6)評選供應商評選供應商的一個主要工作是調查、收集有關供應商生產運作等全方位的信息。在收集供應商信息的基礎上，就可以利用一定的工具和技術方法進行供應商的評選了。
7)實施供應合作關係在實施供應合作關係的過程中，市場需求將不斷變化。企業可以根據實際情況的需要及時修改供應商評選標準，或重新開始供應商評估選擇。在重新選擇供應商的時候，應給予新舊供應商以足夠的時間來適應變化。
3．供應商選擇的方法
選擇供應商的方法有許多種，要根據供應單位的數量、對供應單位的了解程度、采購物品的特點、采購的規模以及采購的時間性要求等具體確定。下麵列舉幾種常見的選擇方法。
1)直觀判斷法直觀判斷法是指通過調查、征詢意見、綜合分析和判斷來選擇供應商的一種方法。它是一種主觀性較強的判斷方法，主要是傾聽和采納有經驗的采購人員的意見，或者直接由采購人員憑經驗做出判斷。這種方法的質量取決於對供應商資料掌握的是否正確、齊全和決策者的分析判斷能力與經驗。這種方法運作方式簡單、快速、方便，但是缺乏科學性，受掌握信息的詳盡程度限製。常用於選擇企業非主要原材料的供應商。
2)評分法評分法是指依據供應商評價的各項指標，按供應商的優劣檔次，分別對各供應商進行評分，選得分高者為最佳供應商。供應商的評估與選擇是一個多對象多因素（指標）的綜合評價問題，有關此類問題的決策已經建立了幾種數學模型。
它們的基本思路是相似的，先對各個評估指標確定權重，權重可用數字1～10的某個數值表示，可以是小數（也可取o一1的一個數值，並且規定全部的權重之和為1）；然後對每個評估指標打分，也可用1～10的一個數表示；再對所得分數乘以該指標的權重，進行綜合處理後得到一個總分；最後根據每個供應商的總得分進行排序、比較和選擇。
3)采購成本比較法對於采購商品質量與交付時間均滿足要求的供應單位，通常是進行采購成本比較，即分析不同價格和采購中各項費用的支出，以選擇采購成本較低的供應商。采購成本一般包括售價、采購費用、交易費用、運輸費用等各項支出的總和。采購成本比較法是通過計算分析針對各個不同供應商的采購成本，選擇采購成本較低的供應商的一種方法。
4)招標法當采購物資數量大、供應市場競爭激烈的時候，可以采用招標方法來選擇供應商。它是由采購單位提出招標條件，各投標單位進行競標，然後采購單位決標，與提出最有利條件的供應商簽訂協議。招標方法可以是公開招標，也可以是選擇性招標。公開招標對投資者的資格不予限製，選擇性招標則由采購單位預先選擇若幹個供應商，再進行競標和決標。招標方法競爭性強，采購單位能在更廣泛的範圍選擇供應商，以獲得供應條件有利的、便宜而適用的物資。但招標方法手續繁雜，時間長，不能適應緊急訂購的需要；訂購機動性差，有時訂購者了解不夠，雙方未能充分協商，造成貨不對路或不能按時到貨。
5)協商選擇方法在可供單位多、采購單位難以抉擇時，也可以采用協商選擇的方法，即由采購單位選出供應條件較為有利的幾個供應商，同他們分別進行協商，再確定合適的供應商。和招標方法比較，協商選擇方法因雙方能充分協商，在商品質量、交貨日期和售後服務等方麵較有保證；但由於選擇範圍有限，不一定能得到最便宜、供應條件最有利的供應商。當采購時間緊迫、投標單位少、供應商競爭不激烈、訂購物資規格和技術條件比較複雜時，協商選擇方法比招標方法更為合適。
8.2.2 供應商關係管理
1．供應商關係分類
企業與供應商的關係可以大致分成五種，即短期目標型、長期目標型、滲透型、聯盟型、縱向集成型。
1)短期目標型這種類型的最主要特征是雙方之間的關係是交易關係，即買賣關係。希望能保持比較長期的買賣關係，獲得穩定的供應，但是雙方所做的努力隻停留在短期的交易合同上。各自關注的是如何談判，如何提高自己的談判技巧，使自己獲利，而不是考慮如何改善自己的工作，使雙方都獲利。供應方最多提供標準化的產品或服務，以保證每一筆交易的信譽，當買賣完成時，關係也終止了，雙方隻有供銷人員之間有聯係，其他部門人員一般不參與雙方之間的業務活動，也很少有什麼業務活動。
2)長期目標型與供應商保持長期的關係的好處在於，雙方有可能為了共同利益對改進各自的工作感興趣，並在此基礎上建立起超越買賣關係的合作關係。長期目標型的特征是建立一種合作夥伴關係，雙方的工作重點是從長遠利益出發，相互配合，不斷改進產品質量與服務質量，共同降低成本，提高供應鏈的競爭力。合作的範圍遍及企業內的多個部門。例如，由於是長期合作，對供應商就有了新的技術要求，而供應商目前還沒有能力，在這種情況下，可以對供應商提供技術資金等方麵的支持。供應商的技術創新和發展也會促進企業產品改進，所以對供應商進行技術支持與鼓勵是有利於企業長遠利益的。
3)滲透型這種關係形式是在長期目標型基礎上發展起來的。其管理思想是把對方企業看成自己企業的延伸，是自己的一部分，因此，對對方的關心程度大大提高。為了能夠參與對方的業務活動，有時會在產權關係上采取適當的措施，如互相投資、參股等，以保證雙方利益的共享與一致性。在組織上也會采取相應措施，保證雙方派員加人對方的有關業務活動。這樣做的優點是可以更好地了解對方的情況，供方可以了解自己的產品對對方是怎樣起作用的，容易找到改進的方向，而購方可以知道供方是如何製造的，也可以提出改進的要求。
4)聯盟型聯盟型是從供應鏈的角度提出的。它的特點是從更長的縱向鏈條上管理成員之間的關係來考慮問題，難度提高了，要求也更高。由於成員增加，往往需要一個處於供應鏈上核心地位的企業出麵協調成員之間的關係，這個企業被稱為主導者。
5)縱向集成型這種類型被認為是最複雜的關係類型，即把供應鏈上的成員整合起來，像一個企業一樣，但各成員是完全獨立的企業，決策權屬於自己。在這種關係中，要求每個企業在充分了解供應鏈的目標、要求，以及充分掌握信息的條件下，能自覺做出有利於供應鏈整體利益的決策。
2．供應商關係管理模式
在對物流管理在企業中的地位與作用有了更加清醒的認識之後，許多企業已將供應商關係管理提高到了公司戰略的高度來對待，並且在實踐中繼續不斷探求管理與供應商關係的合適方法與途徑。可以說，企業在供應商關係管理方麵已經有了很大的創新，傳統的供應商關係管理模式正在向現代的供應商關係管理模式轉變。通過表8-1的比較可以看出，兩種管理模式有著根本的區別。
3．供應商關係管理係統
供應商關係管理(supplier relationship
management，SRM)，是企業供應鏈管理的一個基本環節，它建立在對企業的供方（包括原料供應商、設備及其他資源供應商、服務供應商等）以及與供應相關信息完整有效的管理與運用的基礎上，對供應商的現狀、曆史，提供的產品或服務，溝通、信息交流、合同、資金、合作關係、合作項目以及相關的業務決策等進行全麵的管理與支持。
供應商關係管理係統是繼客戶關係管理(CRM)係統之後，企業管理與信息技術應用的又一“熱點”。它既是通過與供應商建立長期、緊密的業務關係，並通過對雙方資源和競爭優勢的整合來共同開拓市場，擴大市場需求和份額，降低產品前期的高額成本，實現雙贏的企業管理模式，又是以多種信息技術為支持和手段的一套先進的管理軟件和技術。它將先進的電子商務、數據挖掘、協同技術等信息技術緊密集成在一起，為企業產品的策略性設計、資源的策略性獲取、合同的有效洽談、產品內容的統一管理等過程提供了一個優化的解決方案。
供應商關係管理係統的內涵包括以下幾方麵內容。
1)信息供應商關係管理係統的建立，涉及廣泛的基礎信息，例如：①供應商（現行的、過去的、潛在的）的基礎資料，包括組織、人員、聯絡方法、地址、交通等；②有關供貨品種、價格、品質、周期等方麵的信息；③供貨狀態與曆史數據，實際采購、供貨情況的詳細記錄；④潛在的供應品種、能力等；⑤審核、評估、改進的記錄；⑥重要的溝通或事件處理（如聯絡、退貨、爭議等）記錄；⑦雙方合作的項目，未來的發展計劃；⑧雙方交流的文件（如合同、設計資料、品質標準等）；⑨供方的其他信息，如設計狀態、進度，相關計劃安排等；⑩對狀態趨勢的預測等。
傳統的企業管理係統（如許多由MRPⅡ發展出來的ERP係統），雖然包括了有關供應商的基本信息和功能，但這些信息通常不夠完整，不足以充分支持複雜完善的管理功能，要建立完善的供應商關係管理係統，首先要對上述的基礎信息加以完善的管理。
2)信息技術對於小型的，產品簡單、供應關係單純的企業，供應商關係管理的難度可能不會充分體現出來，而稍大型的、產品構成複雜的企業，常常需要與大量分散的供應商建立長久的合作關係。此時，首先需要一個良好的、動態更新的、充分共享的、支持地理分散的應用與協同工作並且易於管理的供應信息係統，進而在完整、準確、及時的信息基礎上，進一步開發和利用各種統計分析、信息發掘或計劃項目管理、業務規則管理與決策支持工具等，幫助各個層次的業務人員迅速準確地了解需要的信息，高效率地做出決策或反應。這樣的係統，隻有運用現代信息技術才能有效地實現。
3)關係與溝通關係與溝通包括人之間的，以及組織之間的，這不僅僅是對有關的對象相關信息的係統管理與應用，也包括對多種多樣的溝通渠道（例如，各種基於網絡的新型通信／互動方式、電子信件、實時通信、視頻會議和遠程的小組協同工作等）的直接集成與支持，以及對業務、事件、計劃的跟蹤管理等。在供應商關係管理係統中，不一定獨立地實現這些功能，而是與相應的企業信息係統功能，如分布式的企業辦公環境相集成。
4)業務流程與業務類型除了傳統的“采購”業務之外，供應商關係管理需要關注所有與供方相關的業務，比如供應商的選擇與評估，戰略合作關係的建立與協調，共同開發計劃，對供方設計過程的直接參與，建立有效的溝通方法與渠道，意外處理的流程等。
近些年來的趨勢是，作為“客戶”的買方越來越深入供方的業務流程，例如，通過建立基於信息技術的業務模式，使二者之間的供需業務如同在一間公司內的生產計劃和送貨安排一樣及時和有效，甚至將買方的原料倉與供方的成品倉合為一體。可以說，供應商關係管理係統的一個基本目標，是將企業內部的工作流與供方的工作流直接銜接，以及直接處理跨越二者的綜合業務，形成跨越組織界限的高效率的業務流程。
5)項目管理與供應商合作的簡單方式，是直接采購。而今天一個典型的供需合作，往往不限於單純采購供貨，還包括以項目方式提供服務，合作開拓／開發產品或服務項目，乃至指導協助供應商進行的改進計劃，督察供方內部為需方進行的項目，如設計開發等。因此，供應商關係管理應當包括或者集成項目與計劃管理的功能。
6)決策管理與支持業務決策的兩個最基本的要素是數據和規則。供應商關係管理係統應當提供準確、及時與充足的數據以及分析手段，並有效地實現與管理企業設定的規則，使得決策變得更加有效、透明和易於控製。
8.2.3 供應商績效管理與激勵
人們從事任何一項工作，都要通過對該活動所產生的效果進行度量和評價，以此判斷這項工作的績效及其存在的價值。同樣地，在采購管理中，為了能夠使供應商關係健康發展，科學、全麵地分析和評價供應商的運營績效，就成為一個非常重要的問題。
1．供應商績效管理的目的和原則供應商績效管理的主要目的是確保供應商供應的質量，同時在供應商之間比較，以繼續同優秀的供應商進行合作，而淘汰績效差的供應商。供應商的績效管理同時也是了解供應存在不足之處，將不足之處反饋給供應商，可以促進供應商改善其業績，為日後更好地完成供應活動打下良好的基礎。
供應商績效管理的基本原則有：
(1)供應商績效管理必須持續進行，要定期檢查目標達成的程度。當供應商知道會定期地被評估時，自然就會致力於改善自身的績效，從而提高供應商質量。
(2)要從供應商和企業自身各自的整體運作方麵來進行評估，確立整體的目標。
(3)供應商績效總會受到各種外來因素的影響，因此對供應商的績效進行評估時，要考慮到外在因素帶來的影響，不能僅僅衡量績效。
2．供應商績效評價指標體係
為了科學、客觀地反映供應商供應活動的運作情況，應該建立與之相適應的供應商績效評價指標體係。在製定評價指標體係時，應該突出重點，對關鍵指標進行重點分析，盡可能地采用實時分析與評價的方法，要把績效度量範圍擴大到能反映供應活動時間運營的信息上去，因為這要比作事後分析有價值得多。
供應商考評指標很多，不同的企業因做法不同所用的考評指標也各異。但概括起來有以下四大類。
1)質量指標供應商質量指標是供應商考評的最基本指標，包括來料批次合格率、來料抽檢缺陷率、來料在線報廢率、來料免檢率等。其中，來料批次合格率是最為常用的質量評價指標之一。此外，有的公司還將供應商體係、質量信息、供應商是否使用及如何使用SPC於質量控製等，是否通過了IS09000認證或供應商的質量體係審核是否達到一定的水平也納入考核的內容。
2)供應指標供應指標又稱企業指標，是同供應商的交貨表現以及供應商企業管理水平相關的考核因素，其中最主要的是準時交貨率、交貨周期、訂單變化接受率等。此外，有些企業還將本企業必須保持的供應商供應的原材料或零部件的最低庫存量、供應商的後勤體係水平、供應商所采用的管理係統(MRP、ERP)、供應商是否實施“JIT供應”（準時供應）等納入考核。
3)經濟指標供應商考核的經濟指標總是與采購價格和成本相聯係，主要包括：價格水平，報價是否及時，報價單是否客觀、具體、透明，降低成本的態度及行動，分享降價成果，付款等。有的企業還將供應商的財務管理水平與手段、財務狀況以及對整體成本認識也納人考核。
4)支持、配合與服務指標考核供應商在支持、配合與服務方麵的表現通常是定性的考核，相關的指標有反應與溝通、表現合作態度、參與本公司的改進與開發項目、售後服務等。
3．供應商的激勵機製
要保持長期的供需雙贏的合作夥伴關係，對供應商的激勵是非常重要的，沒有有效的激勵機製，就不可能維持良好的供應關係。在激勵機製的設計上，要體現公平、一致的原則，要能使供應商從合作中體會到供需合作雙贏機製的好處。
一般而言，有以下幾種激勵模式可供參考。
1)價格激勵價格對企業的激勵是顯然的。高的價格能增強企業的積極性，不合理的低價會挫傷企業的積極性。因此，企業在選擇供應商時，不能一律強調低價格的談判，可以根據供應商的供應質量，體現一定程度的價格差異，防止出現差供應商排擠好供應商的現象。
2)訂單激勵供應商獲得更多的訂單是一種極大的激勵，在供應鏈內的企業也需要更多的訂單激勵。一般的說，一個製造商擁有多個供應商。多個供應商競爭來自於製造商的訂單，多的訂單對供應商來說是一種激勵。
3)商譽激勵商譽是一個企業的無形資產，對於企業極其重要。商譽來自於供應鏈內其他企業的評價和在公眾中的聲譽，反映企業的社會地位（包括經濟地位、政治地位和文化地位）。企業可以通過對供應商的資信認證，重視供應商的市場聲譽，並可以在產品、包裝、說明以及網絡、報紙等各類媒體、場所公開廣告宣傳和合法使用信用證書和認證標誌。這也是對供應商進行激勵的一種間接的激勵模式。
4)信息激勵在信息時代裏，信息對企業意味著生存。企業獲得更多的信息意味著企業擁有更多的機會、更多的資源，從而獲得激勵。如果能夠快捷地獲得合作方的需求信息，供應商就能夠主動采取措施提供優質服務，使合作方的滿意度大為提高，同時還可以使服務成本得到有效控製。這樣，供應商在新的信息不斷產生的條件下，始終保持著對了解信息的欲望，也更加關注合作雙方的運行狀況，不斷探求解決新問題的方法，因而就達到了對供應商激勵的目的。信息激勵機製的提出，也在某種程度上克服了由於信息不對稱而使供需雙方企業相互猜忌的弊端，消除了由此帶來的風險。
5)淘汰激勵淘汰激勵是一種負激勵，是在供應鏈係統內形成一種危機激勵機製。它讓所有合作企業都有一種危機感。這樣一來，供應商為了能在供應鏈管理體係獲得群體優勢的同時自己也獲得發展，就必須承擔一定的責任和義務，對自己承擔的供貨任務，從成本、質量、交貨期等負有全方位的責任。這一點對防止短期行為和“一錘子買賣”給企業帶來的風險也起到一定的作用。
6)新產品／新技術的共同開發新產品／新技術的共同開發和共同投資也是一種激勵機製，它可以讓供應商全麵掌握新產品的開發信息，有利於新技術在供應鏈企業中的推廣和開拓供應商的市場。供應鏈管理實施好的企業，都將供應商、經銷商甚至用戶結合到產品的研究開發工作中來，按照團隊的工作方式展開全麵合作。在這種環境下，供應商也成為整個產品開發中的一分子，會關心產品的開發工作，這就形成了一種激勵機製，構成對供應商的激勵作用。
7)組織激勵在一個較好的供應鏈環境下，企業之間合作愉快，供應鏈的運作也通暢，少有爭執。也就是說，一個良好組織的供應鏈對供應鏈及供應鏈內的企業都是一種激勵。減少供應商的數量，並與主要的供應商保持長期穩定的合作關係是製造商采取的組織激勵的主要措施。
8.3 企業采購管理策略
采購是企業計劃過程中的一個環節，企業采購決策直接影響到物流渠道中商品和服務的流動。現代企業采購管理已經不能局限於簡單的庫存補充，而應該納入到企業全麵的適時計劃管理過程。
8.3.1 基於準時戰略的采購
準時化采購是準時製(JIT)生產係統的一個重要組成部分。在JIT係統中，要保持生產物流的連續性、平行性、均衡節奏性、柔性等組織生產的要求，位於生產前端的采購物流必須是準時化的，亦即采購部門根據生產經營的情況形成訂單時，供應商立刻著手準備作業。與此同時，在詳細采購計劃編製的過程中，生產部門開始調整生產，做到敏捷生產；而在訂單交給供應商的時候，供應商要以最短的時間將最優的產品交付給用戶。由此，如果企業從“準時”的戰略高度重視其采購、生產、銷售各環節，就形成了準時采購戰略和物流策略。
1．準時化采購與傳統采購的比較JIT采購的基本思想是製造商與供應商簽訂“在需要的時候，向需要的地點，提供能保證質量的所需要數量的物料”的協議。采購方根據自己生產線需求的節拍，向供應商發出看板指令，要求供應商根據看板指令的需求品種、需求數量，在指定的時間送到指定的需求地點。這樣連續的多頻次小批量的送貨，采購方不設庫存，實現零庫存生產，供應商也可以不設庫存，與采購方實行同步生產，按照采購方生產線的節拍進行生產和送貨，生產出來的產品都直接送到采購方的需求點。