當年8月，百度原高級副總裁沈皓瑜加盟京東擔任COO，他擅長上市公司營銷係統管理及信用支付管理；2011年底，凡客誠品原副總裁吳聲加盟京東，他擅長營銷、公關和政府關係；2012年新年前後，宏碁中國大客戶部原負責人藍燁加盟京東任CMO，負責采購工作；Oracle原全球副總裁王亞卿出任首任CTO，負責京東信息係統建設；京東原財務副總裁陳生強出任集團首任CFO，陳生強2007年4月加入京東，曆任財務總監、財務副總裁。
不同背景的高管人員加入京東，如何使新高管團隊融入京東？劉強東的方法首先要尋找那些價值觀、生活態度、事業態度相近的人加盟。劉強東極度討厭誇誇其談、說謊的人，他特別喜歡那些從基層做起來的高管，如果有吃苦耐勞的勁兒，就更讓他滿意了。
在高管加盟京東前後，劉強東和其助理以及京東人力資源副總裁關有民會與加盟高管進行坦誠溝通，將困難、問題、壓力擺在台麵上說清楚，選擇接受者加盟京東。在進入京東之後，劉強東會通過言傳身教的方式，將京東的文化、理念、價值觀灌輸給高管。
而京東的人力資源部門提供強大的內部培訓課程，可以係統化地將京東文化、理念、價值觀灌輸給高管們。通過不斷磨合，高管們很快就會被打造成符合京東口味的人。
什麼是京東的企業文化？概括起來有目標、使命、價值觀，當然還有戰鬥精神。京東的目標：做中國最大，全球前五強電子商務公司。京東的使命：讓購物變得簡單、快樂！京東的價值觀：誠信、客戶為先、激情超越、學習、團隊精神，杜絕浪費。
劉強東特別重視對內部員工的培訓。從2008年開始，京東就開始係統性地搭建培訓體係，並讓人力資源部門的員工兼職。建立內刊《京東人》，改版內網“員工論壇”。劉強東親自擔任公司的首席文化官，第一任金牌講師，身體力行宣揚公司的理念、文化與價值導向。
2010年年初，京東人力資源部將培訓部門拆分獨立運作，外聘專業人士，進行團隊組建、人員配置以及職能劃分、架構。京東有將近400名內訓師，由京東基層優秀員工、基層主管、高階經理、副總監、副總裁組成。培訓體係框架包括：企業文化、入職拓展、職業化培訓、業務進階、管理進階、領導力、執行力，共7個體係。京東培訓部承擔從基礎員工培訓到管理人員的領導力、執行力培訓的所有課程，培訓課件由集團總部的培訓師負責開發。
2009年年初至2012年初，京東員工數量由2100人“瘋長”到20000多人，規模擴大了近10倍，京東培訓係統提供了強大的人員培訓服務。先後搭建“急用先行”培訓體係，開展配送主管的培訓，提升客服“橙色風暴”，為新進員工提供入職、企業文化、基礎業務知識的培訓等。
除了強化內部培訓，劉強東還會把高管送到大學進修。2010年，京東就耗資6000萬元將中高管送到北大、清華、人大、中歐等大學商學院攻讀EMBA課程。
不過，即便劉強東對公司的駕馭能力很強，但京東內部仍然潛伏著一些管理危機，特別是京東的內部晉升機製。比如，外聘高管組成了京東核心管理層，阻斷了京東自己培養的高管上升的通道。劉強東未來如果不能有效解決這個問題，在公司上市後，喪失了上升通道的中高層管理人員很有可能會流失。而京東的“管培生計劃”與老員工之間的利益、職位衝突也是潛在亂源之一，劉強東隻是靠自己的強勢暫時壓製住這種衝突爆發。從長遠看，公司一旦上市，如果沒有辦法解決這個問題，同樣會麵臨員工流失的問題。京東現在處於快速上升期，很多深層次問題都被鮮花掩蓋了，在未來美好前景的誘使下，員工會選擇隱忍內心的挫折感和不滿。那些擁有公司股票的不滿者，在京東上市後可以選擇套現走人。據公開資料，京東股權激勵計劃，不需要員工花行權價認購股權，而是直接贈送給員工。20%～30%的核心員工都可以獲得贈股。這些股份不但有權參與分紅，還擁有投票權。
2011年年底，劉強東給人力資源部定下指標，要求通過各種人力資源的培訓，使京東至少50%的管理人員要來自於內部。如果這個目標能夠達成，將能順利化解京東內部潛在的人事衝突問題。