第8章
8.1 采購管理概述
采購是企業向供應商獲取商品或服務的一種商業行為，企業經營活動所需要的物資絕大部分是通過采購獲得的，采購是企業物流管理的起點。企業要做好采購管理，首先要基於現代物流觀念對采購活動進行新的認識，了解采購管理的重要性以及重點管理內容。
8.1.1 采購活動
1．企業采購的概念
所謂采購，是指通過商品交換和物流手段從資源市場取得資源的過程。從學術上看，它一般包含以下一些基本的含義：①所有采購都是從資源市場取得資源的過程。②采購，既是一個商流過程，也是一個物流過程。③采購，是一種經濟活動。它是企業經濟活動的主要組成部分。
采購既是一個商流過程，也是一個物流過程，采購過程實際上是商流過程與物流過程的統一。采購活動一般包括了解需要、選擇供應廠商、協議價格、簽訂合同、選擇運輸方案、催促交貨、保證供應等事項。
不同類型的企業，在采購時有不同的特點。例如，生產企業采購的目的是為生產服務的，采購回來的東西，是要能夠加工或裝配成自己的合格產品。因此，它們對供應商、所訂貨物、交貨期的要求都很苛刻，所以生產企業采購程序，每一步都很謹慎、嚴格、難度大、周期長。而流通企業采購的目的是為銷售服務的，采購回來的東西，是為了賣給別人，它們自己不是最終用戶。對於所采購的商品，沒有特別苛刻的要求，采購程序每一步也簡單得多、周期也短得多。
在上麵的采購業務活動中，物流管理人員不會直接關注或參與采購的全部活動，也就是說采購不完全是物流人員的職責，但是采購影響了貨物在實物供應渠道中的流動，供應商發貨地點的選擇、采購數量的確定、貨物供應的時間安排、產品形態和運輸方式的選擇等決策都是影響物流成本的重要因素。
采購功能引起物料向企業內流動，故而也稱為內向物流，它是企業與供應商相連接的環節。功能完善、運行良好的采購程序可以大大減少企業的損失，增加企業的利潤。
2．采購的重要性
采購在企業裏占據著非常重要的地位，因為采購的工作質量關係到企業產品的質量和成本，並且采購資金在總成本中占很大比重。隨著社會分工的進一步細化，企業經營方式向專業化、協作化方向發展，采購活動的作用將會越來越突出。
1)對企業降低成本和提高
資金效率的影響在製造業中，為生產經營購進的各種原料、零部件和輔助材料一般要占到最終產品銷售價值的40%～60%，這意味著在采購方麵所做的成本節約對企業利潤的增加產生的影響，其效果要大於企業其他成本——銷售領域內相同數量的成本節約給利潤帶來的影響。采購往往可以通過一些簡單的手段來大幅降低成本，比如讓兩個供應商對同一產品報價，與供應商緊密協作來控製成本，利用供應商的數量折扣，或者仔細選擇貨源、運輸路線、運輸方式等。這些方麵成本下降的百分比不需要很大就可以實現絕對成本的大幅下降，利潤的大幅提高，這實際上體現了現代物流管理中的杠杆作用的原理。
另外，企業在采購過程中，加快采購的周轉率，可提高資金的使用效率。合理的采購數量與恰當的采購時機，既能避免生產車間停工待料，又能降低物料庫存，減少資金積壓。
2)滿足製造產品的需求
企業生產部門對采購物品的要求不僅僅局限於數量方麵，還有質量、性能與時間等方麵的要求。采購物品的成本是直接的，所以每個組織的領導層都非常重視，而品質成本是間接的，往往容易被許多領導層忽視，但原材料和零部件的性能和質量卻直接關係到產品的性能和質量。在時間方麵，采購必須滿足生產需要某些物料時能夠及時得到供應，而為了達到這個要求，企業采購部門往往會采取大批量采購的辦法來應付，這樣又造成了過高的庫存水平和較高的資金占用。因此，現代物流管理要求做到準時化采購，即JIT采購，它是JIT生產對采購物流的必然要求。
3)采購的戰略角色
隨著市場競爭的日益激烈，企業內部的獲利空間已經越來越小，企業開始發現，要進一步提高資源的利用率，隻能把盈利的視角擴大到整個供應渠道上。這是因為：第一，傳統的生產方式已經走到了盡頭，大而全、小而全的企業結構已經越來越不能適應外部經營環境的變化，社會發展呼喚生產方式的變革；第二．人們發現在企業同上下遊企業組成的係統中，存在著巨大的改進空間，可以更好地利用整個供應渠道的資源，爭取更多的獲利條件。虛擬企業、敏捷製造、供應鏈管理等新的概念預示著新的生產方式的出現，這些生產方式無一不對采購管理提出了全新的要求，采購的重要性理所當然地要被提升到企業發展的戰略高度來認識。
4)企業采購環節還存在巨大的改進空間自20世紀90年代末以來，我國經濟由賣方市場轉向買方市場，從生產資料到生活資料，大多數商品供大於求，隨之而變化的是銷售部門與采購部門在企業中的地位。麵對激烈的競爭，鞏固和開拓市場成為企業經營的重中之重，因此銷售部門受到大多數企業的重視，采購部門反而成了上遊企業銷售人員的“工作對象”，幾乎不用外出奔波，就有人送貨上門。這時，無論是企業界還是理論界，對采購管理都失去了足夠的重視。這說明，采購工作在我國企業管理中是一個很薄弱的環節，同時也說明企業采購環節存在著巨大的改進空間，所以，強化采購管理能使企業在市場競爭中領先一步，具有特殊的重要意義。
8.1.2 企業采購管理的目標和內容
1．采購管理的概念
所謂采購管理，就是指為保障企業物資供應而對企業采購進貨活動進行計劃、組織、指揮、協調和控製的管理活動。
采購管理和采購不完全是一回事，二者之間既有區別又有聯係。采購管理是麵向整個企業的，不但麵向企業全體采購員，而且也麵向企業組織其他人員（進行有關采購的協調配合工作），一般由企業的采購科（部、處）長，或供應科（部、處）長，或企業副總（以下統稱為采購科長）來承擔，其使命就是要保證整個企業的物資供應，其權利是可以調動整個企業的資源。相對來說，采購隻是指具體的采購業務活動，是作業活動，一般是由采購員承擔的工作，隻涉及采購員個人，其使命就是完成具體采購任務，其權利是隻能調動采購部門分配的有限資源。但是，采購本身，也有具體管理工作，它屬於采購管理。采購管理本身，又可以直接管到具體的采購業務的每一個步驟、每一個環節、每一個采購員。
2．企業采購管理的目標
企業采購管理有四個基本目標：一是適時適量保證供應，二是保證質量，三是費用最省，四是協調供應商、管理供應鏈。
(1)適時適量保證供應。采購供應不是把貨物進得越多越好，也不是進得越早越好。貨物進少了會產生缺貨，影響生產；而貨物進多了，不但占用了較多的資金，而且還要增加倉儲，增加保管費用，造成了浪費，成本升高。貨物進遲也會造成缺貨，但是進早了又等於增加了存儲時間，相當於增加了倉儲、保管費用，同樣升高了成本。因此要求采購適時適量，就是要求采購做到既保證供應，又使成本最小。
(2)保證質量。這就是要保證采購的貨物要能夠達到企業生產所需要的質量標準，保證企業用它生產出來的產品都是質量合格的產品。保證質量，也要做到適度。質量太低不行；而質量太高，一是沒有必要，二是必然價格高、增加購買費用，也是不經濟的。
(3)費用最省。在采購的每個環節、每個方麵都要發生各種各樣的費用：購買費用、進貨費用、檢驗費用、入庫費用、搬運裝卸費用、保管費用和庫存占用資金的銀行利息等。因此在采購的全過程中，企業要運用各種各樣的采購策略，使總的采購費用最小。
(4)協調供應商、管理供應鏈。企業采購管理除了降低成本的目標外，同時還要達到通過采購，實現和資源市場的紐帶作用，建立其與資源市場的友好和有效的關係，協調供應商、管理供應鏈。可以說，資源市場也是企業的生命線。它不僅是企業的物料來源，也是企業市場信息的來源。作為物料來源，它是通過采購人員的采購活動為企業生產適時地提供原材料、設備和工具，保障企業生產得以順利進行；作為信息來源，它是通過采購人員的采購活動，與資源市場廣泛接觸，了解資源市場的產品信息、技術水平信息、發展動態信息、運輸信息等。
3．企業采購管理的內容為了實現采購管理的基本目標，企業采購需要有一係列的業務內容和業務模式。采購管理的基本內容和模式如圖8-2所示。
一個完整的采購管理過程基本上包含八大塊內容。
1)采購管理組織采購管理組織是采購管理最基本的組成部分，為了搞好企業複雜繁多的采購管理工作，需要有一個合理的管理機製和一個精悍的管理組織機構，要有一些能幹的管理人員和操作人員。
2)需求分析需求分析就是要弄清楚企業需要采購一些什麼品種、需要采購多少，什麼時候需要什麼品種、需要多少等問題。作為全企業的物資采購供應部門，應當掌握全企業的物資需求情況，製定物料需求計劃，從而為製定出科學合理的采購訂貨計劃作準備。
3)資源市場分析資源市場分析就是根據企業所需求的物資品種，分析資源市場的情況，包括資源分布情況、供應商情況、品種質量、價格情況、交通運輸情況等。資源市場分析的重點是供應商分析和品種分析。分析的目的是為我們製定采購計劃作準備。
4)製定采購計劃製定采購計劃是根據需求品種情況和供應商的情況，製定出切實可行的采購計劃，包括選定供應商、供應品種、具體的訂貨策略、運輸進貨策略以及具體的實施進度計劃等，具體地解決什麼時候訂貨、訂購什麼、訂多少、向誰訂、怎樣訂、怎樣進貨、怎樣支付等這樣一些具體的計劃問題，為整個采購訂貨進貨畫了一個藍圖。
5)實施采購計劃計劃實施就是把上麵製定的采購計劃分配落實到人，根據既定的進度實施。
具體包括聯係指定的供應商、進行貿易談判、簽訂訂貨合同、運輸進貨、到貨驗收入庫、支付貨款以及善後處理等。通過這樣的具體活動，最後完成了一次完整的采購活動。
6)采購評價這是指在一次采購完成以後對這次采購的評估，或月末、季末、年末對一定時期內的采購活動的總結評估。主要目的在於評估采購活動的效果，總結經驗教訓，找出問題，提出改進方法等。通過總結評估，可以肯定成績、發現問題、製定措施、改進工作，使我們不斷提高采購管理水平。
7)采購監控采購監控是指對采購活動進行的監控活動，包括對采購有關人員、采購資金、采購事務活動的監控。
8)采購基礎工作這是指為建立科學、有效的采購係統，需要建立的一些基礎建設工作，包括管理基礎工作、軟件基礎工作和硬件基礎工作。
8.1.3 企業采購管理的發展
由於采購在企業經營管理中的重要性越來越突出，企業采購經曆的發展過程引起了許多專家的關注和研究。一般把企業采購管理發展分成六個階段。
1．以交易為導向階段
在這個階段中，采購的首要任務是尋找合適的供應商並確保采購計劃不會造成原商品和供應部件的短缺，在此並沒有明確的采購戰略。采購目標很簡單，采購的流程也很直觀，采購職能比較單一。在采購組織方麵，表現為采購職能分散在企業的底層部門，主要由生產或後勤經理負責。采購活動主要以業務活動和行政事務工作為導向，采購者同時是從事具體業務或行政管理工作的使用者。
2．以商業為導向階段
在這個階段，為了爭取最低的單位成本，企業采購管理的特征表現為對價格的強烈關注。采購開始成為一種專門的職能，圍繞不同的產品類別的采購需求有了專職的采購人員。企業在組織結構中開始設立專職采購部門。
該階段企業采購管理的重點是同許多供應商進行艱苦的談判，爭取得到最低價格的物資供應。采購工作的業績衡量也主要集中在價格和供應商的交貨情況等方麵，采購成本的節約被當成評價采購部門的總效率的首要效益指標。采購部門的成員主要由具有較強業務實踐經驗的人員組成，談判技能和進行價格比較的能力成為采購人員的最為重要的技能。
3．以協作為導向階段
該階段企業采購管理開始形成由一個強有力的主要采購部門作為領導，建立企業統一的采購體係和實行統一的采購政策。該階段的重點在於企業內部跨單位協作和合同管理。企業也開始有了某種形式的關於采購戰略的明確闡述，戰略目標注重從企業采購的內部協作和外部協同中獲效。
在這個階段，采購職能對於采購的產品質量水平的重大影響受到重視，非生產采購的重要性也逐漸為采購部門所認識。另外，供應商管理也成為這一階段的重要管理課題。在組織結構上，采購職能集中到部門層次上的采購部門，其管理特征為重視內部溝通和企業各經營單位之間更多的內部合作。采購部門的職員擁有專業的采購背景並經過培訓，從事過大量的采購業務。
4．以功能為導向階段
在這個階段，企業采購管理的目標是降低采購的總體係統成本，而不僅僅是所購產品的單位成本，管理的重點是采購的跨職能問題。采購職能開始成為一種以功能為導向，將企業內部的用戶圍繞采購組織起來，降低企業整體生產經營成本的重要職能。
企業內采購職能的戰略重要性成為共識，采購管理成為企業戰略管理的重要組成部分。管理的特征表現為企業開始采用團隊管理，采用跨職能小組來改進企業采購活動。采購工作業績的衡量是通過內部客戶滿意度調查和基準法的形式進行的。涉及采購過程的人員擁有寬廣的商業眼光和較高的教育水平，有較強的構建團隊的能力和溝通技能。
5．以供應鏈管理為導向階段
這一階段的特征是外購戰略，在產品開發和試製階段就對與供應合作夥伴的合作給予額外的注意。企業以大量投資真正將供應商納入自己的經營過程，而不是盡可能有效地從他們那裏購買產品和服務。傳統的供應商管理也開始向為建立良好的供應鏈而進行全方位的供應鏈管理轉變。
6．以價值鏈為導向階段
這一階段的采購戰略是建立在將價值傳遞給最終消費者的認識上。為了滿足最終消費者的需求，供應商麵臨支持其客戶的產品／市場戰略和積極參與產品開發等一係列挑戰。企業采購管理的目標就是設計最有效率和最有效果的價值鏈以服務最終消費者。采購戰略消失在整體經營戰略之中。
8.2 供應商管理
供應商管理是企業保證物料供應、確保采購質量和節約采購成本的重要環節。供應商管理的重要性在20世紀40年代就受到發達國家的重視，經過60多年的實踐以及理論探索，供應商管理已經有了很多的研究成果。供應商管理最主要的兩個研究領域及成果是供應商的評估與選擇和供應商關係管理。
8.2.1 供應商的評估與選擇
企業之間的競爭將逐漸轉變為企業供應鏈之間的競爭，因此從供應鏈的角度來提升企業的競爭力已成為企業必然的選擇。而選擇良好的供應商並同其維持穩定的合作關係將會使企業整體的供應鏈更具競爭力。但在供過於求的市場環境下，企業麵臨著諸多可供選擇的供應商，並且許多企業推行國際化戰略，在全球範圍進行采購，這使企業對供應商的選擇與評估變得更加複雜。如果沒有按照需要認真、係統地進行供應商評價，那麼企業所選擇的供應商無法圓滿完成供應任務的風險就會增加。
1．供應商評選的目標
現代企業處於一種動態的環境之中，必須隨時根據內外環境的變化調整其行動策略。供應商管理便是其中的一個方麵，企業從選擇供應商開始就必須將其納入整個企業管理係統之中，適應這一管理的需要，供應商評選的目標包括以下幾個方麵。
1)獲得符合企業總體質量和數量要求的產品和服務每一個采購企業都會有一套戰略規劃和方針。在選擇供應商時，必須充分考慮該供應商與本企業的發展方向是否一致，它所提供的產品和服務能否滿足本企業的質量及數量的要求。
2)確保供應商能夠提供最優質的服務、產品及最及時的供應企業在選擇供應商時及雙方的供需關係確立以後，都必須將優質的服務、產品和及時的供應作為評價供應商的根本原則。
3)力爭以最低的成本獲得最優的產品和服務企業總是以追求利潤為根本目標。因此，在供需關係發生後，采購方也會采取多種措施來降低自己取得最優產品和服務的成本，能夠提供最大供應價值的供應商是所有采購企業都希望與之合作的。
4)淘汰不合格的供應商，開發有潛質的供應商，不斷推陳出新采購企業與供應商之間並非是從一而終的既定關係。雙方都會不斷地審視和衡量自身利益是否在和對方的合作中得以實現，不符合自身利益的合作夥伴最終會被摒棄。
5)維護和發展良好的、長期穩定的供應商合作關係越來越多的企業意識到，同供應商發展戰略夥伴關係更加有利於自身的長遠發展，這是經過市場檢驗過了的基本規律，采購企業謀求的應該是同供應商的長期的夥伴關係。
2．供應商評選的操作步驟
供應商的評價和選擇程序可以歸納為圖8-3所示的七個步驟。在實際操作時，企業必須確定各個步驟的開始時間。每一個步驟對企業來說都是動態的（企業可以自行決定先後和開始時間），是一次改善業務的過程。
1)分析市場競爭環境分析市場競爭環境的目的在於找到針對哪些產品市場開發供應合作關係才有效，企業必須知道現在的產品需求是什麼、產品的類型和特征是什麼，以此來確認客戶的需求，確認是否有建立供應關係的必要。如果已建立供應合作關係，則根據需求的變化確認供應合作關係變化的必要性，同時分析現有供應商的現狀，總結企業存在的問題。
2)確立供應商選擇的目標企業必須確定供應商評價程序如何實施，而且必須建立實質性的目標。供應商評價和選擇不僅僅是一個簡單的過程，它本身也是企業自身的一次業務流程重構過程。如果實施得好，就可以帶來一係列的利益。
3)建立供應商評價標準供應商評價指標體係是企業對供應商進行綜合評價的依據和標準，是反映企業本身和環境所構成的複雜係統的不同屬性的指標，是按隸屬關係、層次結構有序組成的集合。不同行業、企業，不同產品需求和環境下的供應商評價應是一樣的，但不外乎都涉及以下幾個可能影響供應鏈合作關係的方麵：供應商業績、設備管理、人力資源開發、質量控製、成本控製、技術開發、客戶滿意度、交貨協議。
4)成立供應商評選小組企業必須成立一個專門的小組來控製和實施供應商評價，這個小組的組員以來自采購、質量、生產、工程等與供應鏈合作關係密切的部門為主。這些組員必須有團隊合作精神，而且還應具有一定的專業技能。另外，這個評選小組必須同時得到采購企業和供應商企業最高領導層的支持。
5)供應商參與一旦企業決定實施供應商評選，評選小組必須與初步選定的供應商取得聯係，來確認他們是否願意與企業建立供應關係，是否有獲得更高業績水平的願望。所以，企業應盡可能早地讓供應商參與到評選的設計過程中。然而，企業的力量和資源畢竟是有限的，隻能與少數關鍵的供應商保持緊密的合作關係，所以參與的供應商應該是盡量少的。