充分授權背後有嚴格的考核製度做支撐。每個季度，各部門的管理層都必須經受來自上級、平級、下級、下下級的360度的監督和評分。這些考評記錄都會存檔在冊，並與業績掛鉤，作為最終考評高管工作能力和業績的基礎，最終將影響高管們的晉升和獎勵，劉強東個人也必須接受這種考評。360度的考評製度，給高管們帶來的壓力可想而知。
劉強東也被這種考評機製改變著，原來他性子急，對下屬工作不滿意，他會不分場合當眾發飆，後來他開始慢慢收斂自己的脾氣，甚至開始要求自己每天要在早會露8顆牙，用微笑給大家一個好的氣氛。
雖然每個季度寫360度考評，按不同的層級，從員工到管理層大概要寫幾十到幾百份考評報告，花上兩個小時到一天的時間。在外人看來，這完全是浪費時間，但劉強東不這麼看，他堅持在京東內部推行這種製度，還不斷聘請第三方人力資源公司改進公司的考評模板，適應不同時期公司的考評要求。
通過充分授權、集體溝通加嚴格的考評，劉強東可以安心地從瑣碎雜事中脫身，專注於戰略層麵的思考。空閑時間，劉強東就趴在網站上看留言，跟用戶溝通感情，獲得一手的市場信息，更好地進行戰略思考。
3．不做“好好先生”，關鍵時刻堅持自己的選擇
京東發展的每一個關鍵時期，都體現出劉強東的戰略規劃能力。早在京東還隻是專注於3C數碼產品銷售的時候，劉強東已經開始思考京東的未來。在2007年的時候，京東已經開始有向綜合性電商轉型的想法，劉強東仔細對比了京東、國內競爭對手和美國同類電商數據後發現，做細分領域電商，發展到一定時期後，一定會遇到瓶頸。到那時，公司的增長速度就會下降，而市場份額就有可能被侵蝕。細分領域電商碰到瓶頸後再想轉型會很困難，所以京東早就做好準備要轉型。
劉強東每一次提出來的戰略思想無一都會引發內部或行業爭論，比如，2005年關閉門店，2008年上線百貨，2009年自建物流團隊等，他的很多思想在內部或行業裏都比較超前，甚至投資人也並不理解劉強東，好在他掌握董事會話語權，能夠使戰略得到貫徹。事後證明，他提出的戰略都是正確的。
劉強東認為，一個優秀的管理者在執行層麵，要高度民主、放權，不能隨便幹涉；戰略層麵則要專製。他特別喜歡看英國前首相撒切爾夫人傳記。撒切爾夫人在英國從政12年間，發生了很多大事，她從不屈服，始終堅持自己的政治經濟政策，使當時英國經濟保持良好態勢。這對劉強東影響很大，他認為，一個優秀的領導人，必須要做大多數人看不到、想不到的事情，要堅持自己的選擇，而不是取悅多數人，關鍵時刻要力排眾議。
2009年開始，隨著C輪各路投資者的加入，劉強東和京東團隊在戰略上投入更多精力。原來，京東一年開一次“閉門戰略會議”，此後，一年要召開好幾次“閉門戰略會議”。“閉門戰略會議”有時甚至長達兩三天。劉強東認為，京東規模越來越大，如果不在戰略層麵多加考慮，會發生重大的管理事故。
2010年京東開始專門招聘戰略規劃方麵的人才。劉強東曾經向采訪他的媒體展示一本厚達900頁的發展計劃書，這個計劃書把京東未來發展的方方麵麵都規劃得很詳細。
第一個五年計劃，京東成為中國B2C行業第一名已順利達成。2011年起，京東進入第二個五年計劃期，在900多頁紙的《風起2015》規劃書裏，京東提出要成為國內體驗最好的電子商務公司。按照京東規劃，第三個五年計劃期內，京東將打造一條強大的供應鏈，在有京東參與的地方，形成健康的購物生態鏈，使京東交易額超過千億元。
4．電商人才隻是一個傳說，京東用文化及價值觀塑造團隊
2011年下半年，劉強東開始調整京東組織機構，他把京東按職能劃分為五大業務線，包括營銷體係，倉儲配送客服運營體係，信息係統，人事、法務及基建，財務和戰略。在每條業務線上設置一名C×O，包括：COO、CTO、CMO、CFO、CHO。五名C×O構成京東核心管理層，分管京東14個部門、6個大區、1個監察審計部門，共21個高管，C×O向CEO劉強東彙報。