更為關鍵的是，POP業務可以為京東帶來豐厚的贏利。POP業務通過向進駐自身平台的其他B2C電商收取交易傭金贏利。以天貓為例，它按品類不同，向第三方B2C電商收取3%～5%的傭金。2011年，天貓交易額1000億元，天貓2011年通過這種模式實現營收約在30億元～50億元之間。2011年，京東POP業務銷售額為30億元，占整體銷售額的10%，實現營收約在9000萬元～1.5億元之間。
劉強東視POP部門為京東未來重要的增長點，將其提升為京東第五大部門，與日用百貨、消費電子、IT、圖書等四大部門並列。劉強東為POP部門製定了更高的業績目標，提出POP業務2012年全年要實現200億元銷售額，京東這一目標如能順利達成，則有望全年實現營收8億元。2012年初以來，京東POP業務發展速度驚人，正在以22%以上的月複合增長率攀升，要達成全年200億元的銷售目標大有希望。
京東的發展模式與亞馬遜越來越相似。亞馬遜也是兼有自營和POP兩種業務模式。亞馬遜POP業務毛利率為10%～15%，遠遠高於自營業務5%的平均毛利率。目前，亞馬遜POP業務占其銷量的30%左右，為其貢獻了60%～90%的毛利率。如果京東POP業務占整體銷售額的的比重也能夠達到30%，那麼京東整體的贏利情況將大為改善。
9．張近東視劉強東、馬雲為浮雲，電商大佬混戰成一團
劉強東、馬雲、李國慶等電商大佬打架打得不亦樂乎，張近東也不甘寂寞，調集悍將強兵，企圖將劉強東、馬雲、李國慶等一幹人等全部挑落馬下。
蘇寧管理層嘲諷京東和當當網，“有些企業並沒有想實實在在地通過市場去掙錢，而是從流量上去吸引投資者，有些企業上市以後也沒有讓投資者達成應有的期望。對規範經營、創新經營的蘇寧易購來講，目前正是獲得快速發展的最好時機。”
2012年4月11日，蘇寧易購內部人員發布一條霸氣外露的七言藏頭律詩：“易幟諸侯群思變，購儲兵馬拚錢糧。單騎縱橫匹夫勇，挑落城頭呂奉先。京觀處處埋屍骨，東風燃盡赤壁血。淘盡多少豪傑夢，寶鼎歸一晉元年。”把這首詩每一句話的第一個字連起來，就是“易購單挑京東淘寶”。
4月16日，蘇寧易購召開視頻會議，發布名為“擊穿全網底價何必東比西淘”的“全網戰書”，掀起全網價格戰。口號“擊穿全網底價，何必東比西淘”的“東”似乎指的是“京東商城”，“淘”似乎指的是“淘寶商城”。
蘇寧易購宣布，4月16日—17日，開展易付寶“充100返100”活動；4月18日—20日，開啟“底價日”活動，每天舉行三場三折專場。“蘇寧易購每個月18日都會啟動一輪促銷。”此次活動中，蘇寧易購投入了10億元特價暢銷貨源和上億元讓利額度。
“此番所打的這種促銷價格戰役，不同於以往任何一家電商自殘式的價格戰，我們和線下是共享1000多億元的采購資源，至少有8%的優惠力度，我們物流的優勢比競爭對手有5%以上的優惠。”蘇寧易購執行副總裁李斌自信滿滿地宣稱。
蘇寧易購“擊穿全網底價”的挑戰首先讓當當和國美坐不住了，當當網在國美家電專區打出直降2000元的廣告。當當與國美達成戰略同盟，國美進駐當當網，開賣家電產品。
4月17日，京東終於出手回擊蘇寧易購的挑戰。京東與海爾、海信、美的、格力、惠而浦、鬆下、三星、LG、伊萊克斯、索尼等家電廠商簽署總額高達800億元的未來3年家電產品采購協議，其中大家電產品成為此次簽約的重點。同時，京東商城打出了不定時秒殺的天天低價活動，並且有100萬張優惠券免費送。
京東把戰火燒向蘇寧的重點市場——家電業務，進攻策略與攻擊當當圖書市場相同，通過打擊競爭對手的優勢市場，贏得競爭。其實，家電在京東整個銷售額中的占比並不算高。目前大家電和整個家電產品分占京東營收比重的10%和25%，京東的優勢產品仍是IT、3C數碼產品。
4月20日，馬雲也開始出手回擊張近東。天貓向海信、康佳等上百家家電廠商發送“邀請函”，主要是針對暑期家電的促銷進行詳細規劃，力爭在暑期來臨之前搶占市場。
對於天貓的攻擊，蘇寧不屑一顧。蘇寧易購執行副總裁李斌稱，任何家電品牌在蘇寧體係中的銷售規模都超過天貓品牌直營店規模20倍以上，且已與各大品牌達成共識，凡網絡促銷蘇寧易購讓利額度和數量均是可比同行的10倍。另外，蘇寧易購在5月份將開設合作廠商的旗艦店，涉及上百個品牌，其對抗天貓意圖明顯。
4月23日，一直自娛自樂的亞馬遜中國也加入廝殺的戰團，宣布啟動亞馬遜中國史上籌備最久、規模最大、參與品牌最多的店慶促銷活動。在3C數碼、家電等蘇寧易購、京東商城的看家產品線上大幅降價，數十萬商品平均降幅超過30%。
已經淪為電商二線陣營的國美網上商城也不甘寂寞，趕來湊熱鬧。國美網上商城總經理韓德鵬宣布，從2012年5月開始，國美將全麵啟動“刷新全網低價”的新一輪促銷，大家電平均市場降幅高達三成，最高降幅超60%。
電商江湖狼煙四起，各路諸侯逐鹿中原。麵對競爭對手發動的潮水般的聯盟戰、圍剿戰和公關戰，劉強東聞戰則喜，毫無懼意。市場會把機會留給劉強東，因為劉強東堅信市場競爭的本質應該是持續改善、提高用戶體驗，為消費者提供真正實惠、有價值的產品和服務，這是贏得競爭的王道。
……
未來，如果沒有競爭對手，劉強東的道路會輕鬆很多，但事實上，他的後麵有一大串競爭者，各個來頭不小。
不過，諸多電商中間，未來能夠站上電商舞台中心較量的頂級拳手隻能是劉強東、馬雲和張近東等狠角色。亞馬遜中國、國美係電商平台、當當網、新蛋等平台型電商遊走在第一、第二陣營之間。一些細分行業的垂直B2C電商，要麼倒閉，要麼歸附於平台型電商。
京東商城在自己強壯的骨骼上，狂打“資本”激素，快速增肌，提升耐力和速度，變成強壯的“大塊頭”。京東由最初專注銷售3C類產品的專業B2C網站轉變為綜合型電商平台，它的產品品類涵蓋了小家電、大家電、日化產品、食品、化妝品、團購、圖書、在線酒店、旅遊、機票預定及銷售、海外銷售等細分行業。與此同時，京東奔跑的速度也越來越快，大區大型物流倉儲中心、二級物流配送站點相繼建成，建立了骨幹線路的物流運輸隊伍，組建了龐大的終端物流配送團隊。配合強大的後台信息係統，京東爆發了強大的戰鬥力。
2008年開始，馬雲就已在阿裏巴巴帝國內部進行變陣，淘寶網、支付寶先後脫離阿裏巴巴係，成為獨立平台。隨後，淘寶網C2C平台上衍生出B2C的淘寶商城，淘寶商城經曆獨立域名、開放平台等係列運作後，淘寶網、淘寶商城、支付寶被拆分成3個獨立平台運作，圍繞3個獨立平台，又形成新的商業生態環境。在經曆了C2C與B2C平台左右互搏的痛苦後，淘寶商城改名天貓商城，正式去“淘寶”化。
蘇寧集團張近東是一個足以令所有電商敬畏的對手，經過對電商近10年的觀察後，張近東憑借資本、人才、技術和資源優勢高調進軍電商領域，喊出2020年電商實現3000億元銷售規模的豪言。
2012年2月，張近東提出雄心勃勃的電商規劃，並將蘇寧易購剝離出蘇寧電器，成為獨立發展的平台，實行品牌差異化競爭。蘇寧易購在銷售3C、家用電器的基礎上，向百貨、日用品、圖書、虛擬產品、金融產品等品類進行拓展。電商平台與蘇寧電器實體店在信息、采購、物流、門店資源等方麵實現共享。
蘇寧電器在全國有上千家實體門店，物流倉儲、配送點和幹線運輸已經很成熟，如果蘇寧易購獨立發展後，再根據電商業態布局物流體係，發展快遞員隊伍，到時候，兩種物流體係形成互補，則任何一家電商都難以撼動蘇寧的物流優勢地位。而蘇寧具備的采購優勢，可以為價格戰提供支撐，這是包括京東商城在內的電商都難以在短時間內企及的。
國美現有管理層從總裁王俊洲到電商負責人何陽青，從年齡、經驗到戰略思考力與劉強東、馬雲、張近東比相差太多，作為職業經理人，他們更多是在做執行層麵的事，更何況他們不能像張近東一樣，自如地調配資源。雖然國美電器具備與蘇寧在基礎建設方麵實力相當，但因為領軍人物黃光裕入獄，國美電器在戰略層麵缺少決策者，在獄中的黃光裕對零售業競爭形態了解多少？黃光裕的愛人杜鵑，財務是其強項，對於電商了解多少？國美在財務及融資方麵能對電商投注多少資源，或者說有能力投注多少資源？這些我們不得而知，但起碼目前國美運作的庫巴網和國美電器網上商城並不令人看好。
同樣令電商敬畏的人還有順豐快遞老板王衛。2010年，順豐快遞的銷售額已經達到120億元人民幣，年平均增長率50%，利潤率30%。它擁有8萬名員工，18架貨運飛機，日執行30個航段，全網設有45個航空組，簽約多家航空公司400餘條航線，每日有800個以上的常用航班。38家直屬分公司、3個分撥中心、近100個中轉場、2500多個基層營業網點，覆蓋了除西藏、青海之外的31個省，近250個大中城市以及1300多個縣級市或城鎮。此外，順豐在中國香港、中國澳門、中國台灣以及韓國、新加坡都設立了網點，或者開通收派業務，規模僅次於中國郵政。
麵對火熱的電商市場，順豐也在尋求機會進入。2010年3月，“順豐E商圈”購物網站上線，並且它推出的第三方支付工具——“順豐寶”已經取得了央行頒發的互聯網支付牌照。順豐強大的物流配送能力，足以令對手膽寒。不過，王衛是否會專心跨入電商領域此時還是一個未知數，目前來看，順豐電子商務平台並未做大力推廣。而且電商快遞占順豐快遞的業務比重並不高，同基本都是網購訂單的“四通一達”(申通、圓通、中通、彙通和韻達)相比，順豐的收入是後者的好幾倍，但其電子商務包裹，卻隻占整體業務量的8%。如果順豐快遞堅持做一家純粹的物流公司，則可以在其他物流企業轉做電商之後，獨占剩餘快遞市場，這個市場足以成就其幾百億元規模的營收盤子。
當當網作為曾經的本土B2C老大，發展態勢已被京東商城、天貓超越。李國慶和俞渝夫婦能不能製定出有效的競爭戰略，將決定當當網能不能守在第一陣營，或者說能不能在電商行業裏生存。當當網也開始投入10億元巨資夯實自己的物流體係。其實，當當網早在京東商城、淘寶網建設自主物流體係之前，就已經建有較為完備的物流體係，但到2008年，它相對保守的競爭策略導致其被京東商城超越。
麵對劉強東、馬雲、張近東的強勢競爭，李國慶、俞渝夫婦手裏的籌碼不多，完成在美國紐約證券交易所上市後，當當網的業績似乎並未得到投資者的認可，股價縮水，市值蒸發，李國慶夫婦也似乎缺乏再融資能力。而且，當當網的主要經營商品——圖書業務占比過重，遭到京東商城、蘇寧易購的打壓，未來能否保持競爭優勢？此外，當當網未能有效擴大3C和家電領域的占比，而在日化用品領域，京東商城、蘇寧易購又在強勢進入，當當網優勢何在？作為綜合型電商平台，當當網已經越來越平淡，其未來發展前景似乎不容樂觀。
亞馬遜中國也是一個可以令電商敬畏的對手，這是就其具備的硬件條件和資金實力而言。但如果就戰術層麵而言，亞馬遜中國還是難敵本土型電商。亞馬遜中國潛行中國市場六七年，一直在布局物流體係，就物流能力而言，亞馬遜中國相當令人敬畏。但其價格、商品都不具備足夠的吸引力，更為糟糕的是，麵對中國電商市場快速的價格波動，亞馬遜中國的職業經理人團隊也未能作出有效反應。這主要歸咎於亞馬遜總部對中國市場的理解不深刻，不能在組織架構和對職業經理人授權上作出調整。如果亞馬遜中國未來不能在網絡終端銷售層麵采取更加積極、靈活的銷售策略，它應該轉型為一個純粹的基礎物流供應商，為所有的電商服務。
而那些傳統的互聯網巨頭也在尋找機會進入電商領域，比如馬化騰的QQ帝國開始“二次創業”，將電商作為未來的發展方向。巨大的網站流量和資本實力，一貫作風凶猛的QQ會不會在電商領域複製以往的成功？馬化騰有一個夢想，將騰訊打造成“中國的亞馬遜”，但亞馬遜非常重視的物流是騰訊的短板，馬化騰如何彌補上呢？擅長互聯網思維的馬化騰是否具備做網絡零售商的思維呢？
新浪的曹國偉也對電商躍躍欲試，2011年3月2日，新浪以6600萬美元向紅杉資本旗下的MaxproHoldingsLimited和EverKeenHoldings Limited收購了B2C電商麥考林19%股份，並上線了“新浪團”和“微博微團”。不過，曹國偉麵臨的同樣問題是對零售業的理解力。電子商務的較量不限於互聯網層麵，更多的是供應鏈的較量，沒有後台的物流及適合電子商務的信息係統支撐，新浪空有大量的互聯網流量能夠做好電子商務嗎？
在諸多電商中間，未來巔峰對決似乎會在劉強東和馬雲之間發生嗎？馬雲高喊著：“我就是打著望遠鏡也找不到對手”，劉強東則高喊著：“與馬雲一起打著望遠鏡找競爭對手！”
兩虎相爭令喜歡看熱鬧的人期待，但也令其他電商同行們膽寒，他們很有可能成為兩家惡鬥的“炮灰”。
當然，電商市場還處於群雄混戰階段，商業模式並未最終定型，未來也許有新的商業模式出現，顛覆現有模式，或者由現有模式進化出更高層級商業模式。也或者，在現有電商模式下，衍生出新的商業模式，而其規模甚至超過電商。就比如Google、百度搜索引擎出現之於互聯網一樣，在虛擬的網絡世界，隻要有想象力，總會有新商業模式出現。