JIT采購與傳統采購相比，在采購驅動因素、供應商的選擇方式、對交貨時間的要求、選擇供應商的標準、製定采購批量的策略和對信息交流的需求等多方麵都有很大的不同。
2．JIT采購策略的實施
成功實施JIT采購策略，既需要具備一定的前提條件，同時又要注重方法，有步驟地進行。
JIT采購的實施條件主要有：企業領導對JIT采購戰略意義的認識，相應的企業組織保證，教育和培訓，良好的交通運輸和通信條件；製造商和供應商之間的長期互利合作的新型關係，供應商的積極參與，製造商向供應商提供綜合的、穩定的生產計劃和作業數據，以及有效的信息交換等。
企業實施JIT采購的方法包括以下幾方麵內容。
1)建立JIT采購團隊為了對原材料和外購件的來源以及采購事宜做出正確的決策，需要得到企業內部許多職能部門的支持。因此，應該成立JIT采購團隊，由購貨者和計劃製定者組成，或由采購專家領導，成員包括產品技術人員、生產人員、質量人員、物資處理人員、成本會計人員等。而且，應對這些人員進行有關JIT采購策略的教育培訓，以使他們熟知JIT對物資采購的要求，理解JIT的思想同樣適用於采購過程，形成一個關於未來采購職能的清晰前景。
2)製定采購實施計劃，以確保JIT采購策略有計劃、有步驟地成功實施采購團隊要製定出實施計劃，明確規定未來的采購策略和具體的實施步驟。
采購策略除了包括改進當前采購方式的措施外，還應包括減少基本供應商的數量、供應商的評估標準、向供應商核發證件、原材料和外購件的庫存管理、對生產線的持續性支持等內容。
3)精選少數幾家供應商建立夥伴關係供應商和製造商之間互利的夥伴關係，意味著雙方之間充滿了一種緊密合作、主動交流、相互信賴的和諧氣氛，共同承擔長期協作的義務。在這種關係的基礎上，發展共同的目標，分享共同的利益。當然，這種互利的夥伴關係的建立需要經過長期的工作，要求雙方有堅定的決心和奉獻精神；同時，一個企業隻能選擇少數幾個最佳供應商作為工作對象，抓住一切機會加強與他們之間的業務關係。
4)選擇試點JIT采購是一項規模宏大的工作。為了順利開展這樣大規模的工作，必須進行試點，逐步摸索經驗。而且，應該圍繞某條生產線來選擇作為試點的供應商或零配件，並將采購改革試點與生產改革試點結合起來，以起到相互支持的作用。
5)搞好供應商的培訓，明確共同努力目標應該對已選定作為試點的供應商進行JIT管理原則的培訓，以使他們理解製造商的改革措施以及將來可能對他們提出的要求。為了滿足這些要求，供應商在自己的企業裏，也可能需要實施JIT管理原則。對供應商的教育培訓，應與製造商在公司內部開展的同類活動沒有什麼兩樣，需要強調同樣的觀念，同樣的原則。
6)給供應商頒發產品免檢證書在實施JIT采購策略時，核發免檢證書是非常關鍵的一步。頒發免檢證書的前提是供應商的產品百分之百的合格。為此，核發免檢證書時，要求供應商提供最新的、正確的、完整的產品質量文件，包括設計藍圖、規格、檢驗程序以及其他必要的關鍵內容。
7)實現配合鼓點進度的交貨方式向供應商采購的原材料和外購件，其目標是要實現這樣的交貨方式：當你正好需要某物資時，該物資就運抵卸貨月台，並隨之直接運至生產線，生產線拉動它所需的物資，並在製造產品時使用該物資。
8)繼續改進，擴大成果實施JIT采購策略是一個持續進行的過程，不同的供應商處於不同的實施階段，即使所有的基本要求都達到了，也應繼續不斷地予以改進。而且，應該盡快地推廣JIT采購策略，以確保整個公司實施JIT的成功。
8.3.2 基於數量和價格的采購策略
采購的數量和時間安排始終是企業采購最為重要的決策問題，上麵介紹的準時戰略下的JIT采購是僅在需求產生時購買，采購量就是需求量的采購策略。實際上，JIT采購不僅僅是一種采購策略，更多的是一種企業生產經營的哲學。在企業采購的實踐中，企業也可以采用其他方法，如某種形式的先期采購或預測采購，還有采購者為回避未來價格上漲的風險而采用的投機性采購策略等。此外，企業的采購量在很多情況下一定程度地受到供應商價格折扣的影響，因此，在價格折扣條件下采購的方法和策略也是值得重視的。
1．混合采購策略
混合采購策略是指企業既有遵循JIT采購原則的按需采購，同時也有先期采購（物料需要發生之前的預測采購）。當某種物料采購存在可以預測的價格周期性變化或季節性變化時，采用混合采購策略能使企業物料采購價格要比單純的適時按需采購得到的平均價格更低，從而節約物料成本。先期采購指采購的數量大於當前的需求量，但不超過未來可預見的需求量，在物料價格上漲時（主要是諸如銅、銀、金等一些原材料），這種采購對企業來說是很有吸引力的，因為可以較低的價格購買更多的產品，但也由此產生了一定量的庫存，從而必須權衡價格優勢與庫存增加引起的成本負擔。另外，準時按需采購則在價格下跌時很有優勢，因為這樣做可以避免在現在的高價位上采購。當物料產品需求呈季節性大幅度變化時，把準時按需采購和先期采購結合起來的混合采購策略可以產生巨大的價格優勢。
2．數量折扣采購策略
供應商為了享受規模經濟的利益，通常願意通過價格折扣來鼓勵大量購買行為。企業在日常采購中對此應該給予關注，在考慮需求和采購成本時采用某種折扣價格采購策略，獲得一定的經濟效益。實施折扣采購策略的基本點是要比較折扣前後的總成本，包括購買成本、訂貨成本和保管成本。選擇合適的采購批量，企業可以從中節省費用，采購批量選得不合適，可能增加費用。
企業在進行此類采購時，可以用節約比較法和成本比較法。節約比較法，即比較折扣前後的費用，節約量大於零，就接受折扣，節約量小於零，就不接受折扣。成本比較法，即比較折扣前後的總成本，當折扣後的總成本小於折扣前的總成本，則可以接受折扣。
8.3.3 基於品種的采購策略
1．品種采購的一般策略基於品種的采購策略主要是根據品種的市場性質和需求性質來選擇合適的采購策略。例如，是緊缺品還是供大於求的品種，是重要品還是非重要品，是高價品還是低價品等。因此要認真進行品種分析。采購品種分析工作包括三個方麵：
一是用戶需求分析，就是企業各個品種用戶對於品種需求情況的分析，了解品種在生產中的重要程度，能否代用，需求的數量、質量要求等。二是市場供應分析，主要是了解品種在市場上的緊缺情況、市場前景情況等。有些品種供應商特別多，供應充足，甚至供大於求，有些品種非常緊缺，供應商少，甚至是獨家供應商；有些品種是處在成長期，前景廣闊，可以放心大膽采購，有些品種可能處在需求衰退、甚至淘汰過程之中，要謹慎采購、限製采購。三是品種性質分析，主要弄清品種的物理化學性質、用途、價值、裝運特性等，為製定采購戰略提供依據。
一般的。
1)常規品
采購常規品種，就是所謂的大路品種。它們共同的特點是供大於求。供應商多，供應品種數量多，采購容易，到處都可以買到，或者代用品多，想什麼時候采購就能夠在什麼時候采購得到、想采購多少就能夠采購多少，即使采購不到，也可以用代替品替代。這一類品種按品種重要性的不同又可以分成重要品和非重要品。這裏所謂重要性，是指價值高，關鍵品、緊要品，競爭性強等（具備一項或同時具備幾項）。這樣形成兩類性質的品種，它們應當分別采用不同的采購策略：
(1)對於常規重要品，一般采用集中競價采購。在訂貨點采購中，可以采用定期訂貨法采購策略。
(2)對於常規非重要品，可以實行一般化、係統化、程序化的采購。在訂貨點采購中可以采用定量訂貨采購策略。
2)緊缺品
采購緊缺品的共同特點，就是求大於供。供應商少，供應品種數量少，不容易買到。想什麼時候采購不一定在什麼時候就能夠采購得到、想采購多少不一定就能夠采購多少。這一類品種根據品種重要性的不同也可以各分成重要品和非重要品兩類，它們也應當分別采用不同的采購戰略：
(1)對於緊缺重要品采購，一般與供應商建立戰略夥伴關係，當然視情況也可以采用代用、自治來確保供應。在訂貨點采購中，可以采用定期訂貨法采購策略。
(2)對於緊缺非重要品，如果有代用品就應該采購代用品，如果能夠自製就應該采用自製；如果既沒有代用，又不可能自製（或自製不合算），則可以采取高庫存或者與供應商建立某種契約、聯盟關係等策略。在訂貨點采購中采用定量訂貨或定期訂貨采購策略都可以。
2．一次性采購策略
所謂一次性采購，就是隻考慮一次訂貨進貨，不考慮第二次或者根本就沒有第二次訂貨進貨，因而也不可能存在後續訂貨進貨的利益補償和利益牽掛問題。
所以這次采購時，就隻權衡考慮這次采購的得失，做出采購品種數量的決策。
一次性采購策略，主要適用於生鮮品、時令品、珍稀品的采購。此類物品的共同特點就是商品價值的時間性很強，抓住了時間機會，可以獲取可觀的利益，時間一過，獲利的可能性急劇變小，甚至反而造成極大的損失。所以，這一類品種的采購，隻能進行一次性采購，而且采購的風險特別大，要特別注意采購品種和數量的決策問題。
一次性采購，關鍵就在於選擇一個合適的一次訂貨進貨數量，使它能夠恰好滿足有效期內的需要，不少也不多。而這個訂貨進貨數量的確定，就是要認真分析預測確定好一次性采購品未來可能的需求量。
3．多品種聯合采購策略
企業在采購中按采購品種的多寡可以分為單一品種采購和多品種聯合采購。
同類多品種、同地多品種聯合訂購可以降低訂貨成本、提高訂貨效率、降低運輸成本、提高運輸效率。所以應當盡可能地實現多品種聯合訂購。
聯合訂購采購策略可以分為定量聯合訂購和定期聯合訂購。定量聯合訂購，是以各品種經濟訂貨批量為基礎的定量訂貨采購策略。聯合訂購中的主品用經濟訂貨批量、副品視運輸包裝單元情況可以用其經濟訂貨批量或附屬經濟批量。定期聯合訂購是以各品種經濟訂貨周期為基礎的定期訂貨采購策略。聯合訂購中的各品種的訂貨周期都化為某個標準周期的簡單倍數，然後以標準周期為單位進行周期運行，在不同的運行周期中實現不同品種的聯合訂購。
8.3.4 招標采購策略
所謂招標采購，就是通過招標方式尋找最好的供應商進行采購的采購方法。
招標可以分成兩種方式：公開招標和邀請招標。公開招標，是指招標人以招標公告的方式邀請不特定的投標者。邀請招標，是指招標人以投標邀請書的方式邀請特定的投標者。二者除邀請方式不同以外，其他步驟都大體相同。
招標采購是在有眾多供應商情況下選擇最優供應商的有效方法。它有很多優越性，體現了公開、公正和公平，招標采購的操作過程全部公開，接受公眾的監督，防止了暗箱操作；體現了競爭，利用競爭機製，造成一種力爭上遊的局麵，使得投標活動生氣勃勃，提高了投標的水平和質量；體現了優化，最後的中標方案一般都是在集中了眾多投資者集體智慧的基礎上所形成的最優方案。
招標采購一般是一項比較龐大的活動，牽涉麵廣、費時間、費精力、成本高。因此並不是什麼情況都要用招標投標的方法。即使采用，也不是那麼頻繁使用，一般隻適宜於比較重大的項目中，或者影響比較深遠的項目中。
招標采購是一個複雜的係統工程，它涉及各個方麵各個環節。一個完整的招標采購過程，基本上可以分為五個階段，當然在特殊的場合，招標的步驟和方式也可能有一些變化。
(1)策劃。招標活動，是一次涉及範圍很大的大型活動。因此，開展一次招標活動，需要進行很認真的周密策劃。
(2)招標。在招標方案得到公司的同意和支持以後，就要進入實際操作階段。招標階段的工作主要有：形成招標書；對招標書的標底進行仔細研究確定；招標書發送。
(3)投標。投標人在收到招標書以後，如果願意投標，就要進入投標程序。
首先就是要準備投標書等有關文件，投標方應按招標文件中提供的投標文件格式填寫，並將投標文件裝訂成冊，在冊麵上填寫“投標文件資料清單”。投標文件要在規定的時間準備好，一份正本、若幹份副本，並且分別封裝簽章，信封上分別注明“正本”、“副本”字樣，寄到招標單位。
(4)評標。招標方收到投標書後，直到招標會開會那天，不得事先開封。隻有當招標會開始，投標人到達會場，才將投標書郵件交投標人檢查簽封完好後，當麵開封。開封後，投標人可以拿著自己的投標書當著全體評標小組陳述自己的投標書，並且接受全體評委的質詢，或者甚至參加投標辯論。陳述辯論完畢，投標者退出會場，全體評標人員進行分析評比，最後投票或打分選出中標人。
(5)定標。在全體評標人員投票或打分選出中標人員以後，交給投標方，通知中標方。
8.3.5 電子商務采購策略
電子商務采購，也就是網上采購，是在電子商務環境下的采購模式。它的基本原理是由采購人員通過上網，在網上尋找供應商、尋找所需品種、在網上洽談貿易、網上訂貨甚至在網上支付貨款，但是在網下送貨進貨，這樣完成全部采購活動。
這種模式擴大了采購市場的範圍，縮短了供需距離，簡化了采購手續，減少了采購時間，節約了采購成本，提高了工作效率，是一種很有前途的采購模式。
但是它要依賴於電子商務的發展和物流配送水平的提高。而這二者幾乎要取決於整個國民經濟水平和科技進步的水平。我國現在已經有不少企業以及政府采購采用了網上采購的方式，網上采購正在不斷地發展和普及。
案例分析
西門子移動通信的采購管理*西門子移動通信的供應商浩如煙海，分布在全球的各個角落，全球集約化采購，是西門子進行采購管理、節約采購成本的關鍵。
全球統一采購的方法與特色過去很長一段時間裏，西門子通信、能源、交通、醫療、照明、自動化與控製等各個產業部門根據各自的需求獨立采購。隨著西門子公司的逐漸擴大和發展，采購部門發現不少的元部件需求是重疊的：通信產業需要訂購液晶顯示元件，而自動化和控製分部也需要購買相同的元件。由於購買數額有多有少，選擇的供應商、產品質量、產品價格與服務差異非常之大，精明的西門子人很快就看到了沉澱在這裏的“采購成本”。幾年前，西門子設立了一個采購委員會，協調全球的采購需求，把六大產業部門所有公司的采購需求彙總起來，這樣，西門子可以用一個聲音同供應商進行溝通。大訂單在手，就可以吸引全球供應商進行角逐，西門子在談判桌上的聲音就可以響很多。
對於供應商來說，這也是一個好事情。以前一個供應商，可能要與西門子的六個不同產業部門打交道，現在他們隻需要與一個“全球大老板”談判，隻要產品、價格和服務過硬，就可以拿到全球的訂單，當然也省下不少時間和精力。
西門子的全球采購委員會直接管理全球材料經理，每位材料經理負責特定材料領域的全球性采購，找尋合適的供應商，達到成本節約指標，確保材料的充足供應。
西門子移動的采購係統還有一個特色是，在采購部門和研發設計部門之間，有一個“高級采購工程部門”。作為一座架在采購部和研發部之間的橋梁，高級采購工程部的作用是在研發設計的階段就用采購部門的眼光來看問題，充分考慮到未來采購的需求和生產成本上的限製。西門子的高級采購工程部門(APE)能夠起到從設計源頭上壓縮采購成本的作用。如果設計原型中一個部件的價格是11歐元，但目標價格隻有6歐元，那麼設計就要作相應的修改：用更少的元部件或用更加集成的元部件。有的時候，高級采購工程部門的任務就是用目標價格倒推成本。
采購的協調：反應靈活與角色定位有了這些充分集權的中央型采購，還需要反應靈活的地區性采購部門來進行實際操作。由於產業鏈分布在各個國家，西門子移動在各地區采購部門的角色很不一樣。
日本西門子移動采購部門的角色類似於一個協調者。由於掌握著核心技術，日本的供應商如東芝和鬆下直接參與了西門子手機的早期開發。西門子移動需要知道哪些需求在技術上是可行的，哪些是不可行的，而東芝和鬆下等企業也要知道西門子想要得到什麼產品，采購部門的主要工作就是與日本供應商的研發中心進行研發技術方麵的協調、溝通和同步運作。
中國西門子移動采購部的角色重心就是利用中國市場的廉價材料，降低生產成本，提高西門子手機的全球競爭力。
供應管理：競爭與評價西門子除了給供應商持續的成本壓力以外，還充分利用訂單份額來做誘餌，讓現有的2-3個供應商充分競爭。隻有價格最低的供應商，才會得到西門子更大的訂單。西門子有時也會故意放一兩個新的供應商進場，打破原有的供應商競爭格局。新供應商更好的服務和更低的價格會迫使老供應商降低價格、提高服務，西門子移動就可以坐收“漁翁”之利。
每年年底，西門子移動內部所有與供應商有過接觸的部門還會對供應商的價格、物流服務、產品質量三方麵的總擁有成本(TOC)進行評分。成本最高的供應商，可能就會失去大筆訂單。在競爭麵前，供應商自然會對自己的產品質量、產品價格、物流服務等各方麵嚴格審核，以期達到西門子的高標準嚴要求。
為了使選擇供應商的過程盡可能公平透明，西門子還使用了一套網上競價(E-biding)係統。這套係統的好處是，所有的供應商都知道其他供應商能做什麼，這樣就能將價格和服務的底線推到循環競爭的極限。在未來的規劃中，西門子移動50%的采購量都會通過這套係統來進行。
通過保持這樣的一種“充分競爭”的環境，西門子移動能非常高效率地管理自己的供應商，節約采購成本。
【討論題】
1．西門子移動通信采購管理具有哪些特點？
2．西門子移動通信采購管理的經驗和方法對我國企業有什麼樣的啟示？
複習思考題
1．何謂采購？它的過程如何？有什麼功能？
2．企業采購管理的重要性體現在哪些方麵？
3．試述企業采購管理的目標和主要內容。
4．現代企業如何選擇供應商？
5．傳統供應商關係管理與現代供應商關係管理的區別主要體現在哪些方麵？
6．結合實際談談企業如何加強對供應商的控製。
7．準時製采購的主要優勢是什麼？現代企業如何實施準時製采購策略？
8．電子商務對企業采購可能產生什麼樣的影響？將會如何改變企業的采購方式？