3) DRP的運行步驟
(1)運行前的編碼與信息整理工作。其包括商品編碼、供貨單位編碼、用戶編碼（包括子物流中心）、運輸信息整理（包括運輸車輛、運輸地理數據、送貨提前期、進貨提前期等信息）。
(2)建立社會需求主文件。通過整理訂貨單、訂貨合同、訂貨記錄、提貨單等確定社會用戶及下屬子公司在未來一個計劃期中每天的需求，按品種、時間順序整理並統計，形成社會需求主文件。如果沒有這些訂貨單、訂貨記錄，則隻能靠預測估計確定需求量，形成需求主文件。
(3)建立庫存文件。查出所有經營商品的計劃期前的庫存量、在途量等，形成庫存文件。
(4)建立供貨單位文件。查出所有品種的訂貨單位、訂貨進貨提前期等，形成生產企業資源文件。
(5) DRP係統運行。進行計算機DRP係統運行，得出各個品種的送貨計劃和訂貨進貨計劃，以及本物流中心的總送貨計劃和總訂貨進貨計劃。
(6) DRP計劃的執行。根據送貨計劃、訂貨進貨計劃以及運輸車輛、運輸地理情況，統一組織運輸，保證每天送貨計劃和訂貨進貨計劃的完成。
4．企業資源計劃
企業資源計劃(enterprise resource
planning，ERP)就是在MRPⅡ的基礎上通過前饋的物流和反饋的信息流和資金流，把客戶需求和企業內部的生產活動，以及供應商的製造資源整合在一起，體現完全按用戶需求進行經營管理的一種全新的管理方法。它包括四個方麵的特征：一是超越了MRPⅡ的範圍和集成功能；二是支持混合方式的製造環境；三是支持動態的監控能力，提高業務績效；四是支持開放的客戶機／服務器計算環境。
ERP已打破了MRPⅡ隻局限在傳統製造業的格局，並把它的觸角伸向各行各業，如金融業、高科技產業、通信業、零售業等，從而使ERP的應用範圍大大擴展。
ERP的實施主要是通過係統軟件來進行的，即借助於高度信息化的係統，來實現整合的生產、庫存管理，如今這種類型的係統有很多，諸如SAP
R/3、Bann、Triton等。其中用得比較多的是SAP R/3。SAP
R/3是一個基於客戶／服務機構和開放係統的、集成的企業資源計劃係統。其功能覆蓋企業的財務、物流（工程設計、采購、庫存、生產銷售和質量等）和人力資源管理等各個方麵。
7.3 現代企業庫存管理模式
7.3.1 “零庫存”管理企業生產和銷售
係統中的庫存通常是為避免某種差錯的出現而設立的，因而庫存也常常會掩蓋許多不應該發生的差錯，如工人或供應商未按標準生產，或者未能按時生產，或者生產數量規格不對；設計圖或說明不準確；不了解客戶的要求；員工拙劣和機器故障等造成的供貨延誤。一個好的庫存策略不應該是為準備應付某種情況，而應是為了準時供貨。
零庫存也稱準時製庫存(just-in-time
inventory)，是基於在精確的時間以精確的數量把物料或商品送達指定的地點，以維持係統完整運行所需的最小庫存。
有了準時製庫存，所需物料或商品就能按時按量到位，分秒不差。
企業實現零庫存管理模式多種多樣，但一般都是基於與供應商或客戶的可靠聯盟。
1．寄售
寄售是企業實現“零庫存資金占用”的一種有效的方式，即供應商將產品直接存放在用戶的倉庫中，並擁有庫存商品的所有權，用戶隻在領用這些產品後才與供應商進行貨款的結算。寄售的優點，從供應商方麵看體現在有利於供應商節省其在產品庫存方麵的倉庫建設投資和日常倉儲管理方麵的投入，大大降低產品的倉儲成本；從用戶方麵來看有利於保證原材料或存貨商品的及時供應而又不占用資金，可以大大節約采購成本。
2．供應商管理
庫存長期以來，流通中的庫存是各自為政的。流通環節中的每一個部門都是各自管理自己的庫存，都有自己的庫存控製策略。由於各自的庫存控製策略不同，因此不可避免地產生需求的扭曲現象，即所謂的需求放大現象，無法使供應商快速地響應用戶的需求。
近年來出現了一種新的庫存管理模式——供應商管理庫存(
vrvii)。其主要思想是供應商在用戶的允許下設立庫存，確定庫存水平和補給策略，擁有庫存控製權。精心設計與開發的VMI係統，不僅可以降低供應鏈的庫存水平，降低成本。而且用戶還可獲得高水平的服務，改善資金流，與供應商共享需求變化的透明性和獲得更高用戶信任度。
VMI的實施關鍵在於有效執行連續補給程序。連續補給程序策略將零售商向供應商發送訂單的傳統訂貨方法，變為供應商根據用戶庫存和銷售信息決定商品的補給數量。為了快速響應用戶降低庫存的要求，供應商通過和用戶（分銷商、批發商或零售商）建立合作夥伴關係，主動提高向用戶交貨的頻率，使供應商從過去單純地執行用戶的采購訂單變為主動為用戶分擔補充庫存的責任，在加快供應商響應用戶需求的速度的同時，也降低了用戶的庫存持有水平。
該策略的關鍵措施主要體現在如下幾個原則中：①合作性原則。在實施策略時，相互信任與信息透明是很重要的。②互惠原則。③目標一致性原則。雙方都明白各自的責任，觀念上達成一致的目標。④連續改進原則。這是指使供需雙方能共享利益和消除浪費。
7.3.2 聯合庫存管理
聯合庫存管理是一種風險分擔的庫存管理模式。近年來，在供應鏈企業之間的合作關係中．更加強調雙方的互利合作關係，聯合庫存管理就體現了戰略供應商聯盟的新型企業合作關係。
聯合庫存管理是解決供應鏈係統中由於各節點企業的相互獨立庫存運作模式導致的需求放大現象，提高供應鏈同步化程度的一種有效方法。聯合庫存管理和供應商管理用戶庫存不同，它強調雙方同時參與，共同製定庫存計劃，使供應鏈過程中的每個庫存管理者（供應商、製造商、分銷商）都從相互之間的協調性考慮，使供應鏈相鄰兩個節點之間的庫存管理者對需求的預期保持一致，從而消除了需求變異放大現象。任何相鄰節點需求的確定都是供需雙方協調的結果，庫存管理不再是各自為政的獨立運作過程，而是供需連接的紐帶和協調中心。
基於協調中心的庫存管理為實現供應鏈的同步運作提供了條件和保證：減少了供應鏈中的需求扭曲現象，降低了庫存的不確定性，提高了供應鏈的穩定性；庫存作為供需雙方的信息交流和協調的紐帶，可能暴露供應鏈管理中的缺陷，為改進供應鏈管理水平提供依據；為實現零庫存管理、準時采購以及精細供應鏈管理創造了條件；進一步體現了供應鏈管理的資源共享和風險分擔的原則。
聯合庫存管理的實施方法包括：
(1)建立供需協調管理機製。為了發揮聯合庫存管理的作用，供需雙方應從合作的精神出發，建立供需協調管理的機製，明確各自的目標和責任，建立合作溝通的渠道，為供應鏈的聯合庫存管理提供有效的機製。
(2)發揮MRP和DRP的作用。要把兩種資源計劃係統結合起來。
(3)建立快速響應係統。通過聯合計劃、預測與補貨等策略進行有效的客戶需求響應。
(4)發揮第三方物流的作用。麵向協調中心的第三方物流係統使供應與需求雙方都取消了各自獨立的庫存，增加了供應鏈的敏捷性和協調性，並且能夠大大改善供應鏈的用戶服務水平和運作效率。
7，3.3 多級庫存優化與控製
基於協調中心的聯合庫存管理是一種聯合式供應鏈庫存管理策略，是對供應鏈的局部優化控製，而要進行供應鏈的全局性優化與控製，則必須采用多級庫存優化與控製方法。
多級庫存控製的方法有兩種：一種是非中心化（分布式）策略，另一種是中心化（集中式）策略。非中心化策略是各個庫存點獨立地采取各自的庫存策略，這種策略在管理上比較簡單，但是並不能保證產生整體的供應鏈優化，如果信息的共享度低，多數情況產生的是次優秀的結果，因此非中心化策略需要更多信息共享。運用中心化策略，所有庫存點的控製參數是同時決定的，考慮了各個庫存點的相互關係，通過協調的辦法獲得庫存的優化。但是中心化策略在管理上協調的難度大，特別是供應鏈的層次比較多，即供應鏈的長度增加時，更增加了協調控製的難度。
供應鏈的多級庫存控製應考慮以下問題：
(1)庫存優化的目標。傳統的庫存優化問題無不例外地是進行庫存成本優化，在強調敏捷製造、基於時間的競爭條件下，這種成本策略就不大適宜。供應鏈管理的兩個基本策略是有效客戶反應(ECR)和快速反應(QR)，它們都集中體現了顧客響應能力的基本要求，因此在實施供應鏈的庫存優化時要明確庫存優化的目標是成本還是時間。成本是庫存控製中必須要考慮的因素，但是，在現代市場競爭的環境下，僅優化成本這樣一個參數顯然是不夠的，應該把時間（庫存周轉時間）的優化也作為庫存優化的主要目標來考慮。
(2)明確庫存優化的邊界。供應鏈庫存管理的邊界即供應鏈的範圍。在庫存優化中，一定要明確所優化的庫存範圍是什麼。供應鏈的結構有各種各樣的形式，有全局的供應鏈，包括供應商、製造商、分銷商和零售商各個部門；有局部的供應鏈，分為上遊供應鏈和下遊供應鏈。在傳統的庫存優化模型中，絕大多數的庫存優化模型是下遊供應鏈，即關於製造商（產品供應商）一分銷中心（批發商）一零售商的三級庫存優化。很少有關於零部件供應商一製造商之間的庫存優化模型，在上遊供應鏈，主要考慮的問題是關於供應商的選擇問題。
案例分析
DELL—直銷模式實現零庫存目標DELL公司的飛速發展是美國高技術企業經營管理的一個奇跡，被行家視為推動美國個人計算機業發展的一種動力。DELL經營的特色就是速度：製造快、銷售快、盈利快，即“速度決定一切”。
DELL快速發展的核心因素—直銷計算機DELL公司的競爭優勢主要來自於它的獨特經營方式：直銷計算機，即顧客通過電話、郵信以及互聯網直接向公司訂購計算機，而不經過分銷商或代理商的中間渠道。這有利於公司最大限度地減少成品庫存。
直銷是在公司接到顧客訂單後再將計算機部件組裝成整機，而不是根據對市場的預測製定生產計劃先批量製成成品，再將產品存放在倉庫裏等待分銷商和顧客的訂貨。如果每年的庫存維持費用是產品價值的30%，價值1000萬元的產品庫存每年的維持費用將是300萬元。而且，接訂單生產的產品無需儲存在供應鏈的各個倉庫裏，從而將供應鏈庫存降至最低。同樣，按訂單生產係統及時從供應商處獲得零部件，由此消除了供應鏈中的零部件庫存。
不論是誰“支付”了庫存的開支，顧客最終都將承擔更高的價格。消除供應鏈中過剩的庫存成本，也給顧客帶來了利益。並且，由於微處理器等重要部件性能不斷升級，價格不斷下降，新型計算機開發周期不斷縮短，技術更新很快，售價反而下跌，因此產品庫存更易造成損失。
對於計算機產業，時間就是金錢。按常規，計算機削價後，公司有責任對代理商庫存產品進行差價補償，代理商退貨時，公司按原價支付。對於本公司尚未銷出的庫存產品，當然要自己背包袱。上述特點使得庫存對計算機廠商的壓力特別大，但對現做現賣的直銷公司來說，就避免了這種壓力。
針對高科技企業產品貶值快的特點，公司最大限度地做到降低製造成本，及時利用新技術。因為DELL隻是在接到一批訂貨時才要求供應商及時提供計算機部件，部件的庫存也可以降到最低水平。上麵已提到計算機部件價格不斷下調，更新換代快，如果倉庫裏沒有使用過時技術而必須先賣掉的產品，就可能加快使用新技術的步伐。DELL公司總結按訂單生產方式進行製造帶來的利益時，談到：隻是因為DELL沒有需耗時100多天才能處理完的庫存，所以DELL可能是第一個轉而使用新的奔騰處理器的廠家。
直銷模式的配套工程——快速製造為了充分實現直銷的競爭優勢，DELL特別強調快速製造這一關鍵環節，並能夠把快速製造與直銷很好的結合起來。DELL
一直是JIT製造的典範，為了做到這點，它堅持計算機部件供應商把大部分部件存放在離其工廠更近的倉庫內。
為簡化和部件供應商的協調手續，盡量減少供應商的數量，專門挑選那些能夠滿足其部件儲存計劃要求的合作者。對於電路板等高成本部件，DELL以前隻找一家供應商，以便在大批量采購的條件下實現更大折扣。為了壓縮製造時間，它改由離工廠較近地區的供應商提供，優惠條件下的損失由於部件供應時間縮短帶來利益而得到補償。
在DELL計算機生產的供應鏈上，鏈條的長度予以縮減，節點企業隻有供應商、、製造商（核心企業）和顧客。這種構鏈模式可以克服在供應鏈管理環境下的庫存問題。傳統上，供應鏈的上遊企業總是將下遊企業的需求信息作為自己需求預測的依據，並據此安排生產計劃或供應計劃，這一需求信息的產生過程是導致“牛鞭效應”發生的主要原因。最終使最源頭的供應商獲得的需求信息和實際消費市場中的顧客需求信息發生了很大的偏差，其需求變異係數比分銷商和零售商的需求變異係數大很多。而DELL的直銷模式避免了分銷商和零售商的放大需求信息的風險，隻需要在供應商與製造商之間建立高效的信息移送係統，形成良好的合作夥伴關係與協調關係，達到相互之間信息透明化，實現了JIT敏捷製造。
【討論題】
1．DELL公司零庫存策略成功的關鍵是什麼？
2．你認為企業實施零庫存策略需要具備哪些條件？
複習思考題
1．庫存的概念是什麼？試述企業的主要庫存類型及其重要性。
2．庫存管理的目標是什麼？
3．如何采用訂貨點法控製庫存量？此方法有何優缺點？
4．庫存成本由哪些要素構成？如何計算庫存持有成本？
5．什麼是經濟批量模型？如何計算經濟批量模型？
6．如何計算安全庫存量？
7．結合實際談談我國企業庫存管理模式的發展。