第八章 接班後的人員安排
家族成員的轉型
接班人掌權之後，家族成員的角色定位是什麼？家族成員應該擔負什麼樣的責任？ 這些也是接班之後需要考慮的重要問題。
在很多家族企業的座談會上我發現，不少家族成員都有這樣的困惑：把事做好了別人會認為天經地義，是你們應該做的，因為財產是你們家族的，你們有責任去維護這個企業，把事做好是應該的。但是，一旦家族成員在少帥接班的過程中出現一點問題，甚至說錯一句話，做錯一點事，人們就會放大這種錯誤。這種情況不僅會造成接班過程中家族成員的尷尬處境，而且會對少帥產生負麵影響，因為人們會認為是少帥管理不善，縱容家族成員，才導致家族成員出現這樣那樣的問題。因此少帥接班後，家族成員需要重新定位和轉型。這也是一種使命。
轉型的核心內容是家族成員要適應公司現在和未來發展的要求，提高業務能力和管理水平，處理好與接班人及其新團隊的關係。家族成員與一代創始人的交流可能更自由、更隨意一點，但是到二代接班的時候，還用這種隨意的方式進行交流和管理就會出現問題。尤其是比較大的家族企業，發展更要強調規則，所以家族成員麵臨的是職業化和專業化的轉型，麵臨與職業經理人和諧共處的問題。這對家族成員來說都是考驗。
在處理家族成員問題時接班人往往會投鼠忌器。實際上，一代接班人也有這方麵的困惑。我在進行家族企業培訓時，有時會遇到這樣的情況：有這樣一個親戚，他曾經做過貢獻，但他破壞了現在製定的製度和規則，給企業造成了損失。按理說這種情況他應該受到處罰，但是處罰的話不僅他受不了，接班人自己也沒法麵對他。這種現象在家族企業比較常見。出現這種情況時，接班人確實會左右為難，結果導致懲罰經常實施不了，企業內部議論紛紛，不僅對企業建立規則和實現製度化管理產生阻礙，而且不利於接班人樹立威信。所以，在企業內部建立一個公正、透明的獎懲機製是必要的。當家族成員犯錯誤時，少帥必須“剛正不阿”。
家族成員自己也必須具備危機意識，客觀認識自己。看看自己能否理解公司未來的發展定位，思考自己在這個公司還能夠發揮什麼作用，及時發現自己的不足並努力去改進，甚至是完全轉型。家族成員要主動去適應企業的發展，而不可能讓企業戰略的製定依據自己的意願進行。如果家族成員不能清醒看待自己，不能搞清自己的定位，不能盡力去輔佐接班人，不能很好地跟經理人打交道，家族成員就會成為企業前進的絆腳石，成為少帥順利接班的阻礙。
職業經理人的定位
在企業中引入職業經理人機製是不可阻擋的趨勢。職業經理人如何在家族企業的傳承中對自己進行定位，如何在少帥的接班過程中發揮重要作用呢？
第一，要有意願和責任感去幫助接班人
很多接班人在組建自己的團隊時都會引入職業經理人。職業經理人機製實際上是企業所有者與職業經理人之間建立的一種契約機製，是建立在雙方誠信的基礎之上的。幫助企業所有者成就事業是職業經理人的一種職業道德。而且，從職業經理人個人發展的角度來說，接班人不能成功意味著職業經理人失去很多發展機會。盡管職業經理人可以找到其他企業“棲身”，但是融入一個新的企業、獲得新企業的信任又是一個漫長的過程。所以，無論是從職業道德的角度，還是從個人發展的角度，職業經理人都應當有責任和意願盡力幫助少帥成功。
第二，要客觀看待自己
職業經理人要對自己在這個企業的角色和作用有一個清楚的認識，對自己進行正確的定位。職業經理人需要思考：企業的發展正處於一個什麼樣的階段，這個階段最需要什麼，自己可以為企業做什麼；怎樣處理好自己與接班人的關係，與企業家族成員的關係，與其他職業經理人的關係；現在的這個平台適不適合自己，現在的企業存在什麼嚴重的問題，自己有沒有能力輔助接班人，等等。職業經理人既不能高估自己的能力，也不能妄自菲薄。
中國目前職業經理人的契約精神還相對欠缺，高看自己的現象比較普遍。職業經理人進入企業時，可能一開始還能夠放下架子，踏實工作。但是到了一定階段，他們為企業的發展做出了一定的貢獻時，有一些職業經理人開始認為，沒有他就沒有企業的今天，開始驕傲自滿、獨斷專行，或者懈怠行為和抱怨增多。這是萬萬要不得的。為企業發展出謀劃策本來就是職業經理人的分內之事，出成績是職責所在，而且這也不是職業經理人一個人的功勞，而是靠整個團隊的合作。職業經理人一定要正確認識這一點。
第三，職業化
職業化是職業經理人應該具備的最重要的素質。職業化應該成為職業經理人的行為準繩，是職業經理人最顯著的特點。職業化包括兩個方麵的內容：
一是擁有獨立的精神。不管是在輔佐接班人的過程中，還是在與企業家族成員打交道的過程中，都要在和諧相處的基礎上堅持自己的意見，尤其是在原則性的問題上。
二是過硬的專業技能。職業經理人的作用就在於，在自己的領域充分發揮作用，為接班人出謀劃策，對內促進企業管理的規範化，對外推動企業的發展。
在中國，職業經理人在職業化方麵還是非常欠缺的。這不僅跟職業經理人自身意識的缺乏有關，也跟中國當前的社會環境有關。總之，職業經理人的職業化對企業的發展至關重要。
80後周釩：新活力新未來
一直以來秉持穩健發展策略的周林公司，讓從小接受西方教育的周釩有點不適應。“在我讀書期間，當過一些企業的顧問。這種經驗讓我看到了周林公司存在的差距，至少是在我的教育背景下認為是差距的地方。”周釩認為。
周釩入主公司後，就開始醞釀為企業注入新鮮血液的計劃。兩位具有海外留學背景的職業經理人柳達、關傑被聘任為周林公司的副總裁，柳達主管銷售，關傑負責市場。
曾經在北京醫藥股份有限公司擔任過副總經理的柳達在醫藥行業工作多年。他選擇從國企到周林公司這樣一個民營企業，正是看中了具有高速增長潛質的醫療器械行業。“醫療器械領域還屬於一種待開發的狀態，我相信在未來一段時間內，這個行業會有長足的發展。當然，我和周釩都有在美國生活的經曆，比較容易溝通。這也是我加入周林公司的一個原因。人
總是希望能在一個相處愉快的環境中工作。”柳達說。
而關傑的加入，據他本人描述在很大程度上是因為周釩的一句話——“大家一起來創業吧”。“當時周釩對我說這句話的時候我真的被這個小夥子打動了，我覺得他的心態很好，並沒有因為這家公司是他父親創建的而有什麼優越感，他也是憑自己實力在奮鬥。”
“我最初做過醫生，後來又在外企工作了十來年。”關傑坦言，以前也有很多的民企找過他，“但是我都不敢輕易動，我也是看到了醫療器械行業的發展空間，而周林公司在這一領域有著自己的品牌形象。再加上被周釩的態度打動了，所以毫不猶豫地選擇了這家公司。”
就這樣，周林公司新的管理團隊誕生了。
新的管理團隊就位，開始為周林公司“把脈”，進行從上到下的改革。
“剛開始入手管理還是有困難的。我記得第一次參加年會，開完後我和柳達互相看看，都挺感慨。”周釩坦言道，“當時我覺得企業還是缺乏一種活力，我們要打造自己的企業文化。”
此後，周釩帶領新團隊從管理理念、規章製度、部門設置、員工考核等方麵對公司進行了調整。“我們將銷售、市場、運營等部門進行了細分，新設立了IT部門用來加強全國範圍內門店之間的聯係，還製定了員工手冊等等。”周釩說，“我想為公司帶來新的管理思想與理念。經營企業就像在打仗，最起碼要在自己的能力範圍內把裝備配到最好。”
作為周釩得力幹將的柳達，對分管的銷售業務進行了升級改造。根據周林公司的實際情況，他們對銷售區域做了新的規劃，並且拉開了銷售人員管理的層級。從銷售經理中選拔優秀的人才，激發他們的潛力。層級劃開了，以前有四五十個經理直接向柳達彙報工作，現在變成了七個，工作效率得到了提高。
新舉措、新方法的出台，不可避免地會與原有企業團隊產生一些碰撞。“我們新老團隊的融合還是比較順暢的，盡管有些小插曲，但整體上很順利。”周釩表示。
“公司的整體環境在發生改變，但是我們需要原有的團隊，尤其是那些跟著周林公司超過十年的老員工們，他們依賴於企業，也很有經驗。”以周釩為首的新的管理層，在績效考核與人情關懷上尋找到了平衡點。“作為管理者，我有責任和義務去‘帶’好這個團隊，拉著每個人往前走。”
在新老團隊的共同努力下，周林公司2008年、2009年順利完成銷售目標，其中，2009年的銷售額同比增長了40％。2010年，周釩會帶領他的團隊向銷售收入增長50％的目標邁進。
資料來源：新華網文/楊淑君
周釩接班以後，在企業中引入職業經理人，搭建了一個好團隊。在邀請職業經理人關傑加盟公司時，一句“大家一起來創業吧”打動了關傑。這一案例，引發我們思考的是：企業的
哪些因素可以吸引優秀職業經理人的加入？我想有三個因素：一是必要的薪酬，這是基礎，但不是唯一的因素，甚至不是最重要的因素；二是創業平台和未來前景；三是企業所有者的為人、用人理念和創業激情。企業接班人可以從這個例子中吸收經驗，從提高自身素質開始，同時搭建一個好的平台，吸引優秀的職業經理人加入自己的團隊，共同推動企業的發展。
形成安全的“鐵三角”結構
除了接班人自己的修煉、家族成員的轉型和職業經理人的助推這三方麵各自的努力之外，三者的融合也是很重要的。如果接班人、家族成員和職業經理人能夠達成完美配合、形成“鐵三角”結構，這對企業的穩定發展意義重大。
這裏需要思考的問題有：
整個團隊中家族成員的比例；
職業經理人的比例；
哪些崗位是職業經理人；
哪些崗位是家族成員；
過去的老臣有多少還留在企業裏，有多少已經轉移了；
有多少新人進來，他們是創始人安排進來的，還是二代在接班的時候帶進來的；
……
這些問題都是接班人掌權之後要麵對的，是應該在接班之前就要考慮和規劃的。
關於家族成員、職業經理人在企業中的比例，並沒有一個絕對的標準。我們在谘詢實踐中會結合企業的發展階段來考慮這個問題。在企業發展初期，基本是家族成員自己人打天下，比例自然高；企業進入成長期以後，情況就會發生變化。僅靠家族成員不僅人手不夠，而且其中一部分人也已經不適應企業發展的要求，會落伍，這個時候招聘職業經理人進入企業是自然的，更是必要的。盡管如此，這一階段高管團隊中職業經理人比例也不會太高，據我的觀察常常是30%左右。
到企業規模再擴大，不少家族企業會采取大規模引進經理人的做法，企業中會出現“去家族化”現象，目的就是讓企業規範發展。一些知名企業，如浙江世友木業有限公司，高層中職業經理人占了90%以上，中層職業經理人比例則更大。實際上“去家族化”理念在不少家族企業創始人中是能夠被認同的，但到了實際操作時困難就較大，因為創始人往往容易“被情感綁架”。
我提出的一個基本思路是：人情關係可以家族化，企業運作“非家族化”。柳傳誌說，聯想要做沒有家族的家族企業。而對於家族企業，則要做有家族的非家族企業。最大限度做到“人盡其才”，是家族企業順利傳承的重要保證。
我最近去河北某個並不發達縣城的一個家族企業調研，發現這家企業股權被創始人一人掌控，但企業除一名家族成員擔任高管外，其餘高管職位全部由職業經理人擔任，包括總經理職位。在企業的實際運作中，都是由總經理說了算。這名創始人才43歲，他開放的用人思維讓我們驚歎。
打造“鐵三角”結構以保證企業穩定發展，可以通過以下幾個方麵來進行：
首先，需要一代創始人下工夫
通過對大量家族企業的觀察發現，如果創始人善於掌控局麵，接班人、家族成員以及職業經理人的融合就會比較順利。因此創始人首先要從人才戰略高度規劃好接班後的“融合”問題。接班後如果人才結構相對合理，融合度會高一些；結構不合理，比如家族成員過多，部分成員又缺少職業素養和專業水準，就會產生很大的負麵效應，融合難度就會加大。此外，創始人要在企業中提前約定好規則，為接班人接班後在企業中建立製度和規範打下基礎。在嚴格的製度下，人際關係方麵的矛盾就會減少，融合就會容易些。
其次，經理人要努力
在中國目前的市場環境下，很多企業所有者對任用職業經理人都持懷疑態度，但是迫於企業發展、擴張的壓力，又不能不用。因此，職業經理人的忠誠度成為他們能否被任用的一個關鍵因素，也是家族與職業經理人融合的重要條件。失去了這一條，融合就是一句空話。職業經理人應該認識到，家族企業在很多方麵與一般的外資、合資企業差異很大，比如按程序辦事這一項，不少家族企業往往做得還不夠，“人情化”特點明顯。這就要求經理人不能太“嬌氣”，不要“硬碰硬”，而是在堅守原則底線的同時，保持適當的靈活性，創造時機促進變革。否則不僅無法實現自己的抱負，還容易“水土不服”，“出師未捷身先死，長使英雄淚滿襟”。
再次，關鍵時刻，接班人要勇敢站出來
通過對大量企業的調研我觀察到一個現象：不管這個企業過去是否用過職業經理人，接班人在企業中引進高級職業經理人後，如果接班人不能在製度問題上堅持原則、與職業經理人站在同一專業立場，通常職業經理人在企業的“存活率”就會很低，一年不到就離去的情況時常發生。所以對於接班人來說，既然選擇了職業經理人，就應該適當放權，相信職業經理人。當職業經理人在工作過程中遇到管理矛盾或出現失誤時，少帥要勇敢站出來，維護原則和底線。這樣做不僅能讓經理人感到企業對他們的重視，少帥對他們的重視，而且會讓家族成員逐漸認識到按規則辦事的重要性，有利於他們的融合。
最後，形成“現代家文化”
要在企業中營造“家”的氛圍，培養員工對企業的認同感，使每一個員工都把自己視為企業大家族的一員，增強企業的凝聚力。團隊精神是“現代家文化”的一個重要內容。要積極倡導愛家、愛企業、愛同事、愛客戶的理念，造就互相幫助、互相學習、互相認同、互相激勵、共同進步的企業氛圍。但是需要注意的是，這裏所說的“融合”、“家文化”，決不是一團和氣。企業裏一團和氣，大家都隻做老好人，不按規則辦事，這種危害更大。