流程連接。它們是：
(1)受管理的流程連接。此即核心企業認為是重要的、需要進行集成和管理的那些連接。
(2)受監控的流程連接。這些流程在其他成員企業之間得到適當的集成和管理，但對核心企業來說卻很重要。因此，核心企業僅僅按必要的頻率，監控或審核每個流程連接是如何得到集成和管理的。
(3)不受管理的流程連接。此即核心企業不積極參與，或者是其重要性不足以讓核心企業花費資源進行監控的那些連接。
(4)非成員流程連接。這是指供應鏈中核心企業的供應鏈成員與非成員之間的流程連接。非成員連接不被看做是核心企業供應鏈結構中的連接，但是它們能夠而且經常會影響核心企業及其供應鏈的運作績效。
如上所述，企業供應鏈的網絡結構。
3．供應鏈管理的含義及其特征
1)供應鏈管理的含義供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控製等職能。對於供應鏈管理的幾種典型定義。
本書采用中華人民共和國國家標準術語對供應鏈管理的定義，即供應鏈管理(supply chain
management，SCM)是指利用計算機網絡技術全麵規劃供應鏈中的商流、物流、信息流、資盒流等，並進行計劃、組織、協調與控製。
供應鏈管理是在現代科技條件下，產品極其豐富的條件下發展起來的管理理念，它涉及各種企業及企業管理的方方麵麵，是一種跨行業的管理，並且企業之間作為貿易夥伴，為追求共同經濟利益的最大化而共同合作。
供應鏈管理是一種運作管理技術，它包括企業生產、經營、管理的全部職能。這些職能都以最佳的方式緊密地結合在一起，成為一個整體。對供應鏈管理的運作進行高效管理，可以確保圍繞著企業的戰術目標，將所有的工作職能優化，並為顧客創造價值。
供應鏈管理是物流一體化管理的擴展，其目的是將組織的物流職能和供應鏈中合作夥伴使用的對等職能的物流部分進行合並或緊密連接，以便將企業內部物流職能和外部供應商和顧客，或者第三方物流聯盟連接在一起，形成一個完整的集成化係統。對物流環節的集成，是供應鏈運作管理的一個重要方麵。
供應鏈管理強調和依賴戰略管理。盡管供應鏈管理的運作方麵能為企業提供生存能力及市場競爭能力，然而供應鏈管理的戰略作用可以使得供應鏈中的合作夥伴達成共識，構築發展和互利的供應鏈聯盟，管理複雜的客戶和供應商之間的關係，以便在市場中處於領導地位，並開拓業務，探索新的機遇。
2)供應鏈管理的特征供應鏈管理具備如下特征：
(1)管理目標呈現多元化特征和超常的性質。在傳統的管理活動中，管理目標一般是針對現有問題來製定的，設計的管理行為主要著力於最終解決問題，因此管理的目標比較單一，以最終能解決問題為管理的追求。供應鏈管理的目標則較複雜，它不僅追求問題的最終解決，而且還關注解決問題的方式，要求以最快的速度、最優的方式、最佳的途徑解決問題。這就使得管理的目標既有時間方麵的要求，也有成本方麵的要求，同時還有效果的追求。在供應鏈管理中，企業的管理目標往往較少受到自身資源實力的限製。這是因為通過內外資源的集成使用，企業可以超越自身實力來進行管理目標定位，從而延伸企業的目標，顯示出超常的性質。
(2)管理視域極大拓寬。管理視域代表著管理主體行為的活動範圍。管理視域越窄，管理行為就越受限製，管理的影響力度也就必然越小。在集成思想指導下，供應鏈管理的視野得到極大的拓寬，過去那種圍繞企業內某具體部門，或某個企業或某個行業的點、線或麵式的管理疆域，現在已被一種更加開放的全方位、立體式的管理空間所取代。在這裏，管理的觸角從一個部門伸到了另外一個部門，從企業內伸到了企業外，從本行業伸到了其他相關的諸多行業。
(3)管理要素更加多樣、包容度大大增加。在供應鏈管理中，管理要素的種類和範圍都比以往有更大的拓展。從人、財、物，到信息、知識、策略等，管理對象無所不包幾乎涵蓋了所有的軟、硬資源要素，因而使得管理者的選擇餘地大大增加，同時管理難度也進一步加大。尤其應引起管理人員注意的是，軟性要素在供應鏈管理中的作用日漸重要，由於供應鏈管理中知識、智力的含量大大增加，在許多情況下，信息、策略和科技等軟性要素常常是決定供應鏈管理成敗的關鍵。
(4)管理係統的複雜度增加、係統邊界日益模糊。供應鏈管理行為所涵蓋的不隻是企業內部的技術行為，而是涉及一係列廣泛而又複雜的社會經濟行為。它融合了宏觀與微觀、縱向與橫向、外部環境與內部要素的交互作用，並且彼此之間形成一個密切相關的、動態的、開放式有機整體。而且，其中的各項要素之間又交織成相互依賴、相互製約、相互促進的關係鏈，從而使得供應鏈管理行為極其複雜，難以把握。另外，由於供應鏈管理打破了傳統管理係統的邊界限製，追求企業內外資源要素的優化整合，即企業的內部資源、功能及優勢與外界的可以相互轉化、相互協調、相互利用，形成一種“內部優勢外在化、外部資源內在化”的態勢，從而使管理的係統邊界越來越難以確定。
12.1.2 供應鏈管理思想的發展
1．供應鏈管理的發展階段從國際範圍內來看，供應鏈管理是和工業化的普及緊密聯係在一起的，真正受到人們的重視也是在20世紀90年代以後。國際上對供應鏈管理的早期研究主要集中在供應鏈的組成、多級庫存、供應鏈的財務等方麵，主要解決供應鏈的操作效率問題。近來的研究主要把供應鏈管理看做一種戰略性的管理體係，研究到了所有加盟企業的長期合作關係，特別是集中在合作製造和建立戰略夥伴關係方麵，而不僅僅是供應鏈的連接問題，其範圍已經超越了供應鏈出現初期的那種以短期的、基於某些業務活動的經濟關係，更偏重於長期計劃的研究。簡單來說，國際上供應鏈管理的發展大致可分為三個階段。
第一階段：1980～1989年。斯蒂文思在1989年提出的供應鏈管理概念，是一個集成的思想，包括在企業內部和企業外部集成。這段時期供應鏈管理還處於萌芽階段，供應鏈的整個鏈條各相關成員之間的合作顯得非常重要。
第二階段：1990～1995年。這段時期供應鏈管理處於形成階段，供應鏈各成員之間有時存在利益衝突，這種利益衝突導致整個供應鏈管理績效不高，並削弱了整個供應鏈的競爭力。在這一階段，問題主要出在信息流在向上傳遞時發生信息曲解現象，以及顧客的不滿意現象。信息不能有效共享成為這一階段企業提高競爭力的一個重要障礙。
，第三階段：1996年至今。這段時期供應鏈管理處於強調建立合作夥伴關係，有學者先提出了協調供應鏈( coordinated supply
chain)概念，主張各合作公司之間一致“協調對外”。隨後，有學者進一步提出合作夥伴關係概念，強調與盡可能少的供應商合作，對合作夥伴的選擇應該是分步驟的、考慮多種因素的綜合評價過程，並保證合作的有效性。
2，供應鏈管理在中國的發展在我國，供應鏈管理的發展要相對滯後一些，但一些相關的思想卻早已開始形成。供應鏈管理在我國的發展也大致可分為以下幾個階段：
第一階段：1978年以前。我國的製造業相對比較落後，企業對“供應鏈”
這個概念幾乎是一無所知。企業要生產什麼，往往不是自己決定，而是被原材料推動，直至成品銷售給客戶。此時由於計劃經濟和短缺經濟的條件，企業拚命爭技改、搶項目、擴建廠房、更新設備，導致製造能力大量過剩，而銷售和供應能力則很弱，是典型的“腰鼓型”呆滯式企業。這個年代又被稱作供應鏈的“推式”時代。
第二階段：1979～1992年。中國的對外貿易蓬勃發展，在這個階段，企業開始注意充分利用內部資源，客戶的需求也逐漸成為影響企業經營活動的重要因素。在客戶需求的“拉動”下，企業開始注意對整個經營活動（最初意義上的供應鏈）加以控製和管理。這些年又被稱作供應鏈的“拉式”時代。
第三階段：1993年至今。市場逐步繁榮，大部分商品已呈現過剩的情況，產品質量等因素在競爭中的優勢逐步減少，成本的競爭優勢逐步體現出來。在這種情況下，企業不得不開始考慮如何從原材料采購開始就加以管理和控製，以提高企業的整體效益，從而在激烈的市場競爭中立於不敗之地。從企業供應鏈內部集成，到形成從供應商、分銷商、零售商到最終用戶的完整供應鏈，越來越多的企業開始把供應鏈管理上升到企業戰略管理的高度，來對企業的運營進行規劃、設計和控製。
12.2 供應鏈運作管理
12.2.1 供應鏈運作管理要素
1．供應鏈計劃
供應鏈計劃在供應鏈運作管理中處於中心的位置，是連接企業內部製造係統與外部市場供銷的樞紐。供應鏈計劃是對企業在一定時期內的理想的產能、生產、轉包、庫存水平、交貨等問題的決策，其目的就是滿足需求並實現利潤最大化。基於供應鏈的運作計劃不同於隻聚焦於企業內部的傳統的計劃，它需要考慮整條供應鏈的各部分信息，它的結果也會對供應鏈的績效產生重大影響。供應鏈計劃的約束因素都是來自企業外部的供應鏈夥伴，因此好的供應鏈計劃需要與供應鏈夥伴一起進行。沒有來自上下遊的參考因素，供應鏈計劃就不能發揮它的最大潛力來創造價值。
2．信息管理
在供應鏈中，信息是供應鏈各方的溝通載體，供應鏈中各個階段的企業就是通過信息這條紐帶集成起來，可靠、準確的信息是企業決策的有力支持和依據，能有效降低企業運作中的不確定性，提高供應鏈的反應速度。
供應鏈管理的主線是信息管理，信息管理的基礎是構建信息平台，實現信息共享，將供求信息及時、準確地傳達到供應鏈上的各個企業，在此基礎上進一步實現供應鏈的運作。
3．客戶管理
在供應鏈管理中，客戶管理是供應鏈管理的起點，供應鏈源於客戶需求，同時也終於客戶需求，因此供應鏈管理是以滿足客戶需求為核心運作的。由於客戶需求千變萬化，而且存在個性差異，因此真實、準確的客戶管理是企業供應鏈管理的重中之重。企業必須要完整掌握客戶信息，準確把握客戶需求，快速響應個性化需求，提供便捷的購買渠道、良好的售後服務與經常性的客戶關係等。
4．庫存管理
供應鏈管理中的庫存管理功能，是通過維持一定量的庫存來克服市場需求的變化和風險帶給供應鏈的影響。如果能夠實時地掌握客戶需求變化的信息，做到在客戶需要時再組織生產，那就不需要持有庫存即以信息代替了庫存，實現庫存的“虛擬化”。供應鏈管理的一個重要使命就是利用先進的信息技術，收集供應鏈各方以及市場需求方麵的信息，用實時、準確的信息取代實物庫存，減小需求預測的誤差，從而降低庫存的持有風險。
5．運輸管理
運輸管理對供應鏈運作來講是十分重要的，這種關鍵作用主要體現在對供應鏈的成本、響應速度和一致性等方麵的影響上。運輸可以采取多種模式和途徑的組合方式，每一種都有自己的性能特點。運輸管理中的一個基本決策就是要在運送指定產品的成本效率和響應速度之間做出選擇。運輸在競爭戰略中的作用同樣突出，尤其體現在對企業優先考慮最終客戶需求的時候。
企業在運作供應鏈時必須分析運輸的關鍵組成，進行運輸網絡的設計和優化，根據速度、裝運規模（單個包裹、托盤、滿車、整船）、運輸成本和靈活性等特點為其貨物選擇特定的運輸方式，根據影響供應鏈績效的運輸指標衡量運輸績效。
6．關係管理
現代供應鏈管理理論提供了提高競爭優勢、降低交易成本的有效途徑，這種途徑就是通過協調供應鏈各成員之間的關係，加強與合作夥伴的聯係，在協調的合作關係的基礎上進行交易，為供應鏈的全局最優化而努力，從而有效地降低供應鏈整體的交易成本，使供應鏈各方的利益獲得同步的增加。
7．風險管理
供應鏈上企業之間的合作，會因為信息不對稱、信息扭曲、市場不確定性以及其他政治、經濟、法律等因素的變化，而導致各種風險的存在。為了使供應鏈上的企業都能從合作中獲得滿意結果，必須采取一定的措施規避供應鏈運行中的風險，如提高信息透明度和共享性、優化合同模式、建立監督控製機製等，尤其是必須在企業合作的各個階段通過激勵機製的運行，采用各種手段實施激勵，以使供應鏈企業之間的合作更加有效。
8．供應鏈運作績效評價
供應鏈運作績效評價是指圍繞供應鏈的目標，基於供應鏈業務流程，對供應鏈整體、各環節運作狀況，以及各環節之間的運作關係等所進行的事前、事中和事後分析評價。供應鏈運作績效評價指標以非財務指標為主，包括反映供應鏈動態運營狀況，以及上下節點企業之間運營關係的一係列評價指標。
對供應鏈運作績效評價而言，其基本目的是通過評價供應鏈運作結果的有效性，分析供應鏈創造價值、滿足顧客需求的能力，通過建立科學、客觀的績效評價體係，判斷供應鏈運作是否有助於企業戰略的實現，並根據供應鏈目標的實現程度對運作過程進行調整和優化，最終提高整個供應鏈的競爭能力。