第十章 價值觀成就傳奇
京東規模不斷膨脹，劉強東的管理能力及京東的組織體係似乎並未受到衝擊。這得益於劉強東的授權管理方式和京東的企業文化、價值觀。
1．“金噴壺獎”得主不斷調整自我，謹遵兩項原則
隨著京東不斷做大做強，劉強東也逐漸成為社會知名人物，各種應酬增多——需要參加各種會議，安排同行間互相參觀，接受媒體及投資人的采訪或拜訪。劉強東原來隻需要在電腦前盯著電腦屏刷、回複留言，突然間生活被放大，他需要不斷調整自我，應付各種各樣的人。
2010年開始，劉強東陸續在新浪、騰訊、網易開通個人實名認證的微博，一肩挑起了京東新聞發言人的重任。
整體說來，劉強東並沒有大的過失。估計唯一讓他難堪的事是2011年，媒體記者送給他“金噴壺獎”，這說明他還需要繼續磨煉，摸索出一套與媒體打交道的方法。馬雲就非常擅長此道，利用媒體喜歡獵奇、追逐熱點的特性，經常把自己公司內部的郵件，偷偷發給幾個熟悉的媒體記者，然後以媒體記者獨家獲得消息的方式，將馬雲要表達的意思表達出來，引發媒體瘋狂跟進，這種模式國美電器也擅長。劉強東和張近東很相似，在這方麵都不太擅長。
京東在各地買地建大量的物流倉儲，必須與各地政府打交道，政商關係一直是所有規模做大了的中國企業家必須學習的課程。劉強東最開始創業的幾年，工商、稅務的辦事人員一個都不認識。工商稅務登門核實企業信息，劉強東也是公事公辦，把公司賬本交給對方，由著他們核實，沒有請客吃飯，更沒有過年過節送禮的想法。反正京東的賬目清清楚楚，如果有問題，自己接受處罰，沒錯的話，該怎麼樣，就怎麼樣。
劉強東希望京東能夠更加平穩地走下去，因為他自認做企業很規矩，所以心裏也比較坦然。不過，企業規模大了，社會影響大了，涉及方方麵麵的利益，企業家必須認真對待。京東這麼大一家公司，想躲開政府是辦不到的，劉強東開始調整自己不願意與政府官員打交道的習慣。他把政府當做公司的合夥夥伴看待，他希望與政府建立一個更好的溝通交流渠道，能夠讓政府更多地理解京東，知道京東在做什麼，能給社會帶來什麼價值。現在京東需要接受各地市長或者市委書記的參觀，這些都是企業需要麵臨的新課題。
劉強東與政府官員打交道，有兩項原則：第一，不做違法的生意，不偷稅漏稅；第二，加強溝通，爭取獲得政府更多的理解和支持。
2．每天早上開會堅持13年，
對高管不保留任何商業秘密
截止到2011年年中，京東有14個部門、6個大區、1個監察審計部門。總共有22個高管（含一名助理）由劉強東直接負責。劉強東一個人要管理這麼多人，顯然管不過來，他選擇對高管充分授權。通過這種方式，劉強東即便出差在外，高管們也不會頻繁電話“騷擾”他。高管可以寫郵件將本周工作總結、下周工作計劃、需要申請資源配合等內容發給劉強東。
劉強東相信高管們的專業性、業務能力都比自己強，無需他去操心具體事務。比如京東采銷副總裁，可以完全負責所有的采購合同和采購金額，無需劉強東過問，京東一年兩百多億元的采購額，劉強東照樣大膽授權。
京東內部充分授權的方式已經堅持了多年，漸漸成為一種企業文化，但這也會讓一些剛加盟的高管產生誤會，劉強東可能兩三個星期都不會找新加盟高管溝通，讓新人感覺到自己的部門不被重視。劉強東覺得，自己在麵試的時候，已經把公司的第一、第二個五年戰略規劃詳細地告訴對方了，新加盟高管應該做什麼不需要再明確交代。
相較於一對一的溝通，劉強東更喜歡集體溝通。京東每天有一次早會，每月有一次經營分析會。集體溝通效率高，且溝通充分，各部門管理層能相互了解，便於製定配合政策。
京東早會製度已經實行了13年，每天早晨8:30舉行，劉強東如果不出差或者有其他事務，哪怕前天晚上淩晨3點睡覺，隔天早晨也會趕在8:30前坐在會議室裏開會。京東總部和各地分公司的頭頭腦腦，在半個小時左右的時間裏，有事說事，沒事散會，會議效率很高。這也已經成為京東的一種文化。
每個月，京東會召集總部高管召開經營分析會，劉強東都會把京東的核心財務數據通報給公司高管。比如，公司賺了多少錢、虧了多少錢、重點花在哪些地方。雖然這樣做，有可能泄露京東的內部機密，但劉強東認為，這樣做可以讓高管們更加清楚自己的職能分工，充分了解公司的現狀、困難及未來該怎麼達成公司及部門的目標。京東過去3年的所有財務數據，每個月都會不斷拿來讓高管們回顧、對比、分析。京東對高管們不保留任何商業機密。